Công ty sử dụng chế độ trả lương theo thời giản đơn, nhưng lại không kết hợp với tiền thưởng để tạo động lực cho người lao động. Gặp phải những hạn chế
của việc trả lương theo thời gian: Việc tính toán thống kê giờ làm việc thực tế của người lao động trong tháng mất nhiều thời gian. Do đặc điểm của Công nhân sản xuất, trong quá trình lắp ráp sản phẩm có dầu mỡ nên nhiều khi không thể quẹt vân tay, chấm công giờ về của ngày làm việc, điều này làm tốn thời gian của người lãnh đạo trực tiếp trong việc ghi chép lại và báo lại với phòng nhân sự. Trong tập thể lao động có những nhân viên đi làm đúng giờ, làm việc chăm chỉ nhưng cũng tồn tại những cá nhân đến làm chỉ để tính giờ công. Như vậy,chế độ trả lương theo thời gian không khuyến khích người lao động sử dụng hiệu quả thời gian làm việc. Về tiền lương, có sự chênh lệch về tiền lương của lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Việc xác định mức lương cơ bản cho lao động trực tiếp được xác định chủ yếu phụ thuộc vào vị trí công việc chứ chưa tổ chức phân loại trình độ chuyên môn của công nhân sản xuất.
Chủ quan có thể thấy, các chế độ tiền thưởng của công ty không đa dạng, các mức thưởng không đánh giá đúng năng lực nhân viên, đều đều cho các nhân viên. Chưa có phần thưởng giành cho tập thể lao động có kết quả xuất sắc trong năm.
Cần đa dạng hơn nữa các hình thức phúc lợi và dịch vụ cho người lao động. Ví dụ, tiền thuởng nhân viên trong những dịp sinh nhật hàng năm tăng không đáng kể (Có năm còn không tăng) khiến việc tổ chức sinh nhật tạo không còn tạo ra tác động kích thích. Việc trợ cấp đối với nhân viên thường xuyên đi thị trường chưa thực sự hiệu quả, định mức còn thấp sơn so với thực tế, cứng nhắc ít thay đổi hàng năm. Điều này là không hợp lý do cùng một số tiền như vậy năm sau sẽ không còn có tác dụng kích thích như năm trước.
Công ty chưa thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến các mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đến người lao động, Ngoài nhân viên phòng kinh doanh được phổ biến chỉ tiêu cụ thể, các bộ phòng ban khác đều không nắm rõ mục tiêu định huớng phát triển của bản thân, đều thực hiện công việc theo sự phân công chủ quan của trưởng phòng.
Công ty chưa phát động phong trào thi đua rộng rãi trên toàn công ty, điều này khiến người lao động thụ động chỉ làm phần việc đựợc giao. Hơn nữa, tiền
thưởng chỉ thực hiện đối với cá nhân mà chưa áp dụng đối với tập thể xuất sắc. Do vậy, cá nhân và phòng ban chưa thống nhất được mục tiêu phấn đấu chung, tinh thần tập thể chưa được phát huy cao.
Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chưa được công ty chú trọng. Công ty chưa có phương pháp phân tích công việc khoa học, hệ thống các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chưa đầy đủ và nó cũng chưa phát huy hết tác dụng trong thực tế do đó ít tác động đến người lao động
Quá trình đánh giá thực hiện công việc vẫn còn chưa bài bản, khoa học, các tiêu chí còn chung chung. Quy trình đánh giá còn chưa thực hiện đồng nhất giữa các phòng ban. Nhiều khi, kết quả đánh giá chưa thực sự chính xác, các tiêu chí là chủ quan của trưởng bộ phận.
Khâu tuyển dụng vẫn còn gặp một số vấn đề như: Nguồn tuyển dụng còn hạn chế, phương pháp tuyển dụng chưa phong phú. Thời gian tuyển dụng cũng như kết quả chưa được thông báo rõ ràng. Điều này cũng có thể lý giải là do Công ty có lực lượng lao động tương đối trẻ, nhu cầu tuyển dụng hàng năm ít. Nên việc công bố rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng gây tốn kém, Nguồn tuyển dụng chỉ là hai nguồn chính: giới thiệu ứng viên đối với nhân viên và thông tin đăng tuyển trên Vietnamwork. Không có hoạt động đánh giá ứng viên sau tuyển dụng.
Công ty chưa có quy trình đào tạo rõ ràng, chưa gắn kết thực tế với nhu cầu đào tạo. Công ty chưa có phương pháp xác định nhu cầu đào tạo khoa học và hợp lý. Hoạt động đánh giá nhân viên và đào tạo chưa thực sự gắn kết với nhau. Đánh giá nhân viên chỉ là cơ sở cho việc xét tăng lương, thưởng cuối năm mà chưa đưa ra có hệ thống các kỹ năng cũng như trình độ chuyên môn còn thiếu để tiến hành đào tạo. Các khóa đào tạo như thế nào? Thời gian ra sao đều do ý kiến chủ quan của Phòng Nhân sự và ngân quỹ công ty cho hoạt động đào tạo. Đối với công nhân sản xuất, Công ty chưa quan tâm chú ý đến việc tạo điều kiện cho người lao động khi họ có nhu cầu được nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn kỹ thuật.
tâm lý âm nhạc, tâm lý màu sắc chưa được quan tâm. Phân xưởng sản xuất chưa được tổ chức lao động một cách khoa học. Phân xưởng sản xuất chưa có bộ phận y tế, công nhân chưa được tổ chức những khoá xử lý tai nạn lao động một các bài bản, đây chỉ là cách mà Công ty có thể làm để tránh những rủi ro không đáng có.
Việc xây dựng văn hóa công ty vẫn chưa thực sự nổi bật, công ty chưa tạo ra một nền văn hóa đặc sắc cho bản thân mình và tạo sự khác biệt đối với tổ chức khác
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ARISTON THERMO VIỆT NAM