Trong giai đoạn hiện nay, Việt Đức đã tham gia cung ứng trên tất cả các đoạn thị trường với ưu thế tuyệt đối về chủng loại sản phẩm. Hầu như tất cả các sản phẩm do các đối thủ khác cung cấp thì Việt Đức đều sẵn có và còn nhiều chủng sản phẩm khác lạ. Việt Đức đã sử dụng chiến lược đáp ứng thị trường phân biệt, bao quát tất cả thị trường song lại đáp ứng cho mỗi đoạn bằng những sản phẩm khác nhau. Đó chính là một trong những bằng chứng quan trọng để Việt Đức được đánh giá là công ty số một Việt Nam về vật liệu hàn bên cạnh những ưu thế mạnh mẽ khác về lịch sử tồn tại trong ngành hay sản lượng tiêu thụ lớn. Tuy nhiên Công ty chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh trong dài hạn, hàng năm Công ty chỉ đưa ra các chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu sản xuất kinh doanh mang tính chất dự báo ngắn hạn chính vì vậy mà cả ban lãnh đạo và người lao động chưa định hình được rõ ràng hướng đi trong dài hạn của Công ty. Hầu hết các thành viên của Công ty đều biết rằng Công ty đặt mục tiêu chất lượng sản phẩm và duy trì sự tín nhiệm của khách hàng lên hàng đầu, nhưng để đạt được mục tiêu đó toàn thể Công ty phải làm gì? Trong tương lai Công ty phải đối mặt với rất nhiều khó khăn những thay đổi xảy ra cả bên trong và bên ngoài Công ty vậy Công ty phải làm gì để thích ứng và tồn tại trong môi trường đầy biến đổi đó? Công ty muốn phát triển thành một tổ chức như thế nào, mục tiêu chỉ là thị trường trong nước hay
vươn ra thị trường quốc tế? Khi các đối thủ cạnh tranh mang đẳng cấp quốc tế đến Việt Nam thì Công ty phải làm gì? Khách hàng truyền thống đa số là các Công ty nhà nước, nhưng khi các khách hàng này thay đổi thì Công ty sẽ giải quyết ra sao? Những câu hỏi này thực sự là vấn đề cấp bách hiện nay nhưng Công ty hoàn toàn chưa hề có một chiến lược tổng thể để giải quyết. Tất cả những giải pháp đưa ra chỉ mang tính chất tạm thời. Đồng thời công ty cũng chưa có một chiến lược CRM cụ thể để đảm bảo và duy trì mối quan hệ khách hàng.