5. Kết cấu nội dung của luận văn
4.2.2. Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa
Trong quá trình toàn cầu hoá, ngoài lợi thế về tài nguyên thiên nhiên và vị trí địa lý là những lợi thế do thiên nhiên ban tặng, chúng ta chỉ có một yếu tố đƣợc coi là lợi thế so sánh đó là lao động rẻ. Tuy nhiên, lao động rẻ của ta bị cạnh tranh gay gắt từ phía Trung Quốc; mặt khác trong những năm tới, lao động có trình độ cao mới là loại lao động mà nền kinh tế tri thức cần đến. Do vậy, rẻ và đông trong lực lƣợng lao động không còn lợi thế của chúng ta nữa. Vấn đề doanh nghiệp đặt ra là ta phải tự tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Giải pháp cho vấn đề này là phải nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp đặc biệt là đối với DNNVV. Trƣớc khi tìm ra những giải pháp cơ bản cần phải hiểu rằng một DNNVV không thể đứng vững đƣợc trong một nền kinh tế chậm phát triển; các DNNVV cần cố gắng chạy nhanh hơn đồng đội, đồng thời cũng phải hỗ trợ nhau khi cần thiết. Làm đƣợc điều này chúng ta sẽ tận dụng đƣợc hai ƣu điểm của cạnh tranh và hợp tác: Cạnh tranh để có sản phẩm tốt nhất và hạ giá nhất, hợp tác để tạo nên sự phát triển chung của hệ thống Doanh nghiệp. Tiếp đó, phải khẳng định rằng đầu tƣ cho chiến lƣợc phát triển của DNNVV phải chú ý đến chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của địa phƣơng và các chính sách khuyến khích, ƣu tiên đối với các DNNVV. Cuối cùng, là đi vào giải quyết từng vƣớng mắc cụ thể của các DNNVV.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
4.2.2.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh của DNNVV để đạt được mục tiêu phát triển dài hạn hữu hiệu
Một là, tổ chức nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh, tình hình và sự cạnh tranh trên thị trƣờng trong nƣớc, khu vực và thế giới. Phân tích đánh đúng các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của DNNVV trong tƣơng quan với các doanh nghiệp cùng ngành, các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xác định các đặc điểm kinh tế chủ chốt nhƣ thị trƣờng, thị phần, các điều kiện của thị trƣờng, khách hàng, công nghệ, đặc điểm của sản phẩm, quy mô tối ƣu sản lƣợng; xác định các nhân tố tác động đến sự phát triển của từng ngành, điều kiện cạnh tranh, điều kiện thay đổi công nghệ, phƣơng thức kinh doanh, xu hƣớng tiêu dùng của thị trƣờng.
Hai là, sử dụng các công cụ khoa học để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh, lựa chọn hƣớng và mặt hàng kinh doanh. Doanh nghiệp cần đạt ra mục tiêu cạnh tranh bằng việc chuyển lợi thế về lao động rẻ hay tài nguyên dồi dào sang cung cấp những sản phẩm có ƣu thế cơ bản về chi phí và giá trị cho khách hàng, tạo ra ƣu thế về giá trị sử dụng của sản phẩm, ƣu thế về tiếp thị tổ chức tiêu thụ…
4.2.2.2. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược marketing
Để hoạt động marketing trong giai đoạn hiện nay có hiệu quả ngƣời ta sử dụng đồng thời 5 phƣơng pháp sau:
- Trƣớc hết phải nhận dạng, đánh giá và phân tích các cơ hội marketing thông qua việc nghiên cứu môi trƣờng marketing đặc biệt là nguyên cứu thị trƣờng. Có hai loại môi trƣờng marketing đó là môi trƣờng bên ngoài và bên trong. Môi trƣờng bên ngoài là các nhân tố và tác nhân mang tính chất vi mô và vĩ mô có ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNVV về mặt cơ hội và thách thức; môi trƣờng bên trong nói lên điểm mạnh và điểm
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
yếu của doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trƣờng tập trung vào việc khảo sát khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tình hình cung cầu trên thị trƣờng.
