5. Kết cấu của luận văn
3.2.7. Đào tạo và phát triển nhân sự
Một tổ chức có thể đứng vững và phát triển thì cần phải có một lực lƣợng lao động có chất lƣợng. Trong đó, đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân sự. Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng của công tác này nên bệnh viện thƣờng tiến hành các công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân viên. Đặc
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
biệt là nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề của đội ngũ y tá, bác sĩ, dƣợc sĩ tại bệnh viện.
Mục tiêu cơ bản của công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân viên là khắc phục những mặt yếu kém, bù đắp những thiếu sót và tạo ra một đội ngũ nhân viên có chất lƣợng cao, năng lực và trình độ chuyên môn vững, đáp ứng nhu cầu phát triển của bệnh viện và chăm sóc, khám chữa bệnh của nhân dân.
Các nhu cầu đào tạo trên thực tế thƣờng xuất phát từ phía các nhà lãnh đạo nhận thấy sự thiết yếu của việc cần thay đổi, bồi dƣỡng thêm nghiệp vụ để đảm bảo mục tiêu phát triển của bệnh viện và từ nhu cầu học muốn nâng cao tay nghề, hoàn thiện bản thân của cá nhân nhân viên bệnh viện. Việc đăng ký đào tạo từ các ban chuyên môn thƣờng thông qua đề xuất trực tiếp với trƣởng bộ phận tổ chức và Ban giám đốc. Đối tƣợng đƣợc cử đi đào tạo và bồi dƣỡng chuyên môn phải là nhân viên chính thức của Bệnh viện.
3.2.7.1. Đào tạo nhân sự
Trong quá trình thực hiện công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân viên, Bệnh viện đã tổ chức đƣợc các hình thức đào tạo nhƣ đào tạo ngắn hạn, đào tạo tại chỗ…
Các hình thức đào tạo của bệnh viện thường áp dụng là:
Đào tạo trong công việc
Hƣớng dẫn, kèm cặp chỉ bảo ngay lúc làm việc là ngƣời có kinh nghiệm làm việc sẽ kèm cặp chỉ bảo ngƣời mới, kinh niệm còn ít bằng cách vừa làm vừa học, vừa nghe chỉ dẫn,vừa quan sát, vừa làm theo. Nó mang lại hiệu quả cao cho bệnh viện vì ƣu điểm đơn giản, dễ tổ chức lại có thể đào tạo nhiều ngƣời cùng lúc, ít tốn chi phí. Tuy vậy, vẫn gặp những bất lợi do ngƣời hƣớng dẫn không có chuyên môn sƣ phạm nên quá trình hƣớng dẫn không theo trình tự nhất định.
Luân chuyển: là hình thức lƣu chuyển từ công việc này sang công việc khác, thƣờng thực hiện 2 năm luân chuyển một lần. Hình thức này giúp cho các cán bộ trong bện viện tăng đƣợc tính linh hoạt trong công việc và khả năng dễ dàng thích nghi với các công việc khác. Tạo cho sự phân công bố trí nhân sự mang tính chất linh hoạt đem lại hiệu quả cao.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Đào tạo ngoài công việc là hình thức mà bệnh viện sử dụng khá nhiều thƣờng là hình thức gửi cán bộ tham dự các khóa học đào tạo ở các cơ sở bên ngoài nhƣ là gứi các y tá trƣởng đi học khóa học quản lý tại trƣờng điều dƣỡng nhằm nâng cao khả năng quản lý, nắm bắt công việc toàn diện cho các y tá trƣởng; cử cán bộ đi học tập theo các dự án phi chính phủ, học tập tại nƣớc ngoài. bệnh viện còn gửi đội ngũ y bác sĩ tham gia các chƣơng trình sức khỏe cộng đồng (tham gia các chƣơng trình phòng chống quốc gia do Bộ Y Tế phát động), dự các hội thảo y tế trong nƣớc và ngoài nƣớc làm tăng thêm kiến thức về các căn bệnh mà bệnh viện hiện tại chữa trị.
