Công ty chưa quan tâm đúng mức tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chưa xây dựng quy trình đào tạo chuẩn, công ty có kế hoạch hàng năm nhưng các khóa đào tạo không sát với tình hình thực tế. Kế hoạch đào tạo chưa thực sự gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Sau mỗi đợt đào tạo Công ty không tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo...Mà chỉ là tìm hiểu các ý kiến về khoá đào tạo của người lao động. Kết quả của công tác đào tạo và đánh giá thực hiện vẫn chưa thưc gắn kết với nhau và được thực hiện riêng biệt.
Là công ty 100% vốn nước ngoài, nên phòng Nhân sự cũng nhận thức được vai trò của Ngoại Ngữ đối với sự hoàn thành công việc của lao động quản lý. Các đợt cử đi học Tiếng anh được diễn ra liên tục…Trung bình hàng năm, quy định lao động được tham gia 3 khoá đào tạo. Công ty có hợp tác với Hội đồng Anh trong việc cử lao động đến trung tâm tham gia học tập.
Các chương trình đào tạo hàng năm chủ yếu là kỹ năng mềm giành cho nhân viên phòng Kinh doanh: Kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng đàm phán, kỹ năng lãnh đạo tư duy chiến lược, kỹ năng quản lý dự án…
Riêng với công nhân sản xuất, do đa số là hợp đồng thời vụ 3 tháng, nên Công ty cũng không chú trọng việc đào tạo, đa số là đào tạo trong công việc, người lao động học việc của những lao động khác có trình độ tay nghề cao hơn.
Hàng năm, Công ty bỏ ra chi phí không nhỏ cho hoạt động đào tạo lao động gián tiếp. Ngoài các buổi đào tạo tổ chức riêng cho nhân viên công ty, Công ty còn cử nhân viên đến các trung tâm có uy tín để đào tạo bổ sung các kỹ năng cần thiết. Chi phí cho việc đào tạo là 165 triệu năm 2010 và tăng lên 216 triệu năm 2011.
Đào tạo là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên để họ có tâm lý an tâm tự tin vào bản thân tay nghề của mình khi làm việc. Mặt khác khi người đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong tổ chức và cũng cho họ thấy được mối quan tâm của Công ty với họ. Từ đó tạo cho họ sự gắn bó với Công ty hơn và
tích cực làm việc hơn.
Để tìm hiểu rõ hơn về tỷ lệ tham gia đào tạo tại Công ty, câu hỏi được xây dựng trong bảng hỏi là: “Anh/ chị đã từng được tham gia vào các khoá đào tạo của Công ty chưa?” Có tới 56% lao động chưa từng tham gia, và đa số là công nhân bộ phận sản xuất. Như vậy, Công ty chưa thực sự quan tâm đến việc đào tạo cho lao động gián tiếp, để họ có điều kiện nâng cao trình độ tay nghề, các thao tác chính xác và hoàn thành công việc tốt hơn.
Đối với những người lao động đã từng tham gia các khoá đào tạo của Công ty, đặt ra câu hỏi: Anh/ chị có thấy hiệu quả từ các khoá đào tạo tới công việc hiện tại không?
Kết quả được thể hiện như sau: 32% cảm thấy hiệu quả, 55% thấy bình thường và 13% cảm thấy không hiệu quả. Như vậy, Công ty cần chú ý hơn nữa trong công tác đào tạo lao đông. Đào tạo gắn liền với tình hình thực tế, đào tạo để bổ sung những kỹ năng còn thiếu cho lao động đảm bảo nâng lao hiệu quả làm việc.
2.2.2.4. Tạo động lực lao động thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc
Công ty cũng xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc tương đối bài bản.
Chu kỳ đánh giá hàng năm có thể minh hoạ qua các bước sau: Bước 1: Phòng Nhân sự hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc
Bước 2: Lãnh đạo trực tiếp căn cứ vào mục tiêu đề ra đầu năm và tình hình thực hiện công việc của người lao động đánh giá nhân viên. Việc đánh giá thực hiện với từng cá nhân. Đưa ra kết quả xếp loại cho từng lao động.
Bước 3: Phòng Nhân sự tổng hợp kết quả trình lên Tổng giám đốc.
