5. Kết cấu nội dung của luận văn
3.3.4.Thực trạng năng lực về tổ chức quản trị doanh nghiệp
3.3.4.1. Quản trị doanh nghiệp
- Công tác hoạch định chiến lƣợc và kế hoạch của các doanh nghiệp còn yếu kém. Các doanh nghiệp chƣa có tầm nhìn chiến lƣợc, định hƣớng phát triển dài hạn trên cơ sở nghiên tích, phân tích, dự báo môi trƣờng kinh doanh. Do những biến động của thị trƣờng, của môi trƣờng kinh doanh, đa số các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến những mục tiêu trƣớc mắt, tranh thủ tận dụng các cơ hội trong ngắn hạn. Khi hỏi về kế hoạch kinh doanh dài hạn, đa số ngƣời đƣợc hỏi ý kiên trả lời rằng doanh nghiệp chƣa thực sự quan tâm đến điều đó và cho rằng đó là lý thuyết chứ thực tế không thể thực hiện đƣợc.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp; nhìn chung các doanh nghiệp nhỏ và vừa có cơ cấu tổ chức khá đơn giản, gọn nhẹ, năng động, tuy nhiên hiệu lực chƣa cao vì vẫn mang tính gia đình chủ nghĩa. Các quan hệ làm việc năng về áp đặt, quan liêu, chƣa phát huy đƣợc tính chủ động, sáng tạo của cấp dƣới và của ngƣời lao động.
- Bộ phân quản trị sản xuất, vận hành trong các doanh nghiệp đƣợc coi trọng. Đối với các doanh doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, việc này đƣợc xử lý tốt hơn. Còn ở đa số các loại hình doanh nghiệp khác, việc quản trị sản xuất còn mang tính tùy tiện, thiếu bài bản, do vậy kết quả và hiệu lực điều hành còn hạn chế.
- Bộ phận quản trị nhân sự của các doanh nghiệp đã thực hiện các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự, từ lên kế hoạch nhân lực, tuyển dụng đến tổ chức quản lý, bố trí sử dụng... Tuy nhiên công tác đào tạo bồi dƣỡng chƣa thực sự đƣợc chú ý mới chỉ tập trung vào khâu kèm cặp giữa ngƣời cũ và ngƣời mới. Hiệp hội doanh nghiệp nhỏ và vừa của thành phố cũng đã cố gắng tổ chức dƣợc một số khóa đào tạo, bồi dƣỡng tay nghề, tuy nhiên chƣa nhân dƣợc sự tham gia đấy đủ của các doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp có quan điểm cho rằng đào tạo, nâng cao tay nghề là công việc, là trách nhiệm của ngƣời lao động; doanh nghiệp chỉ biết sử dung, trình độ nào thì thù lao vậy. Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động chƣa đƣợc chủ trọng đúng mức, thiếu những cơ sở đánh giá lao động, công việc khoa học; rất ít cán doanh nghiệp biết đến chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI...
- Về nghiên cứu và phát triển: Đa số các doanh nghiệp chƣa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trƣờng, tiếp thu và xử lý những phản hồi của khách hàng. Việc cải tiến, đƣa ra đƣợc những sản phẩm mới không nhiều,lại chủ yếu phụ thuộc vào sáng kiến của cán bộ và nhân viên, chƣa có kế hoạch nghiên cứu và phát triển rõ ràng và khoa học. Nhiều sản phẩm chỉ là bắt chức, dập khuôn máy móc sản phẩm trên thị trƣờng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Về văn hóa doanh nghiệp: Bắt đầu từ ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp, tuy là những ngƣời có tâm huyết, có kinh nghiệm trong công tác quản lý, những đa số xuất thân từ ngƣời lao động sản xuất trực tiếp, không đƣợc đào tạo chính quy, chƣa ý thức đƣợc vai trò của văn hóa doanh nghiệp. Điều mà các doanh nghiệp quan tâm chủ yếu là xây dựng các bản quy chế, nội quy nhằm tăng cƣờng kiểm soát các bộ phân và ngƣời lao động, chứ những khía cạnh khác của văn hóa doanh nghiệp chƣa đƣợc chủ doanh nghiệp quan tâm.
