Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo. Do vậy, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta đi vào nghiên cứu các năng lực bộ phận cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược; (2) Năng lực động viên, khuyến khích; (3) Năng lực phân quyền và ủy quyền; (4) Năng lực ra quyết định; (5) Năng lực gây ảnh hưởng; (6) Năng lực giao tiếp lãnh đạo; (7) Năng lực phát triển đội ngũ nhân sự; (8) Năng lực giải quyết vấn đề. Các năng lực bộ phận này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo. Sau đây chúng ta đi sâu nghiên cứu từng năng lực bộ phận cụ thể.
2.4.1.1. Tầm nhìn chiến lược
Charles W.L Hill & Gareth R Jones [11], cho rằng tầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, năng lực tầm nhìn lãnh đạo thể hiện ở khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế thị trường.
Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai. Việc mỗi cá nhân, nhóm hay tổ chức có tầm nhìn và có thể tuyên bố ghi trên một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa người ta đến những hành vi mới.
Tác giả Robert K. Greenleaf [22] đã nói: “Nhìn xa trông rộng là khả năng dẫn dắt của nhà lãnh đạo. Một khi nhà lãnh đạo mất khả năng này và những điều không mong muốn xảy ra thì ông ta chỉ là nhà lãnh đạo trên danh nghĩa mà thôi. Ông ta không lãnh đạo, ông ta chỉ phản ánh với tình huống tức thời và tất nhiên ông ta không thể tồn tại lâu trên cương vị lãnh đạo. Có hàng loạt dẫn chứng về tình trang mất vai trò lãnh đạo do không có tầm nhìn tương lai và không hành động dựa trên những hiểu biết đó khi có cơ hội để hành động”.
Trên thực tế, các nhà lãnh đạo thành công đều có tầm nhìn về những việc họ phải hoàn thành. Tầm nhìn ấy trở thành sức mạnh của sự cố gắng và thúc đẩy họ vượt qua khó khăn. Theo John C. Maxwell trong cuốn sách “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” [16], thì các nhà lãnh đạo thành công đều có tầm nhìn về những việc họ phải hoàn thành. Tầm nhìn ấy trở thành sức mạnh của sự cố gắng và thúc đẩy họ vượt qua khó khăn. Với tầm nhìn, nhà lãnh đạo đang thực hiện một sứ mệnh đặc biệt, tinh thần ấy lan truyền và được mọi người cảm nhận cho đến khi họ cùng thực hiện sứ mệnh với nhà lãnh đạo của mình. Đoàn kết là sức mạnh biến ước mơ thành hiện thực. Nhân viên thì làm việc hăng say, phấn trấn để hoàn thành mục tiêu. Quyền lợi cá nhân được đặt sang một bên vì tất cả đều hướng đến mục tiêu chung. Thời gian sẽ vụt bay, tinh thần làm việc thăng hoa, các câu chuyện thần kỳ được kể và tinh thần trách nhiệm trở thành khẩu hiệu. Tại sao vậy? Tất cả chỉ vì lãnh đạo của họ có một tầm nhìn.
Tất cả là tầm nhìn. Không có nó, sức mạnh bị suy giảm, thời gian bị bỏ lỡ, đòi hỏi cá nhân bắt đầu trỗi dậy, năng suất giảm và nguồn nhân lực bắt đầu bị phân tán. Thực tế cho thấy, tất cả các nhà lãnh đạo lỗi lạc đều sở hữu hai thứ: họ biết mình đang đi đâu và họ có khả năng thuyết phục người khác đi cùng họ
2.4.1.2. Năng lực động viên, khuyến khích
Theo Kthryn Bartol [7], động viên khuyến khích là quá trình động viên cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện. Kthryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người,
sức của trong tổ chức. Năng lực động viên khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: Làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới; Làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; Hiện đang có những cách thức động viện khuyến khích nào và cách thức nào là phù hợp nhất đối với cấp dưới của mình….
Theo học giả Campbell & Pritchard [9], năng lực của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó. Không có sự động viên khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình.
2.4.1.3. Năng lực phân quyền và ủy quyền
Phân quyền và ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới. Nói cách khác phân quyền, ủy quyền là sự trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao. Cách thức phân quyền, ủy quyền; Phạm vi phân quyền, ủy quyền; Mức độ phân quyền, ủy quyền; Thời hạn phân quyền, ủy quyền…là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo tài ba thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho các thuộc cấp của mình. Hai học giả Conger & Kanungo [10] cho rằng trao quyền chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và đánh giá cao. Chính vì vậy, cấp dưới sẽ nổ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ.
Tuy nhiên, để công tác trao quyền đạt kết quả cao, khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định như: Phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới; Tính chất hay mức độ phức tạp của công việc; Tác động của môi trường bên ngoài…
2.4.1.4. Năng lực ra quyết định
Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường.
Vì vậy, việc trau dồi kiến thức và kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa to lớn đối với các lãnh đạo doanh nghiệp.
Năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như: Những gì cần phải làm; Tại sao phải làm những cái đó; Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu và cần phải làm những cái đó bằng cách nào?
Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh cụ thể cũng là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của nhà lãnh đạo
Bảng 2.6: Mô hình ra quyết định – DECIDE
Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào lô gíc của qui trình ra quyết định. Vì vậy, chúng ta phải tuân thủ qui trình ra quyết định một cách chặt chẽ.
