Các thông tin chủ yếu ở các cột, các hàng của ma trận bao gồm các yếu tố môi trƣờng, mức độ quan trọng ( trọng số), phân loại, điểm quan trọng.
- Các yếu tố môi trƣờng của từng ma trận sẽ đƣợc xác định từ kết quả phân tích môi trƣờng của công ty, sau đó thảo luận lấy ý kiến chuyên gia.
- Mức độ quan trọng của từng yếu tố nhận các giá trị từ 0 đến 1 và tổng mức độ quan trọng bằng 1. Những giá trị của từng yếu tố là kết quả tổng hợp ( số trung bình cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng phiếu khảo sát (phụ lục 02)
- Phân loại của từng yếu tố có giá trị từ 1 đến 4. Những giá trị của từng yếu tố là kết quả tổng hợp ( số trung bình cộng) từ đánh giá của chuyên gia ghi nhận trên từng phiếu khảo sát (phụ lục 02)
- Điểm quan trọng có giá trị từ 1( thấp nhất) đến 4 ( cao nhất), trong đó giá trị 2.5 là trung bình.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)
Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các mặt mạnh và mặt yếu của công ty.
Các bƣớc xây dựng ma trận:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố môi trƣờng bên trọng. Bao gồm những điểm
mạnh, điểm yếu có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Đánh giá tầm quan trọng của từng yếu tố. Thông qua trọng số từ 0
(không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Bƣớc 3: Cho điểm từng yếu tố. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4
Bƣớc 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bƣớc 2 x bƣớc 3).
Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.
Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về các điểm nội bộ và ngƣợc lại.
Bảng 1.1- Sơ đồ ma trận các yếu tố bên trong
Các yếu t môi trƣờng bên trong
M c độ quan trọng
(Trọng s ) Phân loại Điểm quan trọng
Các yếu tố môi trƣờng bên trong
-
Tổng cộng 1,00
Nguồn:[2, trang 103]
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EEF)
Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố đánh giá bên ngoài có ảnh hƣởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến công ty
Các bƣớc xây dựng ma trận: Ma trận EFE có thể thực hiện theo 5 bƣớc và cho điểm tƣơng tự nhƣ ma trận bên trong.
Bảng 1.2- Sơ đồ ma trận yếu tố các bên ngoài
Các yếu t môi trƣờng bên ngoài
M c độ quan trọng
(trọng s ) Phân loại Điểm quan trọng
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài
Tổng cộng 1,00
Nguồn:[2, trang 68]
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ƣu, khuyết điểm của họ, từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lƣợc phù hợp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng đƣợc xem xét và tính số điểm quan trọng. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các đối thủ cạnh tranh đƣợc so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lƣợc quan trọng.
Các bƣớc xây dựng ma trận:
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh chính của các doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng chung của từng yếu tố. Thông qua trọng
số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Bƣớc 3: Cho điểm từng yếu tố ở từng doanh nghiệp. Phân loại từ 1 đến 4 cho
mỗi yếu tố, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bƣớc 4: Tính điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố của từng doanh nghiệp
bằng cách nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại (= bƣớc 2 x bƣớc3).
Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm của các yếu tố cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. So sánh để rút ra ƣu, khuyết điểm của từng doanh nghiệp với nhau.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh đƣợc thể hiện nhƣ bảng dƣới đây:
Bảng 1.3- Sơ đồ ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu t M c độ quan trọng Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng các yếu tố môi trƣờng Tổng cộng: Nguồn:[2, trang 70] 1.3.4 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chính là công cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những chiến lƣợc kinh doanh.
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
Bƣớc 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty.
Bƣớc 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lƣợc SO vào ô thích hợp;
Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết
Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST;
Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lƣợc WT.
Bảng 1.4- Sơ đồ ma trận SWOT
Ô này lu n lu n để tr ng CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY) Liệt kê những cơ hội
ĐE DOẠ: T (THREATEN) Lệi kê những nguy cơ
ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)
Liệt kê những điểm mạnh
Kết hợp S-O Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội Kết hợp S-T Vƣợt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh
ĐIỂM YẾU: W (WEAK) Liệt kê những điểm yếu
Kết hợp W-O
Hạn chế những mặt yếu để tận dụng cơ hội
Kết hợp W-T
Tối thiểu hóa những điểm yếu để tránh khỏi các mối
đe dọa
Nguồn:[2, trang 160]
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lƣợc( QSPM)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phƣơng án chiến lƣợc, để từ đó ta có căn cứ lựa chọn đƣợc các chiến lƣợc tốt nhất. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là chiến có tổng số điểm hấp dẫn lớn nhất.
Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận nhƣ EFE, IFE, hình ảnh cạnh trang, SWOT... Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên trái. Các
thông tin này đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn và đƣợc xác định bằng cách xem xét từng cái
một mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài và đặt câu hỏi: “Có phải yếu tố này ảnh hƣởng đến sự lựa chọn các chiến lƣợc đã đƣợc đánh giá?”. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 (không hấp dẫn), 2 (có hấp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn) và 4 (rất hấp dẫn).