Ngoài các hình thức đào tạo trên, bệnh viện còn dùng hình thức đào tạo tại chỗ, mời đội ngũ giáo sƣ bác sĩ ở các bệnh viện lớn hay những ngƣời có trình độ chuyên sâu về hội thảo, hƣớng dẫn cho nhân viên trong bệnh viện. Bệnh viện còn quan tâm đến vấn đề đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ các cán bộ ở phòng kế toán, tổ chức hành chính hay các chuyên viên kỹ thuật bằng cách cử một số đồng chí cán bộ chủ trách đi học nâng cao tăng kỹ năng nghiệp vụ rồi sau đó về truyền dạy cho các nhân viên của phòng ban mình.
Kết quả công tác đào tạo tại bệnh viện trong những năm gần đây đƣợc thể hiện qua bảng và đồ thị sau:
Bảng 3.9: Thống kê công tác đào tạo của bệnh viện
Hình thức đào tạo
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Số
Ngƣời Tỷ lệ ngƣời Số Tỷ lệ ngƣời Số Tỷ lệ
1. Do bệnh viện chủ động tổ chức 412 50.55 479 57.92 573 66.94
1.1 Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ 362 44.42 416 50.30 498 58.18
1.2 Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nƣớc kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị
37 4.54 45 5.44 55 6.43 1.3 Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nƣớc ngoài
kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 13 1.60 16 1.93 17 1.99 1.5. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nƣớc kiến
thức chuyên môn nghiệp vụ 0 0.00 2 0.24 3 0.35
2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 2.1. Sau đại học trong nƣớc 11 1.35 21 2.54 27 3.15 2.2. Sau đại học ở nƣớc ngoài 1 0.12 3 0.36 3 0.35
2.3. Đại học trong nƣớc 4 0.49 6 0.73 5 0.58 2.4. Cao đẳng trong nƣớc 1 0.12 3 0.36 7 0.82 2.5. Khác (trong nƣớc) 0 0 1 0.12 0 0.00 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 2011 2012 2013
Không được đào tạo Tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn
Do bệnh viện chủ động tổ chức
Biểu đồ 3.3:Công tác đào tạo tại Bệnh viện Đa khoa TW Thái Nguyên
Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nhân sự đƣợc bệnh viện khá quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chƣơng trình đào tạo phát triển chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trong những năm vừa qua bệnh viện cũng thƣờng xuyên xin đƣợc các chỉ tiêu đào tạo, kinh phí đào tạo của các tổ chức phi chính phủ.
Nhận xét:
Việc đào tạo trong công việc tại bệnh viện luôn đƣợc đánh giá tốt, mang lại kết quả cao, nâng cao đƣợc khả năng làm việc của đội ngũ nhân viên trẻ, tăng khả năng thích nghi công việc ở các bộ phận nhờ phƣơng pháp luân chuyển cán bộ trong các khoa với nhau. Các kế hoạch về đào tạo còn mang tính tự phát chƣa đi vào chiều sâu của việc đào tạo và phát triển các cán bộ nhân viên bệnh viện. Đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên môn sau đại học còn thiếu. Lớp trẻ tiếp cận vẫn còn non yếu. Công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân sự dài hạn chƣa có kế hoạch bài bản cụ thể.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Các khóa học đào tạo tại chỗ thiếu chiều sâu còn mang nặng về mặt lý thuyết, thực hành chỉ mang tính chất là hình (vì là hình thức đào tạo tập thể). Việc cử các cán bộ đi học nhiều khi không giám sát đƣợc nên cũng chỉ là hình thức “học để lấy bằng”. Bệnh viện còn thiếu chú trọng đến việc đánh giá nguồn lực sau đào tạo và sử dụng hiệu quả lao động đào tạo. Dẫn đến Công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên chƣa mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn của lãnh đạo bệnh viện với mục tiêu năng cao tay nghề, kinh nghiệm làm việc cho đội ngũ y bác sĩ nhằm phục vụ đƣợc nhu cầu khám chữa bệnh của bà con nhân dân.
Những mặt làm đƣợc:
- Đào tạo lý luận chính trị đƣợc coi trọng. Cán bộ quản lý các cấp, cán bộ quy hoạch đƣợc đào tạo trình độ cao cấp, đại học về chính trị.
