CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân sự của doanh nghiệp
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản trị nhân sự đã diễn ra tại
27
Nhật Bản, góp phần đáng kể vào việc khẳng định vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc.
Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác.
Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.
Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc đưa ra quyết định và các chính sách kinh doanh.
Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định. Nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân viên quan tâm đến nhiều nhiệm vụ hơn. Xét về nhiều mặt nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế nhằm đề phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương
28
vì sự thông hiểu các điều kiện hoạt động địa phương, ít tốn kém hơn.Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà nhằm kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.
1.2.2. Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Mỹ
Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút người từ nhiều nơi trên thế giới tới kiếm sống với động lực thúc đẩy chủ yếu là các yếu tố tài chính, kinh tế.
Đối với Mỹ, “Việc làm ra tiền là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội”. Vì vậy, các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích, vị trí, chức tước trong xã hội Mỹ không được đánh giá cao như ở những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân. Văn hoá của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu. Người Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển.
Chính phủ Mỹ đã thiết lập và phát triển cơ chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù hợp với đặc điểm văn hoá tự do, thực dụng của Mỹ: Doanh nghiệp là pháp nhân kinh tế hoàn toàn độc lập, hoạt động kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào thị trường, giá cả do thị trường quyết định. Doanh nghiệp tự do lựa chọn công nhân viên chức, công nhân viên chức tự do lựa chọn doanh nghiệp. Nhà nước điều chỉnh hoạt động của các doanh nghiệp bằng pháp luật và các đòn bẩy kinh tế. Trong môi trường cạnh tranh ác liệt ấy, cả doanh nghiệp lẫn nhân viên đều phải tự thích nghi và không ngừng cải tiến.
Chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài của những nhà quản trị nhân sự người Mỹ rất khác lạ. Họ tìm kiếm nhân sự từ nhiều nguồn khác nhau sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất. Họ phải đặt ra một chính sách lương và chế độ đãi ngộ sao cho nhân viên của mình không phải bận tâm đến tài chính để mà tập trung cho công việc.
Những nhà lãnh đạo sẵn sàng làm cố vấn cho những nhân viên trẻ còn non kinh nghiệm để họ có thể phát triển hơn. Mục tiêu của họ không dừng lại ở việc khai thác triệt để năng lực đội ngũ mà phải làm sao để nâng cao năng lực của họ để phục vụ công việc được tốt hơn.
Những lãnh đạo người Mỹ không gặp nhiều khó khăn khi quản lý một tổ chức
29
toàn những nhân tài. Lý do nằm ở chỗ mỗi nhân viên đều biết cách hành xử đúng đắn và chuyên nghiệp. Họ hiểu rằng việc xây dựng các mối quan hệ sẽ rất tốt cho công việc của mình, đặc biệt là giảm sự căng thẳng trong môi trường làm việc.
Các nhân viên luôn đặt công việc lên trên hết. Dù họ có một chút bất đồng với ai đó vẫn phải đảm bảo công việc hoàn thành một cách tốt nhất. Nếu có va chạm thì người làm lãnh đạo phải can thiệp sớm để tránh gây ra những hậu quả đáng tiếc.
Các nhà lãnh đạo người Mỹ luôn muốn nhân viên của mình làm việc hơn công suất. Khi giao một công việc, họ muốn nhân viên đó phải hoàn thành hơn 100% chỉ tiêu đề ra. Khi kết quả không tốt, nhân viên phải suy nghĩ tìm ra nguyên nhân và giải quyết nó trước khi cấp trên ra lệnh. Và dù đã có giải pháp rồi, nhân viên vẫn nghĩ phải có cách khác hay hơn nữa. Vì thế sẽ không có tình trạng nhân viên tám chuyện trong giờ làm.
Nguyên tắc làm việc là làm hết việc chứ không phải hết giờ. Họ tuyệt đối tôn trọng thời gian làm việc, khi nào còn chưa xong thì chưa về. Công ty Mỹ khuyến khích những thành công vượt bậc của nhân viên bằng các nấc thang thăng tiến rõ ràng, cụ thể.
Doanh nghiệp Mỹ đầu tư ngân sách rất lớn cho việc đào tạo và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là đào tạo đội ngũ quản lý sơ cấp và trung cấp.
Khi được học, nhân viên phải có một sự cam kết với bản thân về sự nỗ lực hết mình để biến kiến thức thành kỹ năng làm việc. Các buổi học được tổ chức với nhiều hình thức khác nhau, nhẹ nhàng thoải mái, cô đọng và hiệu quả cao, kể cả những buổi đào tạo về đạo đức kinh doanh.
1.2.3. Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân sự cho Công ty Long Phương
Trong một tổ chức nhân sự luôn ở vị trí trung tâm, chi phối mục đích cách thức khai thác sử dụng mọi nguồn lực khác. Nhân sự được sử dụng hiệu quả tác động tích cực đến sử dụng vốn, kỹ thuật, tài nguyên thiên nhiên. Nếu không có sức lao động của con người thì mọi nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà không phát huy tính hữu ích của nó trong hoạt động kinh doanh. Chất lượng nhân sự là một lợi thế cạnh tranh trong mỗi tổ chức. Do đó công tác quản trị nhân sự cần được chú trọng ở bất cứ doanh nghiệp nào.
30
Trên cơ sở nghiên cứu về kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Nhật Bản và tại Mỹ, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm về quản trị nhân sự cho Công ty Long Phương như sau:
Thứ nhất, có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi trong cơ quan, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất và tinh thần của người lao động.
Thứ hai, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, thực hiện “chế độ tham dự” theo mô hình của Nhật Bản.
Thứ ba, phát huy hiệu quả của tổ chức công đoàn trong công ty nhằm tăng cường sự ổn định và phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo quyền lợi của người lao động.
31 CHƯƠNG 2