- Phân khúc thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, định vị sản phẩm: ở nhóm giải pháp này, DNNVV xác định thị trƣờng mục tiêu thông qua việc thực hiện 3 công việc lớn: (i) Phân khúc thị trƣờng; (ii) lựa chọn thị trƣờng mục tiêu (nhóm khách hàng mục tiêu) và (iii) định vị sản phẩm cho phù hợp với thị trƣờng mục tiêu đã lựa chọn.
- DNNVV cần tổ chức các nguồn lực marketing, cụ thể hoá các kế hoạch marketing thành những nhiệm vụ, hành dộng.
- Tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động marketing, đặc biệt là khả năng sinh lời và hiệu suất của hoạt động của marketing.
Tập trung nghiên cứu và phát triển, cải tiến và phát triển sản phẩm mới. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trƣờng hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến lƣợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của doanh nghiệp. Có bốn cách phát triển các sản phẩm riêng biệt nhƣ sau: (i) Cải tiến tính năng của sản phẩm; (ii) cải tiến chất lƣợng sản phẩm; (iii) cải tiến hình dáng, mầu sắc, bao bì, kết cấu sản phẩm hợp lý hơn; (iv) thêm mẫu mã: phát triển thêm các mẫu mã và kích thƣớc sản phẩm khác nhau.
4.2.2.3. Đảm bảo chất lượng hàng hoá phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp
Để chất lƣợng hàng hoá cao, ai cũng biết rằng phải chú trọng hoạt động nghiên cứu sản phẩm và nhiều hoạt động khác nữa… Tuy nhiên, chất lƣợng sản phẩm hàng hóa lại phải đƣợc xem xét trong mối quan hệ với chiến lƣợc giá, với phân khúc thị trƣờng, thị trƣờng mục tiêu...
Chất lƣợng sản phẩm trong mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ hiện đại, tính đồng bộ của máy móc, quy trình công nghệ. Vật tƣ, nguyên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tƣ, nguyên liệu của doanh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
nghiệp cũng là một yếu tố tham gia trực tiếp cấu thành thực thể của sản phẩm. Không thể có sản phẩm tốt từ nguyên vật liệu kém chất lƣợng, do vậy, hệ thống cung ứng nguyên vật liệu trong doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng sản phẩm. Trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất của doanh nghiệp cũng là một trong những nhân tố cơ bản góp phần đẩy nhanh tốc độ cải tiến, hoàn thiện chất lƣợng sản phẩm của các doanh nghiệp. Quy trình công nghệ, máy móc thiết bị và đặc biệt là tinh thần trách nhiệm, trình độ tay nghề của ngƣời lao động động cũng đóng vai trò quan trọng đối với chất lƣợng sản phẩm.
Do vậy, muốn đảm bảo chất lƣợng sản phẩm hàng hóa, doanh nghiệp cần tăng cƣờng công tác quản trị chát lƣợng, bắt đầu từ khâu hoạch định, xây dựng kế hoạch chất lƣợng sản phẩm; tô chức thực hiện kế hoạch đến giám sát kiểm tra, đảm bảo chất lƣợng theo tiêu chuẩn đã xác định. Quản lý chất lƣợng toàn diện hiện đang đƣợc các doanh nghiệp khá quan tâm. Nghiên cứu kinh nghiệm quốc tế và trong nƣớc về quản trị chất lƣợng, các doanh nghiệp sẽ có thể vận dụng. Có nhiều hệ thống quản trị chất lƣợng tiên tiến, nhiều tiêu chuẩn ISSO mà các DNNVV có thể vận dụng.