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ tại chỗ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở (do các phòng ban bệnh viện tổ chức và quản lý nội dung) đƣợc tăng cƣờng và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
- Bệnh viện liên hệ và xin đƣợc nhiều dự án đào tạo của các tổ chức phi chính phủ nên giảm thiểu đƣợc nhiều chi phí đào tạo.
Những mặt chƣa làm đƣợc:
- Do cả những nguyên nhân khách quan và chủ quan, ngoài đào tạo chính trị, đội ngũ quản lý cấp cao ít có điều kiện tham gia các chƣơng trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp.
- Chƣa đồng bộ trong tuyển dụng, đào tạo và sử dụng sau đào tạo. - Mảng đào tạo ngoại ngữ, tin học còn yếu.
- Tình trạng đào tạo chuyên khoa mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc vẫn còn phổ biến.
- Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, Bệnh viện chƣa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo để rút kinh nghiệm cho các khóa sau.
Nhìn chung ở bệnh viện, công tác đào tạo mặc dù đã làm, đã đáp ứng yêu cầu của nhiều đối tƣợng, nhƣng vẫn cần nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở một mức độ nhất định, song thƣờng bị động, chắp vá.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Chƣa xây dựng hoàn chỉnh chiến lƣợc phát triển của bệnh viện, chƣa xây dựng và ban hành tiêu chuẩn chức danh viên chức và tiêu chuẩn chung cho mọi đối tƣợng ngành nghề khác, do đó thiếu những căn cứ rất trọng yếu và cụ thể để xác định nhu cầu và nội dung đào tạo.
- Kết cấu đào tạo bệnh viện chƣa đƣợc xác định rõ ràng, chƣa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị (ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống.
- Mục tiêu đào tạo chƣa đƣợc xác định cụ thể, rõ ràng, do đó không xác định đƣợc cái đích phải đạt tới của đào tạo ở từng giai đoạn là gì.
- Công tác đào tạo chƣa thực sự quan tâm đúng mức, không đồng bộ giữa nhận thức và hành động.
- Những nguyên nhân này dẫn đến tình trạng không xác định đƣợc mục tiêu, nội dung chƣơng trình đào tạo đối với từng loại đối tƣợng đào tạo, trách nhiệm của cá nhân, đơn vị trong hệ thống đào tạo của bệnh viện, bởi vậy việc triển khai là bị động, lúng túng và chắp vá.
3.2.7.2. Phát triển nhân sự
Trong 3 năm gần đây, nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong bệnh viện có sự thay đổi nhỏ.
Triển khai chƣơng trình công tác 5 năm 2010 - 2015: “Nâng cao năng lực lãnh đạo và sức chiến đấu của Đảng bộ, phát huy dân chủ, trí tuệ. Lấy lực lƣợng lao động làm nòng cốt, phát huy có hiệu quả mọi nguồn lực, tiếp tục đổi mới và phát triển bệnh viện”, cũng nhƣ việc tập trung nhận xét, đánh giá cán bộ, phát hiện các cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phƣơng án quy hoạch sắp xếp và phát triển cán bộ.
Năm 2013, 2014 công tác cán bộ đã thực hiện nhƣ sau:
- Bổ nhiệm 2 trƣởng khoa lâm sàng, 1 trƣởng khoa cận lâm sàng, 1 Kế toán trƣởng, 2 y tá trƣởng, miễn nhiệm 1 điều dƣỡng trƣởng bệnh viện.
- Nguyên nhân của việc bổ nhiệm: có thâm niên công tác, có đóng góp nhiều cho việc phát triển bệnh viện và có năng lực quản lý, thay thế các trƣởng phòng, khoa nghỉ hƣu.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Nguyên nhân của việc miễn nhiệm là do điều hành kém, dẫn đến buông lỏng quản lý, không hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Công tác phát triển nhân sự tại bệnh viện còn mang nhiều tính hình thức, chủ quan. Các cán bộ thuộc diện quy hoạch thƣờng do Trƣởng khoa, phòng và ban giám đốc bệnh viện giới thiệu. Các vị trí mới đƣợc bổ nhiệm không qua tổ chức thi tuyển mà chỉ lấy ý kiến tín nhiệm nên chƣa khách quan.