Bước 4: Thông báo kết quả đánh giá tới người lao động cùng và nhận những phản hồi từ phía người lao động.
Công ty áp dụng mẫu đánh giá thực hiện công việc chung cho toàn bộ các phòng ban.
Kết quả đánh giá hàng năm giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định tăng lương tương xứng, quyết định đào tạo, các quyết định thuyên chuyển lao động. Ví dụ, người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao có thể xem xét nâng lên vị
trí công việc cao hơn. Đối với người lao động, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp họ biết được mình ở trình độ nào, cần cồ gắng những gì, những kỹ năng nào còn thiếu cần được phát triển và bổ sung.
Do hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện nên các tiêu chí đánh giá vẫn còn chung chung. Đối với những phòng mà công việc khó định mức như phòng kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòng Nhân sự…thì các tiêu chí này tỏ ra kém hiệu quả.
Để điều tính chính xác của kết quả đánh giá thực hiện công việc, câu hỏi được đặt ra trong bảng hỏi là: Anh/ chị có nhận xét gì về kết quả đánh giá thực hiện công việc của công ty?
Kết quả điều tra được thể hiện như sau:
Sơ đồ 2.6: Ý kiến của người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc
Đa phần người lao động cảm thấy bình thường đối với kết quả đánh giá thực hiện công việc của công ty, như vậy công tác này chưa thực sự có tác dụng kích thích lao động. Tỷ lệ người lao động cảm thấy hài lòng, kết quả đánh giá chính xác là 22%, rơi vào các phòng ban có định mức lao động tương đối cụ thể.
2.2.2.5. Tạo động lực lao động thông qua công tác xây dựng văn hóa công ty
Mối quan hệ giữa mọi người trong Công ty là một trong những cách tạo động lực rất lớn cho người lao động. Các nhà quản lý tại Công ty phải phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần. Mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập thể lao động tốt tất nhiên sẽ tạo tiền đề cho việc lao động hăng tập trung làm việc. Lãnh đạo quan
tâm, lắng nghe các phản hồi từ phía người lao động sẽ tạo ra bầu không khí thân thiện, môi trường làm việc thoải mái.
Tại Công ty TNHH Ariston Thermo Việt Nam mối quan hệ giữa các nhân viên, giữa nhân viên và lãnh đạo rất cởi mở và thân thiện. Trong công ty mọi người làm việc trong các bộ phận khác nhau cũng đều quen biết nhau và sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Hàng năm, vào các ngày lễ lớn như: Tết trung thu, tết thiếu nhi, chia tay năm mới đón năm cũ…Công ty đều bỏ ra khoản tiền đáng kể trong việc tổ chức các buổi tiệc vui cho toàn bộ lao động. Điều này cũng tạo ra tiền đề tốt, tăng cường gắn bó hơn giữa người lao động với nhau và với Công ty.
Để điều tra về nhận thức về tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp tới động cơ làm việc của người lao động, câu hỏi được đặt ra là: Anh/ chị nhận thấy thế nào về vai trò của văn hoá doanh nghiệp tới động cơ làm việc của bản thân?
Kết quả điều tra thể hiện như sau:
Bảng 2.6: Ý kiến của người lao động về vai trò của văn hoá doanh nghiệp tới động cơ làm việc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chỉ tiêu Tỷ lệ
Rất quan trọng 22%
Quan trọng 35%
Bình thường 24%
Chả liên quan 19%
( Nguồn: Sinh viên tổng hợp từ kết quả điều tra bảng hỏi)
Như vậy, phần lớn người lao động được hỏi đều nhận thức được vai trò của văn hoá doanh nghiệp đến động cơ làm việc của bản thân. Mối quan hệ trong tập thể lao động như: Giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên với nhau…đã tạo ra bầu không khí tương đối gần gũi trong tổ chức. Các kiến nghị của người lao động (đặc biệt là của công nhân sản xuất) đều được ban lãnh đạo quan tâm giải quyết.
Vẫn còn tới 19% số lao động chưa hề có nhận thức về tác dụng của văn hoá doanh nghiệp. Vì vây, doanh nghiệp cần quan tâm chú trọng hơn nữa trong việc phát triển văn hoá doanh nghiệp, xây dựng nền văn hoá mang tên Ariston.