2.4.1.5. Năng lực giao tiếp lãnh đạo
Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên. Tuy nhiên, các học giả ngày nay cho rằng giao tiếp không chỉ là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên mà còn nhấn mạnh đến kết quả cũng như hiệu quả cần đạt được của cuộc giao tiếp đó. Theo Baskin & Aronoff [7] cho rằng giáo tiêp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, cũng cố và phát triển mối quan hệ qua lại. Đây chính là cơ
sở nền tảng để hai bên xích lại gần nhau, là điều kiện tiên quyết để hai bên cùng đạt được mục tiêu của mình. Cũng chính nhờ quá trình giao tiếp mà nhà lãnh đạo và cấp dưới ngày càng hiểu nhau hơn, làm cho lãnh đạo và nhân viên có mối quan hệ khăng khít hơn. Mối quan hệ khăng khít, gắn kết và bền chặt chính là cơ sở cho sự phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành công của doanh nghiệp.
Giao tiếp hiện đại ngày nay hết sức đa dạng, chúng ta có thể giao tiếp bằng lời, bằng văn bản hoặc bằng các ngôn ngữ không lời như cử chỉ, điệu bộ, hình ảnh…Mỗi dạng phương thức giáo tiếp có những ưu, nhược điểm nhất định. Do đó, nhà lãnh đạo sử dụng phương thức giao tiếp nào, trong hoàn cảnh nào để xây dựng, cũng cố và phát triển mối quan hệ qua lại đối với cấp dưới, từ đó nâng cao chất lượng giao tiếp, chất lượng công việc là một trong những yêu cầu cấp thiết đối với nhà lãnh đạo..
2.4.1.6. Năng lực gây ảnh hưởng
Lãnh đạo là gây ảnh hưởng (là khả năng thu phục lòng người). Trên thực tế mọi người đều có ảnh hưởng lẫn nhau, mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực, ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này, hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo. Trách nhiệm của chúng ta là nhận ra tiềm năng lãnh đạo trong mình, trong bất kỳ tình huống nào, trong một nhóm luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật – Maxwell [18].
Gây ảnh hưởng là kỹ năng có thể phát triển được. Robert Dilenschneider viết trong cuốn Power and Influence (Quyền lực và sự ảnh hưởng) [21]. Trong đó ông chia sẻ ý tưởng “tam giác quyền năng” giúp những nhà lãnh đạo phát triển. Ông nói: “Có ba thành phần của hình tam giác này: giao tiếp, thừa nhận và ảnh hưởng. Bạn bắt đầu giao tiếp hiệu quả, điều này dẫn đến sự thừa nhận, và thừa nhận tạo ra ảnh hưởng”. Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân theo 5 cấp độ sau: Chức vị; sự chấp thuận; định hướng kết quả; phát triển con người; cá nhân.
Để gây ảnh hưởng với cấp dưới nhà lãnh đạo phải nắm được cách thức, quy trình gây ảnh hưởng. Học giả Kelman [30] đã đưa ra ba “kiểu” gây ảnh hưởng khác nhau, đó là: “sự tuân thủ một cách máy móc”, “sự cảm hoá” và “sự thần tượng”. Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trí ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hoá cấp dưới là một đòi hỏi khách quan và cần thiết với nhà lãnh đạo.
2.4.1.7. Năng lực phát triển đội ngũ nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình
Đào tạo nhân sự là quá trình bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao, mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn.
2.4.1.8. Năng lực giải quyết vấn đề
Trong quá trình điều hành con thuyền doanh nghiệp của mình nhà lãnh đạo gặp vô vàn vấn đề nảy sinh trên tất cả các lĩnh vực mà đòi hỏi nhà lãnh đạo phải ra quyết định để giải quyết nó. Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm không hợp lý có thể dẫn đến các hậu quả khôn lường. Vì vậy, không ngừng trau dồi kiến thức kỹ năng trong việc ra quyết định có ý nghĩa vô cùng to lớn với các nhà lãnh đạo.
Vậy câu hỏi đặt ra: vấn đề là gì và quá trình giải quyết vấn đề diến ra như thế nào? Vấn đề là một tình huống trái ngược với ý định và sự mong đợi của bạn. Để
giải quyết vấn đề hiệu quả, theo John C.Maxwell [16] có hai yếu tố cần thiết để giải quyết hiệu quả các vấn đề: thái độ đúng và kế hoạch hành động đúng vì chúng ta có thể đánh giá người lãnh đạo qua quy mô vấn đề họ giải quyết, ông cũng đề cập “khi quan sát mọi người và các vấn đề của họ tôi nhận ra tầm của con người quan trọng hơn tầm của vấn đề. Vấn đề được coi là lớn hay nhỏ tuỳ thuộc vào con người lớn hay nhỏ”. Để giải quyết vấn đề chúng ta có thể đi theo quy trình sau.
Xác định vấn đề; xử lý vấn đề theo thứ tự ưu tiên; định nghĩa vấn đề; chọn người giúp bạn giải quyết vấn đề; tổng hợp nguyên nhân gây ra vấn đề; tổng hợp phương pháp giải quyết vấn đề; ưu tiên lựa chọn các giải pháp tốt nhất; thực hiện giải pháp tốt nhất. Ngoài ra chúng ta còn có các mô hình khác để giải quyết vấn đề như: DECIDE, GREAT, 5 Why, mô hình nhân quả,…