4.2.1. Về phương diện Tài chính
- Cần thực hiện điều chỉnh các chỉ tiêu tài chính cho phù hợp địa bàn hoạt động. Các chỉ tiêu về huy động vốn
4.2.1. Về phương diện Khách hàng
4.2.1.1. Triển khai hiệu quả các chương trình thu hút khách hàng mới
Hiện nay, các chương trình marketing, quảng bá, giới thiệu sản phẩm mới hoặc các chương trình khuyến mãi đều do Hội sở chịu trách nhiệm. Chi nhánh đóng vai trò là đơn vị triển khai theo hướng dẫn của Hội sở với chi phí đã được định sẵn. Bên cạnh đó, với những sản phẩm cho vay, dịch vụ, huy động vốn… cũng do Hội sở ban hành và đưa về Chi nhánh triển khai. Chính điều này đã làm hạn chế việc phát triển khách hàng mới vì đặc thù khách hàng ở mỗi địa phương là khác nhau. Muốn phát triển được khách hàng mới, TCB Khánh Hòa cần có những SP/DV đặc thù phù hợp với tỉnh Khánh Hòa – là tỉnh có lợi thế về du lịch, thủy sản, công nghiệp nhẹ…
4.2.1.2. Tăng cường công tác tư vấn khách hàng
Để củng cố niềm tin và mang lại giải pháp tài chính hiệu quả cho khách hàng thì công tác tư vấn tại Chi nhánh cần được đẩy mạnh hơn nữa. Hiện nay, việc tư vấn cho khách hàng tại TCB Khánh Hòa vẫn chưa được khoa học. Công tác tư vấn cho khách hàng vẫn còn bị chồng chéo dẫn tới không đồng nhất, đây là nguyên nhân dẫn đến sai sót khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Chi nhánh cần đào tạo nhóm cán bộ chuyên trách để thực hiện tư vấn một cửa.
Ngoài ra, Chi nhánh cũng nên tận dụng thế mạnh về công nghệ để tăng cường hoạt động quảng cáo, tiếp thị và hướng dẫn khách hàng các thủ tục, tiện ích, SP/DV mà TCB đang cung cấp.
Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng nên tổ chức các Hội nghị khách hàng theo nhóm khách hàng thường xuyên hơn để thu thập thông tin về khách hàng và giới thiệu SP/DV của Ngân hàng. Là nơi để khách hàng và ngân hàng trao đổi thông tin hai chiều để đưa ra giải phát phù hợp với cả đôi bên về mọi mặt.
4.2.1.3. Phân loại và đánh giá khách hàng
Công tác đánh giá thực trạng và phân loại khách hàng được thực hiện hàng năm sẽ giúp ngân hàng biết về tình trạng số lượng khách hàng tăng hay giảm, cơ cấu khách hàng, chất lượng khách hàng, tỷ lệ nợ xấu/ nợ quá hạn, SP/DV khách hàng sử dụng theo từng nhóm. Từ đó, Chi nhánh sẽ đưa ra chính sách khách hàng phù hợp với từng nhóm khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng truyền thống.
4.2.2. Về Phương diện Quy trình nội bộ
4.2.2.1. Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử dụng.
Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng được coi là hoàn thiện và có chất lượng tốt nếu nó đáp ứng tối đa nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Khi đánh giá mức độ hoàn thiện của một SP/DV ngân hàng, khách hàng thường dựa vào các tiêu chí như: điều kiện và thủ tục sử dụng dịch vụ là đơn giản hay phức tạp, thời gian xử lý nhanh hay chậm, thái độ phục vụ của nhân viên, chi phí của dịch vụ cao hay thấp, sự an toàn trong giao dịch...Để đạt được những yêu cầu như vây thì ngân hàng cần phải:
- Làm cho việc sử dụng dịch vụ ngày càng trở nên đơn giản, dễ dàng, thuận tiện, hấp dẫn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách hoàn thiện quy
trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục/ hồ sơ nhằm tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng.
- Hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hướng bổ sung những tính năng, tiện ích mới đồng thời phát triển các sản phẩm mới phù hợp hơn với khách hàng. Nên chú trọng vào việc phát triển các gói sản phẩm, bởi vì gói sản phẩm là một xu hướng mới trong việc cung ứng dịch vụ và bán chéo sản phẩm. Là cơ sở để ngân hàng khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng. Nên phát triển gói sản phẩm theo xu hướng như xây dựng sản phẩm “Tài trợ dự án trọn gói”, “Xuất khẩu trọn gói”…
- Hạn chế tối đa các sai sót khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng bằng cách tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, đặc biệt là những nghiệp vụ mới.
4.2.2.2. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro
Ngày nay, hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng càng trở nên phức tạp và gặp sự cạnh tranh gay gắt. Theo sự biến động của nên kinh tế thế giới, tình hình kinh doanh của ngân hàng ngày một khó khăn hơn, đối mặt với nhiều rủi ro hơn đặc biệt là rủi ro trong hoạt động tín dụng. Để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng và các lĩnh vực khác, TCB Khánh Hòa cần giải quyết tốt các vấn đề sau:
- Thực hiện cải tổ toàn diện các yếu tố có ảnh hưởng đến năng lực quản trị rủi ro, bao gồm: hoạch định và xây dựng chính sách quản trị rủi ro, đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ đo lường.