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng việc nhân số điểm phân loại với số
điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lƣợc đó càng hấp dẫn và khả năng mang đến thành công cho doanh nghiệp càng cao.
Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao thì
biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn. Bảng 1.5- Sơ đồ ma trận QSPM Các yếu t quan trọng Điểm quan trọng Các chiến lƣợc Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
Tổng cộng s điểm h p dẫn
Nguồn:[2, trang 203]
1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG QUẢN LÝ, KINH DOANH BĐS 1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore 1.4.1 Kinh nghiệm quản lý và phát triển BĐS tại Singapore
Trong lúc thị trƣờng BĐS nhiều nƣớc trên thế giới và khu vực đang lâm vào tình trạng ách tắc chƣa có lối thoát, thị trƣờng BĐS Singapore vẫn ổn định, giá cả luôn theo chiều hƣớng tăng và thu hút nhiều nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc.
Sau khi tách khỏi Liên bang Malaysia năm 1965, Singapore đã nhanh chóng hoàn thiện một loạt chiến lƣợc và giải pháp xây dựng cơ sở hạ tầng, đƣợc mô tả nhƣ:
“Lập lại trật tự toàn diện những không gian sinh hoạt, sản xuất và thƣơng mại cho thành phố cũng nhƣ hệ thống giao thông nối kết tất cả hoạt động đô thị”.
Đẩy nhanh quy hoạch đ thị
Năm 1966, Quốc hội Singapore thông qua Luật Trƣng mua đất đai cho phép nhà nƣớc mua lại đất của ngƣời dân để sử dụng cho mục đích công.
Cơ quan thực hiện việc này là Cục Nhà ở và Phát triển (HDB) thuộc Bộ Phát triển Quốc gia đã trƣng mua đất của ngƣời dân với mức giá cao hơn 20% giá thị trƣờng vào thời điểm giao dịch.
Từ năm 1960 đến 1979, quỹ đất do HDB trƣng mua đã tăng từ 44-67% , trong giai đoạn này đƣợc sự hỗ trợ của Liên hiệp quốc, Singapore đầy nhanh quy hoạch đô thị, nhanh chống giải quyết nhu cầu nhà ở cho ngƣời dân.
Nhờ những nỗ lực dựa trên nhu cầu thực tiễn đƣợc thể chế hóa, từ một vùng đất của những khu nhà ổ chuột, trung tâm Singapore đã biến thành khu tài chính thƣơng mại hiện đại.
Thông tin minh bạch
Các chính sách trợ giá, mua đi bán lại, xây dựng, nâng cấp, sửa chữa đều thông qua một đầu mối là HDB.
Thông tin giá cả trên thị trƣờng BĐS đƣợc HDB công bố rõ ràng, minh bạch cho ngƣời dân theo định kỳ 3 tháng.
Cho đến nay số lƣợng căn hộ HDB đã hơn con số 1 triệu và trở thành một thị trƣờng nhộn nhịp kẻ mua ngƣời bán, cho thuê cùng các dịch vụ kèm theo nhƣ sửa chữa, nâng cấp, thiết kế, pháp lý và cả về… tƣ vấn phong thủy.
Mặc dù đƣợc trợ giá khi mua và có nhiều chính sách hay quy định khá chặt chẽ, căn hộ HDB là một sản phẩm khá hấp dẫn trên thị trƣờng BĐS.
Hình 1.6- Sơ đồ tóm tắt các nhân tố thành công của thị trƣờng bất động sản Singapore
Nguồn:[13]
Thể chế (Institution – I) nằm giữa hình lục giác thể hiện vai trò quan trọng trung tâm và nền tảng, quyết định sự ổn định và phát triển của nền kinh tế nói chung và thị trƣờng BĐS nói riêng.
Từ “thể chế” đối với ngƣời Singapore nó đơn giản là chuyện chấp hành luật pháp và không có ai đứng lên trên luật pháp, cho dù đó là những bậc khai quốc công thần, thủ tƣớng hay bộ trƣởng.
Guồng máy hành chính (Administration – A) của Singapore không trùng chồng chéo với quyền lực chính trị nhƣng lại thể hiện đƣợc ý chí lãnh đạo của đảng cầm quyền, hòa quyện với mong ƣớc của ngƣời dân.
Thủ tƣớng và các bộ trƣởng chỉ giữ vai trò định hƣớng, không nhúng tay vào những sự vụ cụ thể mà dành cho những cơ quan tác nghiệp nhƣ HDB hay Cục quản lý đô thị.
Nhờ thể chế nghiêm minh và guồng máy hiệu quả, Singapore đã kiểm soát đƣợc tham nhũng, xây dựng đƣợc lòng tin vào chế độ và xử lý ổn thỏa những tranh chấp về sở hữu khi nhà nƣớc tiến hành trƣng mua đất đai.