4.2.2.4. Các giải pháp hữu hiệu để giảm giá thành sản phẩm, cơ sở để quyết định chiến lược giái cạnh tranh trên thị trường
Hạ thấp chi phí là một chiến lƣợc mà hiện nay đƣợc rất nhiều doanh nghiệp quan tâm. Một nghiệp có chi phí thấp có thể bán với giá thấp nhƣng vẫn thu doanh nghiệp đƣợc lợi nhuận. Trong trƣờng hợp cạnh tranh trở nên gay gắt, các đối thủ bắt đầu cạnh tranh về giá thì doanh nghiệp nào đứng đầu về giá thấp sẽ chiến thắng. Các khâu cơ bản để có thể giảm giá thành sản xuất và tiêu thụ đó là: Sản xuất, quản lý, cung ứng, tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể:
- Giảm giá thành trong khâu sản xuất: Đây là quá trình gắn liền với lĩnh vực hoạt động chính của DNNVV, chế tạo ra sản phẩm. Trong khâu này
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
có hai con đƣờng chính để giảm chi phí đó là học hỏi kinh nghiệm và sự phù hợp của cấu trúc sản phẩm với quá trình sản xuất. Kinh nghiệm đƣợc tích luỹ thông qua học hỏi và thông qua mở rộng quy mô sản xuất. Quy mô càng lớn thì DNNVV có điều kiện sản xuất và lao động theo hƣớng phân công, chuyên biệt hoá, do đó năng suất cao và chi phí giảm. Cấu trúc sản phẩm phù hợp với quá trình sản xuất là giúp cho DNNVV giảm chi phí thấp nhất. Trong số danh sách các sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng cần chú ý hơn những sản phẩm phù hợp với năng lực, tay nghề của ngƣời lao động và dây chuyền sản xuất.
- Giảm chi phí trong khâu tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm. Chiến lƣợc dẫn đầu với chi phí thấp thƣờng áp dụng chiến lƣợc tiếp thị không phân biệt. Doanh nghiệp có thể không cần biết đến các nhóm khách hàng khác nhau với những nhu cầu khác nhau mà chỉ cần áp dụng các phƣơng pháp phục vụ khách hàng trung bình khá nhạy cảm với giá cả của sản phẩm. Các DNNVV cần quan tâm nhiều hơn đến việc xây dựng và tổ chức các kênh phân phối hợp lý; hạn chế các khâu trung gian không cần thiết mà lại làm tăng giá; sử dụng có hiệu quả các phƣơng thức chiêu thị, khuếch trƣơng với mức chi phí thấp nhất, nhƣng lại bán dƣợc nhiều hàng hóa nhất.
- Giảm chi phí trong khâu dự trữ, quản lý vật tƣ, sản phẩm. Các phƣơng tiện cơ bản của quản lý vật tƣ đó là thu mua, sản xuất, phân phối đƣợc nhìn nhận một cách tổng hợp. Sự phối hợp và kiểm soát chặt chẽ luồng vật tƣ cho phép một DNNVV tiết kiệm chi phí, giảm hàng tồn kho, và những cơ hội để cải thiện hiệu năng. Trong đó, quản lý hệ thống hàng tồn kho đúng thời gian và số lƣợng là có tác dụng rất lớn.
- Giảm chi phí trong khâu quản lý: Chi phí quản lý là một bộ phận cấu thành giá thành sản phẩm, do vậy cần phân đấu và đƣa ra các biện pháp giảm chi phí quản lý bằng việc cải tiến bộ máy quản trị, nâng cao hiệu lực quản trị, hiệu suất làm việc của cán bộ, nhân viên quản lý. Tiết kiệm các chi phí văn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
phòng nhƣ điện, nƣớc, văn phòng phẩm... sử dụng có hiệu quả các chi phí ngoại giao, tiếp khách, lễ tân...
- Các giải pháp nhằm giảm chi phí không cần thiết khác:
+ Đầu tƣ các thiết bị hiện đại để tăng năng suất lao động và tiết kiệm định mức tiêu hao vật tƣ cho một đơn vị sản phẩm, giải pháp này đang đƣợc các DNNVV áp dụng bằng các dự án đầu tƣ chiều sâu và mở rộng sản xuất.
+ Bộ phận chức năng R&D nghiên cứu cải tiến công nghệ và quy trình sản xuất để tiết kiệm thời gian.
+ Thƣờng xuyên đánh giá toàn bộ quy trình sản xuất, lƣu thông vật tƣ, sản phẩm hàng hóa, phân tích hoạt động kinh doanh, kiểm soát bằng tiền (hạch toán) để phát hiện những lãng phí, tình trạng dƣ thừa phi hiệu quả trong quản lý vật tƣ thiết bị, bán thành phẩm và thành phẩm để có giải pháp xử lý kịp thời.