3.3.4.2. Quản trị marketing
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và vừa chƣa có một tầm nhìn dài hạn cho chiến lƣợc này. Mục tiêu của các doanh nghiệp này mang tính nhất thời, nóng vội, chủ yếu tập trung vào các điểm sau: (i) Đánh đồng hoạt động marketing với hoạt động bán hàng. (ii) Nhấn mạnh việc thu tóm càng nhiều khách hàng càng tốt hơn là chú trọng phục vụ khách hàng. (iii) Vì lợi nhuận mà không quan tâm đến lợi ích của khách hàng một cách đầy đủ. (iv) Định giá dựa trên việc tính toán chi phí phải thu hồi hơn là định giá hƣớng vào khách hàng. (v) Chỉ cần bán sản phẩm hơn là cố gắng hiểu và đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng. (vi) Sử dụng nhiều công cụ chiêu thị một cách riêng rẽ, cô lập hơn là kết hợp hợp lý nhiều công cụ chiêu thị.
Không có gì ngạc nhiên khi các nhà điều hành doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn than phiền rằng hoạt động marketing của mình không có hiệu quả. Đó là chƣa kể các hành động tiêu cực nhƣ lừa dối khách hàng gây mất lòng tin.
Hiện nay quan điểm marketing mới xuất hiện trong một vài doanh nghiệp nhỏ và vừa; mới chỉ dừng lại ở biết hƣớng vào khách hàng, xác định nhu cầu, mong muốn của khách hàng sau đó mới thiết kế sản phẩm thoả mãn nhu cầu đó. Hoạt động marketing bƣớc đầu hƣớng tới đảm bảo sự kết hợp chặt chẽ đồng thời 3 lợi ích: lợi nhuận của doanh nghiệp, sự thoả mãn của khách hàng và lợi ích của xã hội.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
3.3.4.3. Hội nhập trong giai đoạn hiện nay
Nhìn tổng thể các doanh nghiệp nhỏ và vừa thành phố Vĩnh Yên vẫn chƣa nhận thức hết khó khăn, thách thức, tính cạnh tranh gay gắt do tiến trình hội nhập kinh tế khu vực tạo ra, chƣa có những điều chỉnh cần thiết để phù hợp với lịch trình giảm thuế nhập khẩu, đồng thời cũng chƣa tận dụng, khai thác hiệu quả các thuận lợi do triển khai WTO đem lại.
Kết quả điều tra gần đây cho thấy, gần một nửa số doanh nghiệp nhỏ và vừa chƣa có bộ phận triển khai nghiên cứu để xúc tiến xuất khẩu, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay chƣa có hệ thống thông tin về thị trƣờng, về đối thủ cạnh tranh quốc tế nói chung và ở khu vực ASEAN nói riêng, đa số các doanh nghiệp nhỏ và vừa chƣa có một chƣơng trình cụ thể về quảng cáo sản phẩm hoặc các hoạt động tìm hiểu cơ hội và đối tác đầu tƣ sang các nƣớc ASEAN và hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng chƣa sử dụng mẫu form D để hƣởng ƣu đãi theo CEPT, còn rất ít các doanh nghiệp nhỏ và vừa quan tâm đến các hình thức liên kết khác nhƣ đầu tƣ nội bộ ASEAN (AIA) và hợp tác công nghiệp ASEAN (AICO).
3.3.5. Thực trạng năng lực về hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
Thị trƣờng là điều kiện đầu tiên để mỗi doanh nghiệp tồn tại và phát triển bao gồm thị trƣờng đầu vào và thị trƣờng đầu ra. Trong đó thị trƣờng đầu ra, thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm là yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự thành bại, phát triển thịnh vƣợng hay thua lỗ của các doanh nghiệp. Với đặc điểm và các ƣu thế của mình, định hƣớng chiến lƣợc ngắn hạn, trƣớc mắt của các doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu là tập trung vào các thị trƣờng ngách, nhỏ lẻ... và đặt trọng tâm vào những sản phẩm hàng hóa có giá bán thấp. Bên cạnh đó, do ƣu thế của quá trình hội nhập, các doanh nghiệp nhỏ và vừa có xu hƣớng mở rộng thị trƣờng ra nƣớc ngoài đối với những sản phẩm chất lƣợng cao nhất của mình và đảm bảo yêu cầu của thị trƣờng nƣớc ngoài.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Qua tổng hợp, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa có sản phẩm xuất khẩu đã xây dựng đƣợc chiến lƣợc thị trƣờng và phân phối sản phẩm nhƣng thực chất vẫn chỉ là các kế hoạch riêng rẽ từng năm, từng bộ phận chƣa phải là tổng hoà các kế hoạch mang tính chiến lƣợc tổng thể. Đa số các doanh nghiệp nhỏ và vừa đều không có thị trƣờng tiêu thụ ổn định, đặc biệt là thị trƣờng xuất khẩu hạn chế. Cho đến nay hàng xuất khẩu thành phố Vĩnh Yên đã có mặt trên thị trƣờng của nhiều nƣớc và khu vực song vẫn tập trung vào 10 thị trƣờng lớn nhất nhƣ Nhật Bản, Cộng hoà Liên bang Đức, Pháp, Thái Lan, Hồng Công, Nga, Hàn Quốc, Singapore, Trung Quốc, Đài Loan.
