2.2.4.1. Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông tin của TCB Khánh Hòa
- Nhân lực: TCB Khánh Hòa rất quan tâm đến chất lượng đội ngũ CBNV vì đây là
một trong những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng dịch vụ, hạn chế rủi ro, mang liệu hiệu quả kinh doanh cho chi nhánh.
Trong những năm qua, TCB Khánh Hòa đã có nhiều biến động trong nhân sự, tuy nhiên ban lãnh đạo ngân hàng đã luôn nỗ lực nhằm đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng đội ngũ CBNV. Xét về giới tính thì số lượng CBNV nữ chiếm đa số (72%), do đặc điểm kinh doanh hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Về độ tuổi của CBNV, độ tuổi trung bình là 26 tuổi, đây là độ tuổi trẻ, nhiều nhiệt huyết, hết mình vì công việc. Tuy nhiên, cũng có mặt hạn chế là thiếu kinh nghiệm, dễ luân chuyển công việc làm biến đổi nhân sự. Chính vì vậy, thách thức lớn của TCB Khánh Hòa là đảm bảo một lượng nhân sự dự phòng nhằm giữ sự ổn định trong hoạt động kinh doanh.
Về trình độ của CBNV, tỷ lệ CBNV có trình độ đại học chiếm tới 85%, 10% là trình độ cao đẳng và còn lại 5% là trình độ trung cấp (xem bảng 2….)
Bảng 2.8. Phân loại CBNV theo trình độ, giới tính và độ tuổi Phân loại theo
giới tính
Phân loại theo nhóm tuổi (ĐVT: người) STT Trình độ, học vị, chức danh Số lượng (ĐVT: người) Tỷ lệ (%) Nam Nữ < 30 tuổi Từ 30 tuổi -> 40 tuổi Từ 40 tuổi - > 50 tuổi 1 Thạc sỹ 0 0 0 0 0 0 0 2 Đại học 49 86 14 35 44 5 3 Cao đẳng 6 10.5 0 6 6 4 Trung cấp 2 3% 2 0 2 Tổng số 57 100 16 41 50 5 2 Nguồn: TCB Khánh Hòa
Qua khảo sát thực tế ta thấy rằng đội ngũ CBNV của TCB Khánh Hòa là đội ngũ nhân viên trẻ, có năng lực và trình độ cao, yêu nghề và cầu tiến. Tuy nhiên, do tình hình khó khăn của thị trường tài chính trong các năm vừa qua làm ảnh hưởng tới mức thu nhập của CBNV. Mức thu nhập của CBNV của hệ thống TCB nói chung đang có xu hướng
giảm, do sự cắt giảm các khoản thưởng, phụ cấp từ Hội sỏ… So với đối thủ cạnh tranh, mức thu nhập của CBNV đang công tác tại TCB nằm ở mức trung bình. Điều này ảnh hưởng lớn tới sự biến động nhân sự, vì vậy số năm gắn bó của CBNV với chi nhánh bị giảm mạnh.
- Hệ thống thông tin: TCB Khánh Hòa là đơn vị trực thuộc hệ thống Ngân hàng TCB. TCB là một trong những hệ thống ngân hàng có ứng dụng công nghệ hiện đại hàng đầu ở Việt Nam. TCB đang sử dụng phần mềm T24, phiên bản 14 (phiên bản mới nhất hiện tại là phiên bản 16) trong hoạt động hạch toán nghiệp vụ chung và quản lý khách hàng, sử dụng hệ thống SSP để giám sát và đánh giá hiệu quả công việc của CBNV trên toàn hệ thống. Trong TCB, việc giao dịch qua mail và chat qua mạng nội bộ luôn được đề cao, vì hỗ trợ việc trao đổi thông tin luôn được đầy đủ và kịp thời, đồng thời giảm được rất nhiều chi phí trong hoạt động. Ngoài ra, các dịch vụ gia tăng của TCB dành cho khách hàng như: SMS banking (gửi tin nhắn qua điện thoại), Internetbank (ngân hàng điện tử) cũng phát triển rất tốt.
Trong quá trình hoạt động, các sự cố về máy ATM, máy ATM luôn được các IT của ngân hàng hỗ trợ kịp thời, nhằm đảm bảo hoạt động, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí và mang lại chất lượng dịch vụ cao nhất cho khách hàng.