Một điểm đáng học hỏi khác là về bản chất các căn hộ HDB do chính phủ xây dựng là nhà ở xã hội, nhƣng trên thực tiễn giao dịch theo cung cầu thị trƣờng (Market – M) đã làm giá trị nhà ở HDB đƣợc giữ vững. Vì vậy, ngƣời Singapore cố gắng chăm sóc căn hộ HDB, giữ quan hệ tốt với hàng xóm láng giềng và không gian công cộng khu nhà ở là vì họ đƣợc đảm bảo quyền sở hữu BĐS (Ownership – O) với niềm tin rằng giá trị của nó sẽ tăng trƣởng cùng với thời gian
Cuối cùng, sản phẩm nào cũng có ngƣời sử dụng và BĐS đƣợc mua bán dù với mục đích đầu tƣ hay đầu cơ cũng phải có con ngƣời (People – P) vào ở.
Đất lành chim đậu, có lẽ mọi ngƣời trong chúng ta ai cũng muốn đƣợc sống trong môi trƣờng (Environment – E) lành mạnh, xã hội công bằng, luật pháp đƣợc tôn trọng và đảm bảo giải quyết thỏa đáng những nhu cầu (N – Needs) căn bản của cá nhân trƣớc khi nói đến đến những khát vọng hay lý tƣởng cao cả.
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam rút ra từ các nƣớc trên thế giới
Qua nghiên cứu, khảo sát các thành phố lớn nổi tiếng trên thế giới nhƣ:
Tokyo là kinh đô của Nhật bản, Thẩm quyến của Hồng Kong, Phố Đông -Thƣợng Hải và New York. Các bài học rút ra ở đây là:
- Nếu gặp môt địa hình tốt, các điều kiện tự nhiên hợp lý thì một thành phố có thể phát triển không giới hạn, chẳng hạn nhƣ Tokyo, NewYork , …và những làng chài nhỏ bé cũng có thể phát triển rất nhanh chóng, chẳng hạn Hong Kong, Macau, Thâm Quyến,.. Còn nếu điều kiện bị hạn chế thì sự phát triển của thành phố đó cũng chỉ đến một mức độ nào đó rồi dừng, chẳng hạn nhƣ các thành phố phía tây của Trung Quốc hoặc nhƣ các thành phố ở miền trung Việt Nam, đơn giản là vì giao thông không thuận lợi, đất đai khí hậu khô cằn, kinh tế không thể phát triển thì làm sao mà xây đƣợc thành phố lớn.
- Lý thuyết về “Điểm bùng phát” đƣợc thể hiện rất rõ trong sự phát triển của các thành phố, chỉ cần có sự bắt đầu (của chính phủ hay 1 tổ chức), sau đó đƣợc các tổ chức khác để ý và hƣởng ứng (tất nhiên là do nhận thấy các điều kiện tự nhiên tốt) thì sẽ rất nhanh chóng sau đó là sự bùng nổ về đầu tƣ của khu vực đó – bài học từ Tokyo.
- Và cũng giống nhƣ đầu tƣ vào các lĩnh vực khác, “mua đƣợc giá hời và phải có sự phát triển” cũng là chìa khóa của đầu tƣ Bất động sản.
- Các thành phố lớn thƣờng sát biển, thuộc vùng đồng bằng rộng lớn, vv.. luôn có những lợi thế to lớn để phát triển kinh tế, vì vậy bao giờ cũng có xu hƣớng dịch chuyển dân cƣ về đây.
1.4.3 Bài học kinh nghiệm từ sự thành công của công ty TNHH phát triển Phú Mỹ Hƣng
Những bài học kinh nghiệm trong nỗ lực biến “vùng đầm lầy ngập mặn bị lãng quên” ở phía nam TP.HCM thành khu đô thị hiện đại Phú Mỹ Hƣng, cũng nhƣ những thách thức trong thời gian tới... đã đƣợc trình bày tại buổi hội thảo chủ đề “20 năm xây dựng và phát triển khu đô thị Phú Mỹ Hƣng”.
Theo nhận định của các chuyên gia đầu ngành trong và ngoài nhƣ sau:
- Công tác quy hoạch có chất lƣợng, đồng bộ, tiếp cận xu thế hiện đại của thế giới, phân khu rõ ràng…
- Việc thực hiện dự án là đi từ bản vẽ ra thực tế mà không bị phá vỡ quy hoạch, chính là sự tham gia ngay từ đầu của các nhà đầu tƣ có năng lực, trình độ trong công tác quy hoạch nhƣ tập đoàn CT&D đơn vị đầu tƣ vào Phú Mỹ Hƣng, là một nhà đầu tƣ có tâm và có tầm.
- Sự hòa hợp với thiên nhiên của khu đô thị Phú Mỹ Hƣng tạo nên một không gian sống mà các khu đô thị trên thế giới áp dụng, đồng thời góp phần đáng kể vào việc giải quyết sự nóng lên của trái đất.
- Góp phần định hình một phong cách sống mới, thay đổi quan niệm của mọi ngƣời về nơi cƣ trú, từ “một chỗ chui ra chui vào” đến “một không gian sống”. Đó là một sự thay đổi ghê gớm, không chỉ trong ngƣời dân mà còn tác động đến tƣ duy của