Thị trƣờng mục tiêu của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Vĩnh Yên chƣa mang tính ổn đinh, chủ yếu là mang tính chiến thuật theo quan hệ cung cầu trên thị trƣờng của từng thời điểm. Đa số các doanh nghiệp tập trung vào các thị trƣờng ngách, nhỏ lẻ. Các doanh nghiệp dệt may và da giày thì chủ yếu là gia công cho nƣớc ngoài theo thời vụ. Tính cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu không cao, chủ yếu dựa vào lƣợng khác hàng quen và truyền thống, khả năng khai thác tìm khách hàng mới, thị trƣờng mới còn nhiều hạn chế.
3.3.6. Thực trạng năng lực về hoạch định và thực hiện chiến lược sản phẩm, dịch vụ
Hiện nay các doanh nghiệp thành phố Vĩnh Yên có một số mặt hàng đạt chất lƣợng cao không thua kém gì hàng ngoại nhập mà lại có giá thấp so với những hàng hóa cùng loại do nƣớc ngoài cung cấp nhƣ vải, giày dép,… làm cho ngƣời tiêu dùng phấn khởi, yên tâm, tự hào. Đây là động lực quan trọng để thúc đẩy các nhà sản xuất không ngừng hoàn thiện, nâng cao chất lƣợng sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh, thúc đẩy kinh tế phát triển một cách mạnh mẽ bền vững.
Tuy nhiên, còn không ít sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp nhỏ và vừa giá thành cao mà chất lƣợng kém, không ổn định, nhiều khi mang tính
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
chất nhƣ một thủ đoạn lừa dối khách hàng. Những lô hàng sản xuất lần đầu thì chất lƣợng không thua kém gì hàng ngoại nhập nhƣng những lô hàng về sau chất lƣợng kém dần, hƣ hỏng nhanh, điều đó khiến cho không ít ngƣời tiêu dùng nghi ngờ chất lƣợng hàng hóa của các doanh nghiệp này. Chúng ta dễ dàng nhận thấy điều này trong một số mặt hàng trong tiêu dùng sinh hoạt hàng ngày thƣờng gặp nhƣ linh kiện ốc vít (thuộc loại linh kiện đơn giản dùng khoảng 3 đến 5 tháng thì hoen gỉ…) đến các sản phẩm công nghệ cao nhƣ nhiều máy móc, động cơ do một số doanh nghiệp nhỏ và vừa chế tạo đều không bền, hay hƣ hỏng, tốn kém nhiên liệu chất lƣợng chƣa ổn định. Ngoài ra còn những sản phẩm hàng hóa mà các doanh nghiệp nhỏ và vừa chƣa thể sản xuất đƣợc mà có sản xuất đƣợc thì cũng chƣa thể cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ các thiết bị, linh kiện dùng trong xử lý kỹ thuật cao…
Hiện nay ta nhận thấy rằng tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa của các doanh nghiệp này tăng nhƣng vẫn không thể nói là khả năng cạnh tranh của hàng hóa của họ tăng. Điều này thể hiện rõ ở cơ cấu mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là nguyên liệu thô và hàng gia công chế biến, tỷ lệ xuất khẩu trực tiếp chƣa nhiều. Do vậy phần giá trị gia tăng thấp và phải chịu nhiều thua thiệt về lợi nhuận.
Một trong những nguyên nhân cơ bản của tình trạng trên là nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chƣa áp dụng một hình thức quản lý chất lƣợng hợp lý, chúng ta thƣờng nhìn nhận và khai báo sai sự thật, chƣa thật sự chú trọng đi sâu vào hiệu quả, chất lƣợng công việc. Một nguyên nhân nữa là sự bớt xén trong các dự án đầu tƣ, các nhân viên trong doanh nghiệp cố tình khai báo tăng chi phí để thu lợi cho cá nhân.
