9. Kết cấu đề tài
2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực
Viễn thông Đồng Nai đã có những thời kỳ phát triển bùng nổ, nguồn nhân lực được cấp tốc đào tạo từ nhiều nguồn và với nhiều hình thức, do đó nguồn nhân lực của Viễn thông Đồng Nai còn nhiều bất cập về cơ cấu, trình độ chuyên môn và giới tính… Trong tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay Viễn thông Đồng Nai đang bố trí, sắp xếp lại lao động theo tình hình phát triển kỹ thuật công nghệ và phù hợp xu hướng của ngành dịch vụ, xu thế của thị trường.
2.2.1.1 Số lƣợng lao động
Bảng 2.3: Số lƣợng lao động theo các năm 2008-2012
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Lao động 600 640 630 610 600
( Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai )
Hình 2.5 : Số lƣợng lao động từ năm 2008-2012
Nhận xét: Từ năm 2008, theo quyết định của chính phủ tách hạ tầng và nguồn lực Viễn thông ra từ Bưu điện tỉnh Đồng Nai thành lập Viễn thông Đồng Nai với tổng số 600 lao động, tính đến ngày 31/12/2012 thì số lượng nhân sự đã có xu hướng biến động theo chiều hướng giảm, phản ánh đúng tình hình thị sản xuất kinh doanh của VNPT Đồng Nai đang gặp nhiều khó khăn trước tình hình cạnh tranh rất gây gắt.
2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính
Bảng 2.4: Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính, tính đến tháng 12/2012.
(Nguồn: Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai.) Nhóm tuổi Giới tính Tổng số Nam Nữ Dưới 25 70 30 100 Từ 26-35 140 25 165 Từ 36-45 150 40 190 Trên 45 100 45 145 Tổng số 460 140 600
(Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai )
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính, tính đến 12/2012
(Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, tính đến 12/2012 Nhận xét:
- Theo bảng số liệu cho thấy số lượng lao động từ 36-45 chiếm 32%, số lượng lao động trên 45 tuổi chiếm tỷ lệ : 24 %, cho thấy số lao động lớn tuổi chiếm tỷ trọng cao. Theo đặc điểm của ngành đòi hỏi nhân viên kỹ thuật phải nhanh nhạy nắm bắt công nghệ và tự tổ chức công tác bảo dưỡng khai thác mạng lưới đòi hỏi nhiều sức
khoẻ, thì hiện nay với nguồn lực này VNPT Đồng Nai sẽ gặp nhiều khó khăn trong bố trí sắp xếp.
- Cơ cấu lao động theo giới tính, Nam giới chiếm 77%, hầu hết phục vụ công tác trực điều hành, vận hành, khai thác, ứng cứu xử lý hệ thống Tổng Đài chuyển mạch, Trạm BTS Vinaphone, hệ thống IP DSLAM; Công tác bảo dưỡng mạng ngoại vị …trên toàn mạng lưới, trong tình hình công nghệ kỹ thuật ngày càng tích hợp, do đó VNPT Đồng Nai cần sàng lọc bố trí công việc hợp lý.
2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo chức năng và trình độ.
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo chức năng và trình độ, tính đến tháng 12/2012.
STT Các đơn vị Sau đại học Đại học Trung cấp Sơ cấp PTTH Tổng cộng 1 Khối quản lý 4 12 16 2 Phòng đầu tư xây dựng 14 5 19 3 Phòng mạng dịch vụ 1 16 2 19 4 Phòng TC-KT 17 4 21 5 Phòng THHCQT 8 5 10 6 29 6 Phòng KHKD 1 12 5 18 7 Phòng TCLĐTL 8 6 14 8 Khối kỹ thuật 51 213 109 373
9 Khối kinh doanh 3 23 42 23 91
Tổng cộng 9 161 282 142 6 600
(Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
Hình 2.8: Cơ cấu lao động gián tiếp và trực tiếp, tính đến 12/2012
(Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
Hình 2.9: Cơ cấu lao động khối kinh doanh và kỹ thuật, tính đến 12/2012 Nhận xét qua bảng và các hình cho thấy thực trạng:
- Tổng số lao động gián tiếp sản xuất: 136 lao động
- Tổng số lao động trực tiếp sản xuất: 464 lao động + Số lượng lao động khối kỹ thuật: 373 lao động
Trước sự thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng và công nghệ kỹ thuật viễn thông liên tục biến đổi, hệ thống giám sát tự động được đưa vào mạng lưới, cho thấy các tỷ lệ trên chưa thật hợp lý, VNPT Đồng Nai cần phải sắp xếp bố trí lại:
+Trong đó giảm khối lao động làm công tác quản lý – tham gia lao động gián tiếp để bố trí tăng khối lao động trực tiếp.
