Kiểm tra IQ, EQ
3.2.3.3 Giải pháp trong công tác quản lý lực lượng bán hàng
• Để giảm bớt công việc cũng như tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh thần tự giác, trưởng phòng kinh doanh có thể yêu cầu các nhân viên bán hàng tự xây dựng kế hoạch doanh số bán. Thông qua đó nếu thấy chưa hợp lý thì trưởng phòng có thể gặp riêng nhân viên để bàn bạc và đưa ra giải pháp hợp lý. Làm như vậy nhân viên sẽ cảm thấy sự quan trọng của mình và tạo động lực trong khi làm việc.
• Xây dựng các báo cáo tuần để giúp trưởng phòng kinh doanh theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch tháng của nhân viên theo như kế hoạch đã đề ra hay không, ngoài ra để tập hợp được những biến đổi của các đối thủ cạnh tranh với từng khu vực để có những quyết định chính xác trong tiếp cận thị trường. Báo cáo tuần có thể thiết kế như sau:
Bảng3.1: Báo cáo tuần của các nhân viên bán hàng
Nhân viên thực hiện Tuần
Yêu cầu Thực hiện
Các khách hàng cần đôn đốc thu hồi công nợ: Công việc chính trong tuần:
Những khó khăn của nhân viên:
Thông tin đối thủ tại khu vực tuần qua:
• Trong công tác đánh giá, do các nhân viên sẽ có những thế mạnh riêng nên việc đánh giá sẽ khó chuẩn xác. Để có được sự đánh giá chính xác hơn, trưởng phòng kinh doanh có thể bổ sung thêm các chỉ tiêu đánh giá
Các chỉ tiêu kết quả
Đơn vị đo trực tiếp
+ Doanh số bán bằng tiền
+ Doanh số bán cho khách hàng mới + Tổng doanh số bán theo sản phẩm + Lợi nhuận + Số khách hàng mất đi + Chi phí bán hàng Đơn vị đo mức độ + Tổng doanh số bán với hạn ngạch + Doanh số bán cho một khách hàng
Khi đánh giá, trưởng phòng kinh doanh nên dựa vào các tiêu chuẩn như so sánh kết quả kỳ này so với kỳ trước, kỳ này với mục tiêu.
Các chỉ tiêu đo lường hành vi ứng xử
Sử dụng chỉ tiêu này để trưởng phòng kinh doanh có thể xem xét và đưa ra chế độ đào tạo phù hợp với nhân viên. Để đánh giá được chỉ tiêu này, trưởng phòng có
thể đo lường qua tỷ lệ thu hồi công nợ, chất lượng và thời gian hoàn thành các báo cáo.
• Đảm bảo tính công bằng trong đánh giá.
Để thực hiện, trưởng phòng kinh doanh cần xem xét các yếu tố sau:
+ Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng để đánh giá. Ngoài ra, trưởng phòng có thể yêu cầu nhân viên cung cấp thêm thông tin
+ Đảm bảo chắc chắn quá trình đánh giá thể hiện sự giao tiếp qua lại chứ không chỉ có trưởng phòng áp đặt
+ Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi lại cho trưởng phòng
+ Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên + Việc đánh giá dựa vào các tiêu chuẩn đã được xây dựng và tránh những thành kiến, định kiến của trưởng phòng
• Xử lý kết quả đánh giá một cách hiệu quả.
Kết quả đánh giá của giám đốc bán hàng được chuyển xuống cho phòng hành chính – nhân sự để có kế hoạch lương thưởng, đồng thời, cuối năm trưởng phòng kinh doanh gửi kết quả đánh giá năm cho giám đốc để làm cơ sở để có các hoạt động điều chỉnh phù hợp. Ví dụ, với nhân viên bán hàng chưa đạt được chỉ tiêu do công ty đề ra hoặc có những hành vi ứng xử chưa đúng mực thì trưởng phòng có thể phản hồi thông tin cho nhân viên đó, đồng thời có các biện pháp đề răn đe, chỉ dẫn giúp họ điều chỉnh hành vi và làm việc hiệu quả hơn. Hiện nay, hoạt động quản lý lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần SMC Hà Nội chỉ có thưởng mà chưa có những hoạt động điều chỉnh hay thải hồi nào.Sau đây là một số đề xuất để công ty có thể làm nên tảng cho việc đánh giá nhân viên bán hàng. Các hành vi điều chỉnh có thể thay thế để phù hợp với quy định công ty.
Bảng 3.2 Các vấn đề, trường hợp và hoạt động điều chỉnh
Vấn để của nhân viên
Trường hợp có thể xảy ra Hoạt động điều chỉnh Hành vi ứng xử thấp, kết quả thấp Bỏ sức lao động chưa hợp lý Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa cân bằng Hỗ trợ bán hàng kém
Nằm trong vị trí cạnh tranh cao
Phân công lại khu vực Đào tạo cho nhân viên Tăng cường việc hỗ trợ bán Động viên nhân viên tích cực làm việc
Hành vi ứng xử thấp, kết quả cao
Đánh giá sai khả năng nhân viên Nằm trong vị trí cạnh tranh thấp Thị trường tại khu vực này phát
Đánh giá lại tiềm năng của nhân viên và khu vực Thưởng để động viên nhân
Phương pháp bán hàng hiệu quả Phân bổ nỗ lực chưa cân bằng
Triển khai phương pháp bán hàng cho nhân viên khác
Hành vi ứng xử cao, kết quả thấp
Nhân viên không có khả năng Bỏ sức lao động không hợp lý Phân bổ nỗ lực chưa cân bằng Nằm trong vị trí cạnh tranh cao Hỗ trợ bán yếu
Đào tạo lại nhân viên Phân công khu vực khác Phân bổ nỗ lực hiệu quả Tăng cường hỗ trợ bán Hành vi ứng
xử cao, kết quả cao
Nhân viên có năng lực cao Bỏ sức lao động hợp lý
Thưởng để động viên nhân viên
Tuyên dương trước toàn công ty