- Thực hiện minh bạch và công khai hóa thông tin. Chức năng này chính là cơ sở, động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro. Việc minh bạch và công khai thông tin sẽ giúp cho bên trong nội bộ ngân hàng giám sát chéo nhau, từ đó sẽ hạn chế rủi ro cho ngân hàng.
- Thực hiện kiểm tra giám sát tuân thủ định kỳ và đột xuất với tất cả các phòng ban, đặc biệt là Phòng tín dụng và Kế toán Dịch vụ khách hàng, để có những điều chỉnh kịp thời nếu có những sai sót, vi phạm.
- Khai thác và ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý, phát triển các dịch vụ hiện đại và đa dạng nhưng đi liền với việc đảm bảo an toàn tối đa cho khách hàng sử dụng dịch vụ.
4.2.3. Về Phương diện Đào tạo và phát triển
4.2.3.1. Chính sách về mạng lưới thống tin và con người
Để phát triển tốt các SP/DV thì ngân hàng cần quan tâm hơn nữa tới việc xây dựng các mạng lưới thông tin, tăng cường chất lượng thông tin. Phát triển và hoàn thiện hơn nữa hệ thống hỗ trợ và cung cấp thông tin cho khách hàng với mục tiêu rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng. Đồng thời cải tiến quy trình giao dịch với khách hàng, đơn giản hóa các thủ tục ngân hàng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Song song với nâng cao công nghệ thông tin, ngân hàng cần phải làm tốt công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ CBNV để khai thác được hệ thống thông tin nhằm tránh lãng phí nguồn vốn đầu tư. Để có được đội ngũ nhân viên tốt, ngân hàng cần phải làm những công tác sau:
- Tổ chức tuyển dụng nghiêm túc, nhằm tuyển được những ứng viên ưu tú nhất. - Bố trí công việc dựa trên điểm mạnh và năng lực của từng nhân viên
- Quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên trong từng bộ phận, để tạo sự công bằng trong việc đánh giá nhân viên
4.2.3.2. Làm tốt công tác nhân sự
Con người luôn là nhân tố quan trọng nhất của mọi tổ chức, chính vì vậy làm tốt công tác nhân sự là việc rất quan trong. TCB Khánh Hòa đang gặp tình trạng thường xuyên có sự biến động về nhân sự, do đó Ban lãnh đạo ngân hàng cần có những chính sách quan tâm tới phúc lợi của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên có điều kiện làm việc tốt nhất. Chi nhánh có thể tổ chức nhiều dịp vui chơi tập thể nhân viên như:
- Tham quan du lịch hàng năm - Khám sức khỏe định kỳ
- Tổ chức mừng sinh nhật cho CBNV trong cùng một tháng hoặc quý…
Từ đó sẽ giúp đời sống tinh thần của CBNV được phong phú hơn, tạo điều kiện cho nhân viên giao lưu, tiếp xúc và gần gũi với nhau hơn. Đồng thời, góp phần tạo môi trường làm việc lành mạnh, tạo cơ hội cho nhân viên trao đổi và đóng góp ý kiến xây dựng tổ chức... Đó chính là những động lực quan trọng thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên và tăng hiệu suất lao động.
4.3. Các bước triển khai BSC tại TCB Khánh Hòa
Để có thể sử dụng BSC đo lường thành quả hoạt động tại TCB Khánh Hòa thì Ban lãnh đạo ngân hàng cần khẳng định và nhất quán thực hiện việc áp dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng bằng việc thực hiện các bước triển khai như sau:
Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện
Trước tiên, TCB Khánh Hòa phải thành lập một tiểu ban chuyên trách về BSC. Tiểu ban này cần ít nhất một đồng chí nằm trong Ban giám đốc, một số cán bộ chủ chốt của các phòng ban chức năng và dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của Phòng Kế toán – Dịch vụ khách hàng. Vì BSC là một công cụ của kế toán quản trị nên nó đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá thành quả hoạt động. Tiểu ban này có thể bao gồm một vài chuyên gia đã triển khai BSC thành công ở các đơn vị hành chính sự nghiệp có thu khác hoặc các tư vấn viên.
Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến với toàn thể CBNV trong ngân hàng, tiểu ban BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của TCB Khánh Hòa đến năm 2015 đã được hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp thỏa đáng. Xây dựng hệ thống tiêu chí để đánh giá sự đóng góp của nhân viên trong việc thực hiện BSC.
Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển.
TCB Khánh Hòa có thể sử dụng các mục tiêu và thước đo trong phần vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mà tác giả đề xuất trong mục 3.4
Bước 4: Đảm bảo các mục tiêu và thước đo đã triển khai được truyền đạt thông suốt trong Ngân hàng.