3.3.7. Thực trạng năng lực về hoạch định và thực hiện chiến lược giá cả
Doanh nghiệp nhỏ và vừa kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng tiêu dùng nhƣ lƣơng thực, thực phẩm, đồ uống, giày dép… Có một xu hƣớng trong những năm gần đây là giá cả các mặt hàng này có xu hƣớng giảm do
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
nhiều nguyên nhân nhƣ tốc độ lạm phát giảm, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về giá, giá cả đầu vào giảm, công nghệ sản xuất mới, năng suất lao động cao hơn, nguồn hàng giá rẻ từ Trung Quốc... Trong bối cảnh đó, việc các doanh nghiệp nhỏ và vừa Vĩnh Yên có đƣợc khả năng cạnh tranh về giá là rất khó khăn. Qua điều tra thấy rằng,vơi sản phẩm cùng loại, có một số mặt hàng do các DNNVV của Vĩnh Yên sản xuất có giá thành thấp hơn, nhất là các sản phẩm truyền thống của địa phƣơng, các sản phẩm nông nghiệp, các dịch vụ tiêu dùng dân cƣ... Với những sản phẩm và dịch vụ đó, Vĩnh Yên có khả năng cạnh tranh. Còn với nhiều loại sản phẩm, trong đó có những sản phẩm đòi hỏi trình độ kĩ thuật công nghệ cao thì các DNNVV của Vĩnh Yên rát khó có giá cả cạnh tranh do giá thành cao. Đây là điều dễ hiểu vì trang thiết bị, máy móc, kĩ thuật và công nghệ mà các DNNVV của Vĩnh Yên còn lạ hậu; chất lƣợng nguồn nhân lực còn hạn chế; năng suất lao động chƣa cao; tổ chức quản trị còn yếu kém chƣa thật bài bản... Chính vì vậy, trong thời gian tới, các doanh nghiệp cần phải tập trung vào các yếu tố giảm giá thành.
Về chiến lƣợc giá trong marketing nhƣ phần lý thuyết, một số doanh nghiệp cũng đã vận dụng nhƣng kết quả còn rất khiêm tốn. Sở dĩ nhƣ vậy là vì các DNNVV của Vĩnh Yên chƣa thật chú trọng đến nghiên cứu và phát triển nên ít có sản phẩm mới độc đáo để có giá hớt váng. Với những sản phẩm thông thƣờng khi thâm nhập thị trƣờng, nếu để mức giá thấp thì doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ vì giá thành sản xuất của doanh nghiệp cao... Trên thực tế, một số doanh nghiệp ở Vĩnh Yên, có chăng, mới chỉ đƣa ra đƣợc mức giá lẻ, xấp xỉ ở ngƣỡng dƣới thay vì làm trong lên để tạo cảm giác thấp cho ngƣời mua.
3.3.8. Thực trạng năng lực về hoạch định và thực hiện chiến lược phân phối hàng hóa, dịch vụ
So với nhiều công cụ cạnh tranh khác, hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ít đƣợc quan tâm nhất. Các kênh phân phối thƣờng đƣợc tổ chức theo kiểu thụ động, tự nhiên (bên mua tìm đến bên bán và đôi
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
khi chỉ quan hệ với nhau một lần) hoặc tổ chức theo kiểu tự nhiên, không hề có tác động quản lý theo hƣớng có mục tiêu.
- Ở thị trƣờng trong nƣớc, kênh phân phối của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tƣơng đối hoàn chỉnh hơn nhƣng còn nhiều tồn tại:
+ Phần lớn các hệ thống kênh phân phối đƣợc tổ chức và thiết kế theo kiểu ngẫu nhiên dựa trên các mối quan hệ có sẵn với các đối tác, không có mục tiêu phân phối rõ ràng hoặc các mục tiêu phân phối không bám sát với mục tiêu chiến lƣợc chung và không đặt trong mối quan hệ tổng thể tác động qua lại với các công cụ sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp.
+ Quá trình thiết kế kênh không tính đến tác động tổng hợp và toàn diện của các yếu tố môi trƣờng, đặt biệt là yếu tố thị trƣờng khách hàng, và yếu tố khác thuộc môi trƣờng vĩ mô. Các kênh phân phối đƣợc lập chủ yếu dựa vào điều kiện nội tại của doanh nghiệp nhỏ và vừa.
+ Việc tuyển chọn thành viên kênh không đƣợc tiến hành một cách bài bản và kỹ lƣỡng. Nhiều thành viên kênh đƣợc kết nạp mà không có đủ năng lực cần thiết, đặc biệt là năng lực tài chính, khả năng bán hàng, khả năng bao phủ thị trƣờng. Còn tình trạng chiếm dụng vốn của nhau, lợi dụng sơ hở của nhau để chiếm đoạt tiền, hàng.
+ Ngƣời quản lý kênh thƣờng là nhà sản xuất không có năng lực bao quát tổng thể kênh, chỉ quản lý một cấp trực tiếp liền kề sau đó, các cấp khác