2.2.4.2. Đánh giá kết quả hoạt động của TCB về nhân lực, hệ thống thông tin.
- Nhân lực: TCB Khánh Hòa đánh giá nguồn nhân lực thông qua giám sát kết quả
làm việc theo CBNV, thống kê trình độ và thâm niên công tác. Hệ thống TCB đã có phần mềm theo dõi kết quả làm việc hàng ngày, nên hàng tháng Chi nhánh cùng Hội sở (đơn vị chính) thực hiện đánh kết quả làm việc của từng CBNV. Việc đánh giá nhân lực đã gắn kết chặt với các mục tiêu tài chính, với nhân viên có kết quả làm việc tốt sẽ có mức lương cao. Việc tính lương sẽ thông qua tài khoản sale (tài khoản bán hàng). Mỗi CBNV được quy định một mức điểm tối thiểu phải đạt được trong tháng, nếu tháng đó CBNV có kết quả trên mức quy định tối thiểu thì sẽ được hưởng lương kinh doanh dựa trên mức điểm vượt trội. Về công tác phát triển nhân lực, Hội sở sẽ chịu trách nhiệm trong công tác đào tạo. Định kỳ hàng năm, sẽ có những khóa đào tạo trực tiếp tại chi nhánh cho toàn thể CBNV. Công tác đào tạo do Trung tâm đào tạo trực thuộc Hội sở chịu trách nhiệm.
- Hệ thống thông tin: Ngân hàng đo lường mức độ phát triển của hệ thống thông tin
trang bị trên địa bàn, số lần lỗi máy ATM gặp sự cố, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ Internet Banking, SMS Banking.
Nhận xét về mặt nhân lực và hệ thống thông tin của Ngân hàng: Điểm mạnh:
- Hệ thống thông tin đang từng bước được cải tiến nhằm mang lại chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
- Đội ngũ nhân viên có trình độ, chuyên nghiệp, năng động và nhiệt tình trong công việc.
- Có thước đo năng lực làm việc cho từng CBNV.
Điểm yếu:
- Tình trạng nhân sự thiếu ổn định, thường xuyên có sự biến động nhân sự - Hệ thống máy ATM chưa hoạt động ổn định, vẫn thường xuyên phát sinh lỗi. - Ngân hàng chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển gắn với chiến lược phát triển của Ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Ở Chương 1, đề tài nêu lên sự cần thiết của phương pháp Thẻ điểm cân bằng và cũng đã nêu lên những hạn chế của thước đo tài chính, đồng thời cũng cho thấy được vai trò ngày càng được nâng cao của tài sản vô hình trong việc tạo ra giá trị doanh nghiệp.
Trong Chương 2, đề tài đã mô tả khái quát hoạt động của TCB Khánh Hòa về cơ cấu tổ chức, nhân sự, mạng lưới hoạt động và đặc biệt đã nhất mạnh được thực trạng hoạt động kinh doanh của TCB Khánh Hòa trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động và nhân lực, hệ thống thông tin. Từ thực trạng hoạt động của doanh nghiệp trên bốn phương diện đã nêu và cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng tại Chương 1, tác giả sẽ xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động của Chi nhánh thông qua thẻ điểm cân bằng tại Chương 3.
CHƯƠNG 3:
THIẾT LẬP VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TECHCOMBANK KHÁNH HÒA
3.1. Các yếu tố tác động đến sự hình thành Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại TCB Khánh Hòa.
3.1.1. Yếu tố khách quan
Thời đại thông tin với sự gia tăng tài sản vô hình đòi hỏi một hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về các nguồn lực của tổ chức.
Nhu cầu xã hội ngày càng cao, đa dạng, phức tạp đặt ra thách thức cho các tổ chức cung cấp SP/DV phải đáp ứng để làm hài lòng khách hàng. Nếu tổ chức không có chiến lược phát triển mà cứ chạy theo các nhu cầu của xã hội luôn thay đổi thì tổ chức sẽ không đủ nguồn lực để đáp ứng.
Hội nhập kinh tế quốc tế đã làm thay đổi diện mạo của nền kinh tế nước ta. Sự tác động của toàn cầu hóa đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các tổ chức trong nước. Sự cạnh tranh của các tổ chức tín dụng ngày cang gay gắt. Để đứng vững và ngày ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức phải đánh giá được năng lực nội tại cùng với việc định hướng hoạt động cho tương lai.