+Tổ chức đào tạo nghiệp vụ kinh doanh để VNPT Đồng Nai có thể bố trí nguồn lực khối kỹ thuật sang phục vụ lĩnh vực kinh doanh trong thời gian tới.
2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác.
(Nguồn : Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai.)
(Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
Hình 2.10: Cơ cấu lao động thâm niên công tác, tính đến 12/2012. Nhận xét: Số lượng CNV có thâm niên công tác dưới 5 năm là 130 người chiếm tỷ lệ 22% ; thâm niên từ 5-15 năm là 220 người chiếm 36% , trên 15 năm là 250 người
Thời gian làm việc < 5 năm 5-15 năm >15 năm
Số lao động 130 220 250
chiếm tỷ lệ 42% chiếm tỷ lệ rất cao, cho thấy lực lượng cán bộ của VNPT Đồng Nai đã lớn tuổi, trước sự biến đổi của công nghệ viễn thông thì kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định mà là khả năng cập nhật kịp thời kiến thức kỹ thuật công nghệ mới của nhân viên là yếu tố quyết định, do đó với cơ cấu này là một thách thức to lớn đối với VNPT Đồng Nai trong thời gian tới.
2.2.1.5 Biến động nhân sự
Bảng 2.7: Số lƣợng lao động biến động theo các năm 2008-2012.
(Nguồn : Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai.)
(Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
Hình 2.11: Tình hình biến động lao động của công ty, tính đến 12/2012 Nhận xét: Trong giai đoạn 2010-2012 nhân viên biến động giảm, nhân viên đã có hiện tượng nghĩ việc, qua phân tích tìm hiểu nguyên nhân thì cho thấy nhiều doanh nghiệp Viễn thông mở rộng mạng lưới tại Tỉnh Đồng Nai, cần một lực lượng lớn lao động để triển khai các dự án, nên tổ chức tuyển mộ nguồn lực kỹ thuật mà chủ yếu là thu hút nguồn có sẵn từ VNPT Đồng Nai, với các chính sách đãi ngộ hấp dẫn đã lôi kéo một lực lượng lao động kỹ thuật cao, điều này rất đáng lo ngại, việc cắt giảm bớt
Năm 2008 2009 2010 2011 2012
Nhân viên mới 30 10 7 10 15
nhân sự là xu hướng đúng nhưng Viễn thông Đồng Nai nên có chính sách để giữ người giỏi, điều chỉnh nhân sự không đáp ứng yêu cầu của công việc .
2.2.2 Phân tích thực trạng thu hút nguồn nhân lực 2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
VNPT Đồng Nai trong 2008-2010 hoạt động theo chỉ tiêu, kế hoạch được Tập đoàn VNPT giao, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành nhiệm vụ được giao là chính. Do đó, việc công tác hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch được phân công công việc, không có chiến lược nguồn nhân lực một cách cụ thể.
Từ khi thị trường viễn thông có nhiều Doanh nghiệp cùng khai thác, thì công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai đã có những bước cải tiến đáng kể. Tuy vậy, một mặt là do còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp Nhà nước, mặt khác chất lượng nguồn nhân lực làm công tác quản lý còn nhiều hạn chế nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại công ty còn sơ khởi với qui trình đang áp dụng như sau:
Các bước thực hiện
Tổ chức triển khai thực hiện Giám đốc xem xét và cho ý kiến phê duyệt
Trưởng phòng tổ chức lao động tiền
lương Phòng TCLĐTL rà soát khả
năng cung cầu, xây dựng kế hoạch ,chương trình nhân sự Các đơn vị cơ sở xác định nhu
cầu nguồn nhân lực
Trưởng các đơn vị cơ sở Các đơn vị xác định nhu cầu
công việc Bước 1 Đơn vị thực hiện Quy trình thực hiện Bước 2 Bước 5 Bước 4 Bước 3 Trưởng các đơn vị cơ sở Giám Đốc Trưởng phòng tổ chức lao động tiền lương
(Nguồn: Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai)
Hình 2.12: Qui trình hoạch định nguồn nhân lực.
Quy trình thực hiện qui hoạch nguồn nhân lực bao gồm các bước sau:
-Bước 1: Các đơn vị xác định nhu cầu công việc, Trưởng các đơn vị căn cứ vào tình hình kế hoạch giao xác định khối lượng công việc.