Để đánh giá tốt hơn ý kiến của các nhân viên về công tác đào tạo và phát triển nhân sự của bệnh viện, luận văn sử dụng kiểm định thống kê One-Sample T test với giá trị kiểm định: Test Value = 3,41 tức là “khá đồng ý” với các tiêu chí đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự của bệnh viện đƣợc đƣa ra. Kết quả điều tra đƣợc thể hiện tại bảng dƣới đây:
Bảng 3.8: Kiểm định ý kiến đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự của bệnh viện
Chỉ tiêu đánh giá Kiểm định một mẫu. Giá trị kiểm định = 3,41 Số mẫu Giá trị TB Mức ý nghĩa (Sig) Giá trị chênh lệch
(1) Bệnh Viện cung cấp đầy đủ các khóa huấn luyện cho bạn trong quá trình làm việc
273 3,65 0,001 0,32
(2) Công việc của bạn sử dụng hết các
kiến thức và kỹ năng mới đƣợc đào tạo 273 3,29 0,012 -0,02 (3) Sau mỗi khóa đào tạo bạn luôn
đƣợc đánh giá và viết báo cáo về kết quả đào tạo
273 2,45 0,001 -0,88
(4) Bệnh Viện luôn khuyến khích bạn nâng cao kiến thức và trao dồi kỹ năng nghề nghiệp
273 3,56 0,001 0,23
(5) Bệnh Viện luôn khuyến khích bạn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
việc mới
(6) Bạn tin rằng luôn có cơ hội cho bạn học hỏi và phát triển nghề nghiệp trong Bệnh Viện
273 3,38 0,57 0,07
(Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả ) (Điểm theo thang đo Likert: 5- Hoàn toàn đồng ý đến…1- Hoàn toàn không đồng ý)
Giả thiết cần kiểm định H0: điểm số trung bình của các nhân viên đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự của bệnh viện = 3,41 (mức “khá đồng ý”).
Giả thiết H1: điểm số trung bình khác 3,41.
Kết quả kiểm định One – Sample T test ở bảng 3.8 cho thấy: với các trƣờng hợp (1), (2), (3) (4) có Sig lần lƣợt là 0,001; 0,012; 0,001; 0,001 < 0,05, do đó giả thiết H0 bị bác bỏ, tức là giá trị trung bình có sự khác biệt với giá trị kiểm định, sự khác biệt đạt ý nghĩa thống kê. Có nghĩa là các thành viên kênh cho ý kiến đánh giá “hoàn toàn đồng ý” với ý kiến bệnh viện cung cấp đầy đủ các khóa huấn luyện cho nhân viên trong quá trình làm việc và bệnh viện luôn khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức và trao dồi kỹ năng nghề nghiệp. Về ý kiến cho rằng công việc của nhân viên sử dụng hết các kiến thức và kỹ năng mới đƣợc đào tạo đƣợc các CBVC đánh giá bình thƣờng; Các CBVC đánh giá hơi không đồng ý với ý kiến cho rằng sau mỗi khóa đào tạo họ luôn đƣợc đánh giá và viết báo cáo về kết quả đào tạo; Sở dĩ có điều này là do hầu hết nhân viên đều cho rằng sau kết thúc lớp học, nhiều lớp học không có bài đánh giá kết quả, nhân viên học xong cũng không phải viết báo trình cấp trên. Việc này làm cho ngƣời quản lý trực tiếp, cán bộ phòng tổ chức nhân sự không nắm đƣợc hiệu quả, chất lƣợng của công tác đào tạo để rút kinh nghiệm, bài học cho các khóa đào tạo tiếp theo. Với các trƣờng hợp (5) và (6) có Sig lần lƣợt là 0,068; 0,57 > 0,05, ta thừa nhận H0, tức là giá trị trung bình không có sự khác biệt với giá trị kiểm định; có nghĩa là các thành viên kênh đánh giá các ý kiến: Bệnh Viện luôn khuyến khích nhân viên thử nghiệm các ý tƣởng mới, cách làm việc mới, và nhân viên tin rằng luôn có cơ hội cho họ học hỏi và phát triển nghề nghiệp trong Bệnh Viện ở mức độ “khá đồng ý”. Điều này có ý nghĩa rất quan trọng đối với bệnh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
viện, nó giúp cho nhân viên chủ động, sáng tạo học hỏi và áp dụng các kỹ thuật mới