Những yếu tố trên đặt ra cho TCB Khánh Hòa yêu cầu phải xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược cùng hệ thống thước đo để đo lường thành quả hoạt động của mình. Làm được điều này, TCB Khánh Hòa mới khẳng định được vị trí, vai trò của mình trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt hiện nay.
3.1.2. Yếu tố chủ quan.
- Với mong muốn mở rộng hoạt động và phát triển TCB Khánh Hòa ngày càng vững mạnh.
- Những yêu cầu của tổ chức trong công tác quản lý và việc tự đánh giá. Với mong muốn khẳng định vị trí và mở rộng thị phần so với các đối thủ cạnh tranh, đã thúc đẩy TCB Khánh Hòa xây dựng hệ thống đo lường thành quả hoạt động thông qua BSC vì các thước đo hiện tại không đáp ứng được yêu cầu này.
3.2. Tầm nhìn và sứ mạng
Tầm nhìn và sứ mạng của hệ thống TCB cũng chính là tầm nhìn và sứ mạng của TCB Khánh Hòa. Căn cứ trên năng lực nội tại, TCB có những tuyên bố sau đây:
Về sứ mạng:
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ
khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm.
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội
để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt.
- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một
chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế.
Về hệ thống giá trị cốt lõi
- Khách hàng là trên hết nhấn mạnh rằng chúng ta trân trọng từng khách hàng và luôn
nỗ lực mang đến những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
- Liên tục cải tiến có nghĩa là chúng ta đã tốt nhưng luôn có thể tốt hơn , vì vậy chúng ta sẽ không ngừng học hỏi và cải thiện.
- Tinh thần phối hợp có nghĩa là chúng ta tin tưởng vào đồng nghiệp của mình và hợp
tác để cùng mang lại điều tốt nhất cho ngân hàng.
- Phát triển nhân lực có nghĩa là chúng ta tạo điều kiện cán bộ nhân viên có thể phát
huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân và khen thưởng xứng đáng cho những người đạt thành tích.
- Cam kết hành động có nghĩa là chúng ta luôn đảm bảo rằng công việc đã được cam
kết sẽ phải được hoàn thành.
3.3. Thiết lập BSC cho TCB Khánh Hòa.
3.3.1. Về phương diện tài chính.
Tài chính là nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển của TCB Khánh Hòa. Nó đánh giá năng lực quản lý của Ban lãnh đạo, khẳng định được vị trí, thương hiệu và thị phần trên địa bàn Khánh Hòa. Tác giả triển khai chiến lược của TCB Khánh Hòa thành ba mục tiêu tài chính cụ thể để phục vụ cho chiến lược phát triển của Chi nhánh. Ta có các mục tiêu của phương diện tài chính như sau:
Thứ nhất là gia tăng lợi nhuận, lợi nhuận luôn là mục tiêu hàng đầu trong những
tổ chức hoạt động kinh doanh hiện nay (loại trừ những tổ chức hoạt động phi kinh tế). Để thể hiện được năng lực quản lý, một đơn vị có hoạt động kinh doanh hiệu quả hay không thì chỉ số lợi nhuận là chỉ số đánh giá rõ ràng nhất.
Thứ hai là tăng thu từ dịch vụ, hiện nay ở hầu hết các tổ chức tín dụng doanh thu
từ dịch vụ luôn đóng góp vào tổng lợi nhuận ở mức thấp, dưới 10%. Nhưng đây lại là mảng mang lại lợi nhuận ít rủi ro nhất trong hoạt động tài chính ngân hàng, với đặc thu như vậy TCB Khánh Hòa luôn đặt mục tiêu tăng thu dịch vụ qua các năm.
Thứ ba là tăng doanh số thanh toán xuất nhập khẩu, doanh số thanh toán xuất
nhập khẩu đảm bảo cho ngân hàng có nguồn ngoại tệ ổn định phục cho hoạt động kinh doanh. Do đó đây cũng là mục tiêu rất quan trọng.