-Bước 2: Nhu cầu lao động, từ khối lượng công việc tăng hay giảm theo kế hoạch , Trưởng các đơn vị tính toán nhu cầu tăng giảm lao động.
-Bước 3: Phòng TCLĐTL tổng hợp từ các đơn vị cơ sở, xác định số lượng, vị trí …lập kế hoạch tuyển dụng trình kế hoạch nhân sự Giám đốc xem xét phê duyệt.
-Bước 4: Giám đốc rà soát kế hoạch nhân sự trên định hướng mục tiêu của đơn vị để có quyết định.
-Bước 5: Căn cứ vào ý kiến chỉ đạo của Giám đốc, hoàn thiện kế hoạch hoạch định nhân sự và triển khai thực hiện.
Nhận xét về công tác hoạch định nguồn nhân lực:
+ Ưu điểm: công tác hoạch định còn sơ khởi, phù hợp với nhu cầu thực tế tại các đơn vị cơ sở trong lộ trình ngắn hạn.
+ Khuyết điểm: công tác hoạch định nguồn nhân lực này chưa tính tới yếu tố tác động thay đổi trong môi trường kinh doanh do đó về dài hạn thì chưa thể phù hợp. Đặc biệt là khi thực hiện mở cửa thị trường viễn thông theo lộ trình WTO thì thị trường viễn thông, ngoài các doanh nghiệp trong nước hiện tại, sẽ có thêm các doanh nghiệp viễn thông nước ngoài tham gia, với nhiều kinh nghiệm và tiềm lực vốn mạnh sẽ gây ra rất nhiều thay đổi và tính cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt.
2.2.2.2 Phân tích công việc
-Hiện trạng: Công tác phân tích công việc tại VNPT Đồng Nai đang được thực hiện như sau :
Khi có một công việc mới hoặc điều chỉnh nội dung công việc nào đó thì Giám đốc ra quyết định thành lập bộ phận đảm nhiệm, Phòng TCLĐTL phối hợp với Trưởng phòng nghiệp vụ có nhu cầu tuyển dụng tiến hành lập bảng mô tả công việc, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn công việc, nêu rõ chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, các mối quan hệ của các thành viên trong phòng mình phụ trách.
Từ mục tiêu mà phòng được giao, Trưởng phòng nghiệp vụ bằng kinh nghiệm thực tế và quan sát, chọn lựa các nội dung chính, Các mối quan hệ của công việc xây dựng bảng phân tích công việc, bảng hướng dẫn công việc cho nhân viên dưới quyền gửi Phòng TCLĐTL trình Giám đốc phê duyệt, phát hành để triển khai cho các nhân viên thực hiện.
Nhận xét về công tác phân tích công việc
- Ƣu điểm: Trưởng phòng nghiệp vụ là người trực tiếp xây dựng bảng phân tích công việc nên nắm sát công việc, hiểu được vai trò và nhiệm vụ, mục tiêu của phòng do đó xây dựng bảng mô tả công việc sẽ chính xác, phản ánh được yêu cầu thực tế.
- Khuyết điểm:
Trưởng phòng nghiệp vụ đôi khi không nắm rõ về công tác TCLĐTL nên chắn chắn không có kinh nghiệm về nhân sự nên chưa có kỹ năng về xây phân tích công việc, bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc.
Các Trưởng phòng nghiệp vụ dựa trên kinh nghiệm và từ mục tiêu xây dựng bảng mô tả công việc, do đó sẽ thiếu đi việc quan sát trải nghiệm thực tế; các tiêu chuẩn chưa rỏ.
Các Trưởng phòng nghiệp vụ luôn mong chọn nhân sự tốt do đó thường đề cao tiêu chuẩn công việc để rút nhân sự giỏi vì vậy mâu thuẫn với thực tế của doanh nghiệp là phải hài hòa bố trí nguồn lực nội tại.
Chưa xây dựng được bảng mô tả công việc chi tiết một cách khoa học cho từng vị trí công việc. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia.