Chiến lược của ngân hàng không thể thành công nếu không có sự cam kết thực hiện của toàn thể CBCNV. Vì vậy, tiểu ban BSC cần kết hợp với các bộ phận tham gia xây dựng các báo cáo để thu thập, nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh về việc thực hiện BSC.
Bước 5: Vạch ra hành động thực hiện
Sau khi đã có mục tiêu và thước đo, Ngân hàng phải lập kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu đã lập và đo lường việc thực hiện các mục tiêu này. Tác giả đề xuất các hành động để đạt được kế hoạch trong mục 3.3.
Bước 6: Theo dõi và đánh giá
Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBNV không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc các báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy, tiểu ban BSC và Ban lãnh đạo ngân hàng phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.
Vào cuối mỗi năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể CBNV ngân hàng để thấy được những bước tiến của chi nhánh trên con đường thực hiện chiến lược đồng thời tuyên dương các CBNV đã tích cực tham gia thực hiện chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai chiến lược cho các năm sau.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4
Dưới góc nhìn của BSC trên bốn phương diện của TCB Khánh Hòa: Tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển ta nhận thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Chi nhánh. Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp phát huy điểm mạnh, khắc phụ điểm yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. Đồng thời đền xuất những bước triển khai thực hiện BSC tại TCB Khánh Hòa, nhằm đưa ứng dụng này vào thực tế để mang lại lợi ích cao nhất cho ngân hàng.
KẾT LUẬN
Kết luận
Đề tài đã xây dựng được các yếu tố cần thiết để xây dựng được phương pháp thẻ điểm cân bằng tại TCB Khánh Hòa. Cung cấp cái nhìn tổng quát về cấu trúc hoạt động của TCB Khánh Hòa trên bốn viễn cảnh của BSC thông qua Bản đồ chiến lược. Đã xây dựng được một bảng danh mục các tiêu chí đo lường và chương trình hành động, giúp TCB Khánh Hòa thuận lợi trong việc triển khai kế hoạch kinh doanh.
Trên cơ sở số liệu đến 31/12/2012 đã giúp nêu ra các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại trong Chi nhánh và phát hiện ra một nguyên nhân của các điểm yếu trong hoạt động thông qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục tiêu chiến lược. Tạo ra cơ sở và tiền đề cho việc phát triển, ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại TCB Khánh Hòa.
Hạn chế của đề tài:
Khi xác định điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng, tác giả chỉ thực hiện trên cơ sở đánh giá của Ban giám đốc và cán bộ quản lý trung gian. Do vậy, sẽ có những định chuẩn mang tính chủ quan của người đánh giá, chưa phản ánh đầy đủ thực trạng của vấn đề đánh giá. Số liệu đánh giá dựa trên số liệu do Ngân hàng cung cấp (kể cả kết quả khảo sát sự hài của nhân viên cũng như khách hàng). Do đó, nó chưa phản ánh được tính khách quan trong kết luận.
Khi đưa vào áp dụng thực tế, một số tiêu chí tác giả nêu ra trong nghiên cứu có thể sẽ không phù hợp hoặc cần có sự điều chỉnh. Vì vậy, để áp dụng thực tế BSC tại TCB Khánh Hòa cần thực hiện các nghiên cứu tiếp theo và kết hợp với việc phát triển các phần mềm hỗ trợ cho việc triển khai BSC.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1 . Nguyễn Thị Kim Anh (2007), Quản trị Chiến lược, NXB Khoa học và Kỹ
thuật.
2 . Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy (2011), Thẻ điểm cân bằng – biến Chiến lược
thành hành động, Sách dịch, NXB Trẻ.
3 . Đào Huy Huân (2007), Quản trị Chiến lược, NXB Thống kê.
4 . Dương Thị Thu Hiền (2008), Thẻ điểm cân bằng, Sách dịch, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
5 . Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị Tài chính, NXB Thống kê.
6 . Phan Thị Công Minh và Vũ Minh Tú (2011), Bản đồ chiến lược, Sách dịch,
NXB Trẻ.
7 . Đinh Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý Nhân sự, NXB Thống kê.
8 . Nguyễn Thị Mùi (2008), Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính. 9 . Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Các chỉ số đo lường hiệu xuất, Sách dịch,
NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
1 0 . Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị Nhân sự, NXB Thống kê.
1 1 . Giáo trình phương Pháp nghiên cứu trong quản trị (1999), Khoa Quản trị
kinh doanh, Đại học Kinh tế TP.HCM.
1 2 . Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Khánh Hòa (2010, 2011, 2012), Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh.
1 3 . Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Khánh Hòa (2012), Báo cáo khảo sát sự hài lòng của khách hàng.
1 4 . Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam – Chi nhánh Khánh Hòa (2012), Báo cáo khảo sát sự hài lòng của nhân viên.
1 5 . Các Ebook và tài liệu trên internet
1 6 . Thư viện giáo trình trực tuyến: http://ebook.moet.gov.vn
Tiếng Anh
17.David Parmenter (2007), Key Performance Indicators: developing, implementing and using winning KPIs, John Wiley and Sons, Inc.