Thứ tư là tăng nguồn vốn huy động, nguồn vốn huy động đảm bảo tính thanh
khoản cho một TCTD, đóng góp vào khoảng 30% đến 40% trên tổng lợi nhuận của một TCTD.
Thứ năm là tăng dư nợ cho vay, đây là lĩnh vực đang mang lại nhiều lợi nhuận
nhất cho ngân hàng, thường chiếm trên 55% trên tổng lợi nhuận. Tuy nhiên, nó cũng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro. Vì vậy, mục tiêu tăng trưởng dư nợ của TCB Khánh Hòa là tăng trưởng ổn định, bền vững, giảm thiếu rủi ro tối đa.
Thứ sáu là khống chế nợ xấu ở mức quy định. Nợ xấu luôn là bài toán khó cho
mọi TCTD, nợ xấu tăng đi kèm với nó là mức trích lập dự phòng tăng, đồng nghĩa với mức lợi nhuận giảm. Chính vì vậy, mục tiêu khống chế nợ xâu trong giai đoạn hiện tại cần được chú trọng đặc biệt.
3.3.2. Về phương diện khách hàng
Khách hàng là phương diện được nhắc tới đầu tiên trong tuyên bố tầm nhìn và là mục tiêu hàng đầu của TCB. Vì khách hàng là đối tượng quyết định sự tồn tại và phát triển của TCB nói chung và TCB Khánh Hòa nói riêng. Mục tiêu và nhiệm vụ của TCB Khánh Hòa là mang lại giải pháp tài chính hiệu quả nhất cho khách hàng thông qua các sản phẩm và dịch vụ đa dạng của ngân hàng. Đối tượng khách hàng của TCB Khánh Hòa là các KHCN, hộ kinh doanh, tổ chức trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Để đánh giá phương diện này, tác giả đề xuất 3 mục tiêu như sau:
Mục tiêu thứ nhất là giữ vững khách hàng truyền thống: đây là đối tượng khách hàng duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo quy mô hoạt động cũng như lợi nhuận cho ngân hàng. Vì vậy, với đối tượng khách hàng truyền thống ngân hàng cần có chính sách chăm sóc đặc biệt để hạn chế việc khách hàng dịch chuyển giao dịch qua ngân hàng khác.
Mục tiêu thứ hai là phát triển khách hàng mới. Yếu tố này giúp đánh giá uy tín
của TCB Khánh Hòa so với TCTD khác trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Đồng thời việc thu hút khách hàng mới giúp Chi nhánh thực hiện được mục tiêu tăng qui mô hoạt động và tăng nguồn thu cho đơn vị, đó là nguồn thu từ hoạt động cho vay, huy động vốn và thu dịch vụ. TCB Khánh Hòa cần có chiến lược marketing cụ để thu hút khách hàng vì số lượng đối thủ cạnh tranh trên địa bàn là lớn, các đối thủ cạnh tranh của TCB Khánh Hòa không ngừng gia tăng các hoạt động bán hàng để thu hút khách hàng về giao dịch, bao gồm: bán hàng trực tiếp hoặc qua điện thoại, quảng bá hình ảnh qua các kênh truyền thông hoặc các hoạt động từ thiện. Việc thu hút khách hàng về giao dịch tại TCB Khánh Hòa mặc dù luôn là bài toán khó, nhưng Chi nhánh vẫn phải đối mặt và cần có chiến lược cụ thể.
Mục tiêu thứ ba là nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Sự hài lòng là yếu
tố quan trọng nhất giúp cho khách hàng gắn bó lâu dài với một đơn vị kinh doanh như TCB Khánh Hòa. Sự hài lòng của khách hàng còn giúp cho Chi nhánh tạo được uy tín trong việc cung cấp giải pháp tài chính. M ộ t k h á c h h à n g khi được thỏa mãn nhu cầu sẽ sử dụng nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn, ngân hàng sẽ khai thác tối đa ví tiền của khách hàng. Đồng thời, họ cũng là kênh quảng bá đắc lực cho đơn vị kinh doanh, họ sẽ thay CBNV ngân hàng quảng bá hình ảnh của ngân hàng và thuyết phục bạn bè, người thân của họ về giao dịch tại TCB.
3.3.3. Về Phương diện qui trình hoạt động nội bộ.
Để hoàn thành các mục tiêu về khách hàng thì mục tiêu của quy trình nội bộ cần