4.2.2.5. Xây dựng chiến lược xuất khẩu
- Các nhà lãnh đạo các DNNVV cần nâng cao hơn nữa nhận thức và công tác xây dựng chiến lƣợc xuất khẩu. Trong bối cảnh hiện nay, cạnh tranh nói chung và xuất khẩu nói riêng đã, đang và sẽ phải đối mặt với nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và các doanh nghiệp nhỏ khác. Vì vậy, xây dựng đƣợc chiến lƣợc xuất khẩu có ý nghĩa sống còn đối với các DNNVV; việc nâng cao nhận thức của các nhà kinh doanh là một giải pháp có tính toàn diện.
- Nâng cao năng lực quản lý trong các DNNVV xuất khẩu.
Để nâng cao năng lực và trình độ quản lý của ngƣời lãnh đạo có rất nhiều phƣơng pháp, trong đó giải pháp mạnh là bản thân các nhà lãnh đạo phải biết đƣợc điểm yếu của mình, đấu tanh với bản thân để phát huy những tố chất mạnh và loại bỏ những mặt yếu kém của bản thân. Do vậy, phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo và tự đào tạo.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Xác định và xây dựng ƣu thế cạnh tranh của riêng mình.
Các nhà lãnh đạo DNNVV xuất khẩu phải biết tạo dựng cho doanh nghiệp của mình những lợi thế so sánh của quốc gia cũng nhƣ của doanh nghiệp. Đồng thời, cần tìm ra những điểm yếu kém của các DNNVV để khắc phục một cách nhanh nhất, tránh ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phải xác định rõ hƣớng chiến lƣợc kinh doanh xuất khẩu của DNNVV, cần xác định rõ mục tiêu định hƣớng chiến lƣợc và lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh xuất khẩu phù hợp.
4.2.2.6. Biện pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhƣng lại là vấn đề đặt ra hết sức cấp bách đối với các DNNVV. Vấn đề cần đƣợc giải quyết nhƣ sau:
Thứ nhất, về định hƣớng chiến lƣợc phát triển hệ thống kênh phân phối
phải đƣợc đặt ra hàng đầu hoặc ngang hàng và trong thế đồng bộ, liên hệ chặt chẽ với các công cụ khác của hệ thống marketing-mix của DNNVV (nhƣ sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp). Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần đƣợc đầu tƣ về vật chất, tiền bạc tƣơng xứng với mục tiêu đó.
Thứ hai, về đổi mới tƣ duy trong tổ chức và quản lý kênh phân phối cần
kiên quyết loại từ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã lạc hậu và lỗi thời, thay bằng kiểu tổ chức kênh “marketing dọc”. Đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và đƣợc áp dụng phổ biến trong nền kinh tế thị trƣờng. Trên thế giới, hệ thống kênh phân phối dọc đã đảm nhiệm tới 64% khối lƣợng hàng hoá lƣu thông trên thị trƣờng. Tƣ tƣởng cơ bản của hệ thống kênh marketing dọc là: (i) Trong kênh gồm có nhiều thành viên khác nhau. Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống nhất. (ii) Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò ngƣời chỉ huy. Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
phải đảm bảo chặt chẽ tới mức tạo ra một sự luân chuyển thông suất của hàng hoá và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng và ngƣợc lại. (iii) Thống nhất và liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh đƣợc đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh.
Thứ ba, để tạo lập đƣợc một kênh hệ thống phân phối dọc, cần quan tâm
đến một số hoạt động cụ thể sau: (i) Đầu tƣ xứng đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối ƣu về chiều dài, chiều rộng, số lƣợng kênh đƣợc sử dụng và tỷ trọng hàng hoá đƣợc phân phối vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trƣờng khách hàng và các yếu tố thuộc về môi trƣờng vĩ mô của kinh doanh. (ii) Sau khi thiết kế đƣợc một kênh phân phối tối ƣu, cần phải biến mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển hệ thống phân phối và thực hiện các biện pháp điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển hệ thống kênh cần khai thác những khía cạnh văn hoá, tập quán, truyền thống của dân tộc. (iii) Cần xử lý kịp thời và có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột ngay từ khi mới phát sinh.