Đối với hoạt động phân tích công việc:
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà ngýời quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Hơn nữa, phân tích công việc là cơ sở cho đánh giá thực hiện công việc, đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương và ra các quyết định nhân sự khác. Sản phẩm của phân tích công việc chính là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc đối với người thực hiện.
Thực tế, đa số người lao động trong các phòng ban chỉ hiểu công việc một cách chung chung, không có tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện vì vậy họ không có định hướng rõ ràng để thực hiện công việc một cách tốt nhât. Người lao động học hỏi kinh nghiệm từ những nhân viên lâu năm đã có kinh nghiệm, truyền đạt bằng lời nói chứ không cụ thể bằng bất cứ văn bản giấy tờ nào.
Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng các bước, thu thập thông tin, tổng hợp và đưa ra kết quả cuối cùng với sự trợ giúp của những người am hiểu về công tác phân tích công việc, những nhân viên am hiểu về công việc hoặc những chuyên gia phân tích công việc được thuê ngoài. Tiến hành tổ chức lực lượng cán cán bộ, người lao động nhằm thu hút vào hoạt động phân tích công việc.
Quá trình phân tích công việc trải qua bốn bước:
Bước 1: Xây dựng danh sách công việc cần phân tích và ký hiệu mã công
việc khách nhau, có tính thống nhất trong mỗi phòng ban. Do trong Công ty chưa có bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí công việc mà chỉ có cho một số vị trí nhưng nó chưa được thiết kế một cách khoa học mà chỉ dựa trên sự áng chừng của người thiết kế và trong thực tế, khi Công ty cần tuyển dụng vị trí nào thì mới có bản phân tích công việc cho vị trí đó, vậy việc xây dựng lại một cách khoa học rất cần thiết. Do vậy, công ty thực hiện phân tích công việc để rà soát lại tất cả các vị trí công việc hiện tại.
Phòng Nhân sự hệ thống hoá lại toàn bộ vị trí công việc của từng phòng ban cụ thể. Có thể tham lhảo hệ thống các vị trí công việc được mô tả chi tiết cho từng vị trí công việc của một số phòng ở phần phụ lục
Các vị trí công việc được hệ thống đúng như thực tế công ty. Khi phát sinh những vị trí mới, có thể tiếp tục cập nhật vào bảng một cách dễ dàng.
Bước 2: Lựa chọn và thiết kế phương pháp thu thập thông tin thích hợp. Yêu
cầu của phương pháp này là đảm bảo thông tin thu được là phù hợp và chính xác, phù hợp với mục đích của phân tích công việc.
Có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi. Theo đó, người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi được thiết kế sẵn liên quan đến các nhiệm vụ, các hành vi cũng như yêu cầu đối với vị trí công việc cần phân tích.
Sau đó, kết hợp tìm hiểu công việc cần phân tích và xây dựng mẫu bảng hỏi, thiết kế câu hỏi chuẩn bị phỏng vấn để gửi tới nhân viên cũng như lãnh đạo phòng ban có liên quan. Các thông tin cần thu thập gồm:
Thông tin vê các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện công việc.
Thông tin về điều kiện làm việc: Điều kiện vệ sinh an toàn lao động, môi trường làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội.
Thông tin về trang thiết bị máy móc, công cụ, nguyên vật liệu cũng như các phương tiện cần thiết hỗ trợ công việc
Thông tin đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các kỹ năng cần có, kiến thức, trình độ giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm làm việc cần thiết, những yêu cầu về phẩm chất của nhân viên…
Có thể tham khảo mẫu thu thập thông tin phân tích công việc ở phần phụ lục
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. Sau khi đã thu hút lực lượng phân tích
công việc và xây dựng xong bản hỏi mô tả công việc, Phòng Nhân sự tiến hành triển khai việc thu thập thông tin, tiến hành phân phát bảng hỏi đã xây dựng tới các vị trí công việc cần phân tích.
Bước 4: Xử lý thông tin thu thập được:
được, và soạn ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Kết quả này sẽ được phản hồi tới người lao động, người quản lý trực tiếp của phòng ban và lấy ý kiến góp ý. Cuối cùng phòng nhân sự cập nhật hoàn chỉnh và trình lên Tổng giám đốc là người kiểm tra cuối cùng. Kết quả điều tra được phải được thể hiện dưới hình thức song ngữ, để người lao động có khả năng bình thường nhất cũng như Tổng giám đốc có thể hiểu được nội dung. Kết quả thu được thống nhất thành ba loại văn bản sau:
Bản mô tả công việc
Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Các văn bản này cần có chữ ký phê chuẩn của Tổng giám đốc trước khi ban hành để thực hiện. Phòng nhân sự tạo ta hai bản có giá trị như nhau, một được lưu trữ tại phòng, bản còn lại gửi bộ phận có liên quan để triển khai thực hiện.
Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc:
Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện đối với người thực hiện…chính xác và phụ hợp với vị trí công việc là cơ sở tốt cho quá trình đánh giá thực hiện công việc. Ngoài ra, theo quy trình đánh giá thực hiện của công ty thì hệ thống mục tiêu đặt ra hàng năm cũng khá quan trọng. Trưởng bộ phận cần nghiên cứu mục tiêu cho từng chức danh công việc cho phù hợp. Ví dụ, việc quy định doanh số bán hàng mục tiêu cho từng vùng miền, từng thời điểm cần khác nhau. Việc xây dựng triển khai kế hoạch cần có tham khảo ý kiến của các chuyên gia.
Riêng đối với lao động trực tiếp, cần có sự trao đổi kết quả đánh giá với người lao động. Qua đó, người lao động có thể mạnh dạn trao đổi, có thể là những lư do không hoàn thành công việc, những khó khăn trong quá trình làm việc đối với quản lý trực tiếp. Ngoài ra, cần sử dụng thêm phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Những ưu điểm hay nhược điểm của người lao động cùng những sự kiện gắn với nó sẽ được đốc công ghi chép lại. Đến kỳ đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp có thể qua đó đánh giá nhân viên chính xác hơn. Hệ thống bảng đánh giá cần được quy tương ứng ra điểm thay vì các mức độ: Rất tốt, hoành thành công việc, không hoàn thành công việc. Việc xếp loại cho điểm các tiêu chí đánh giá
giúp việc thống kê kết quả dễ dàng hơn.
Đối với lao động gián tiếp, do quy mô phòng ban nhỏ và dễ dàng quản lý hơn. Thực hiện phỏng vấn đánh giá trực tiếp, tạo không khí thoải mái trong cuộc trao đổi là rất cần thiết. Đầu tiên, người lãnh đạo nhấn mạnh những điểm mạnh, mặt tích cực trong việc thực hiện công việc. Cho cấp dưới biết là quá trình phỏng vấn đánh giá này nhằm tạo điều kiện lãnh đạo lắng nghe nhân viên chứ không có mục đích kỷ luật những người không hoàn thành tốt nhiệm vụ. Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không được quá chung chung, trong quá trình phỏng vấn đánh giá, cần giữ bình tĩnh. Nhấn mạnh rằng buổi phỏng vấn đánh giá này sẽ giúp họ làm việc tốt hơn.