2.2.2.3 Tuyển dụng
Quý 1 hằng năm, căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động thực tế tại các đơn vị cơ sở…có nhu cầu tuyển mới sử dụng lao động. Các đơn vị cơ sở lập nhu cầu nhân sự và có bảng thuyết minh chi tiết. Khi được Ban giám đốc VNPT Đồng Nai chấp thuận, phòng TCLĐTL sẽ chuẩn bị và làm thông báo tuyển dụng,
- Qui trình tuyển dụng : Thông báo tuyển dụng Thu nhận hồ sơ Phỏng vấn Quyết định tuyển dụng (Nguồn Phòng TCLĐTL-VNPT Đồng Nai) Hình 2.13: Qui trình tuyển dụng
Nhận xét về công tác tuyển dụng:
+ Ƣu điểm: trình tự thủ tục nhanh, đáp ứng nhu cầu thực tế của các đơn vị trong ngắn hạn ở trong giai đoạn ngành Viễn thông phát triển mạnh .
+Khuyết điểm: Qui trình tuyển dụng còn sơ sài chưa tính đến chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn; thiếu quá trình đánh giá kết quả tuyển dụng, tính toán chi phí tuyển dụng.
Bảng 2.8 : Đánh giá về công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực
Số mẫu Nhỏ nhất Lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Kế hoạch tuyển dụng được xây dựng từng
năm. 150 1 5 3,72 1,050
Chính sách tuyển dụng nhân sự của Cty
theo quy trình rõ ràng. 150 1 5 2,36 1,244
Công ty áp dụng các hình thức quảng cáo
tuyển dụng phù hợp, dễ dàng nhận biết 150 1 5 2,79 1,001 Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn
nhân sự cụ thể, rõ ràng. 150 1 5 2,35 1,216 Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển
dụng tại công ty. 150 1 5 2,62 1,329
Số người trả lời câu hỏi 150
( Nguồn : Trích từ phụ lục 3”kết quả khảo sát CBCNV, T5/2013 “). Nhận xét: Theo kết quả khảo sát, ta thấy:
- Khi được hỏi: “Anh/ Chị nhận xét về kế hoạch tuyển dụng được xây dựng từng năm”, có 5 người rất không đồng ý chiếm 3,3%, 15 người không đồng ý chiếm 10%, 34 người trung lập chiếm 22,7%, 59 người đồng ý chiếm tỷ lệ 39,3%, 37 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 27,4%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 3,72.
- Khi được hỏi: “Chính sách tuyển dụng nhân sự của Công ty theo quy trình rõ ràng“. Có 43 người rất không đồng ý chiếm 28,7%, 51 người không đồng ý chiếm 34
%, 29 người trung lập chiếm 19,3%, 13 người đồng ý chiếm tỷ lệ 8,7% và 14 người rất không đồng ý chiếm tỷ lệ 9,3%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,36.
- Khi được hỏi: “Công ty áp dụng các hình thức quảng cáo tuyển dụng phù hợp, dễ dàng nhận biết”. Có 2 người rất không đồng ý chiếm tỷ lệ 1,3%, 76 người không đồng ý chiếm 50,7%, 36 người trung lập chiếm 24%, 24 người đồng ý chiếm tỷ lệ 16% và 12 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,79.
- Khi được hỏi: “Mô tả công việc và tiêu chuẩn tuyển chọn nhân sự cụ thể, rõ ràng “, đa số đồng ý cụ thể: có 42 người rất không đồng ý chiếm 28%, 51 người không đồng ý chiếm 34 %, 32 người trung lập chiếm 21,3%, 12 người đồng ý chiếm tỷ lệ 8% và 13 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 8.7%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,35.
- Khi được hỏi: “Anh/chị đánh giá cao chất lượng tuyển dụng tại công ty“, có 34 người rất không đồng ý chiếm 22,7%, 48 người không đồng ý chiếm 32%, 30 người trung lập chiếm 20%, 17 người đồng ý chiếm tỷ lệ 11,3% và 21 người rất đồng ý chiếm tỷ lệ 14%. Sự thỏa mãn của họ ở mức trung bình là 2,62.
Qua kết quả khảo sát ý kiến của 150 CBCNV về công tác thu hút nguồn nhân lực cho thấy:
Kết quả đạt đƣợc
-Có qui trình tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng hằng năm.
-Trưởng các phòng nghiệp vụ cơ bản thực hiện phân tích công việc
Một số tồn tại cần khắc phục
-VNPT Đồng Nai chưa xây dựng qui trình hoạch định nguồn nhân lực, chưa quan tâm công tác hoạch định nguồn nhân lực.
-Việc phân tích công việc chủ yếu là do kinh nghiệm của Phòng nghiệp vụ, Phòng TCLĐTL chưa tổ chức thực hiện.
-Hình thức tuyển dụng chưa làm tốt, còn hình thức, chưa mở rộng nguồn tuyển