5.2 Tiến trình đào tạo
5.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
5.2.1.1 Mục đích và phương pháp đánh giá nhu cầu
Một tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và một vài nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển được minh họa ở trang sau:
Phương pháp thu thập dữ liệu để đánh giá nhu cầu
Nguồn thông tin
Tìm kiếm dữ liệu sẵn có Dữ liệu hiện tại ( ví dụ: đầu ra, chất lượng, thời gian dừng máy, phàn nàn, báo Bước 1: Xác định nhu cầu
Đào tạo
Bước 4: Đánh giá Đào tạo Bước 3:Thực hiện Đào Tạo
Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo
116 Phỏng vấn cá nhân, nhóm
Bảng câu hỏi
Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm viết Các trung tâm đánh giá Quan sát
Thu thập các sự kiện điển hình Phân tích công việc
Phân tích nhiệm vụ
cáo sự kiện, các yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn hiện tại, đánh giá thành tích, sổ tay hoạt động thiết bị, sổ tay quy trình, bản mô tả công việc, hồ sơ cá nhân) Người thực hiện công việc
Giám sát viên Cấp dưới Các chuyên gia Khách hàng
Việc lựa chọn phương pháp và nguồn tùy thuộc chủ yếu vào mục đích của đào tạo.
Nếu mục đích là cải thiện thành tích của nhân viên ở công việc hiện tại thì rõ ràng người đào tạo phải bắt đầu bằng cách xem xét thành tích hiện tại và xác định sự thiếu hụt khả năng hoặc các lĩnh vực cần phải cải thiện. Nguồn thông tin về sự thiếu hụt thành tích thường bao gồm cả các ý kiến phàn nàn của khách hàng và giám sát, dữ liệu đánh giá thành tích, đánh giá khách quan về đầu ra hoặc sản lượng, thậm chí là kết quả của các bảng trắc nghiệm thành tích đặc biệt để xác định cấp độ kiến thức và kỹ năng hiện thời của nhân viên. Thêm vào đó, các chuyên gia phát triển nguồn nhân lực có thể thu thập các vấn đề về kiến thức và kỹ năng có thể có.
Phỏng vấn cá nhân hoặc nhóm với giám sát, người thực hiện công việc, hoặc ngay cả khách hàng là một phương thức khác để thu được những thông tin hữu ích, nhằm chỉ ra sự khác nhau về thành tích và nhu cầu đào tạo nhận thức được. Kỹ thuật nhóm là đặc biệt hữu ích để dự đoán nhu cầu đào tạo tương lai, cho việc xếp đặt thứ tự ưu tiên về nhu cầu đào tạo, hoặc cho những tình huống nhập nhằng. Ví dụ như một nhóm các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức cần có trong thập niên đến.
Khi có sự liên quan của một số lượng lớn những người đào tạo hoặc khi có sự trải dài theo vùng địa lý khác nhau, một mẫu con (trong tổng thể) có thể được lựa chọn để phỏng vấn đánh giá nhu cầu, hoặc một bảng câu hỏi để đánh giá nhu cầu, phương pháp nào thích hợp với việc khảo sát một đối tượng đào tạo rộng. Thông thường, trước khi thiết kế bảng câu hỏi người ta sẽ nghiên cứu cẩn thận, các dữ liệu sẵn có và có thể tiến hành một vài cuộc phỏng vấn.
Một lợi thế quan trọng được tạo ra trong một giai đoạn đánh giá nhu cầu là có được sự tiếp cận với một số lượng lớn giám sát viên và những học viên tiềm năng nhờ đó tạo ra được sự tham gia hợp tác sớm hơn và có thể gia tăng mức độ chấp nhận và cam kết đối với sản phẩm đào tạo cuối cùng.
117
Sau khi tổ chức xác định sự thiếu hụt về thành tích, bước kế tiếp là phải xác định liệu rằng sự thiếu hụt này có thể được đáp ứng bằng đào tạo hay không? Trong quá trình xác định nguyên nhân chúng ta cũng không nên quên việc kiểm tra lại quá trình động viên, các ràng buộc, hoặc sự yếu kém trong quá trình thiết kế công việc. Trong những trường hợp nêu trên việc đào tạo không có được hiệu quả tốt nhất lên các vấn đề về thành tích.
Bằng cách trả lời các câu hỏi ở mỗi điểm quyết định này, các chuyên gia phân tích công việc có thể xác định liệu rằng đào tạo có phải là câu trả lời cho sự thiếu hụt về thành tích hay không.
Nếu đào tạo được lập kế hoạch cho nhân viên hiện tại đã được trù định từ trước ch thăng tiến hoặc sa thải, đánh giá nhu cầu sẽ phức tạp hơn. Các chuyên gia đào tạo phải đánh giá nhu cầu này. Do nhân viên được đánh giá không đảm nhiệm công việc tương lai. Những kỹ thuật như thế này bao gồm các trung tâm đánh giá ( cho ứng viên xem xét công việc quản lý) và thử nghiệm hoặc đánh giá giám sát các khả năng liên quan.
Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên tại chúng ta cần xuất phát từ công việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên:
Dựa vào những tiêu chuẩn mẫu được xây dựng trước nhà quản lý tiến hành kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó phát hiện ra những vấn đề trục trặc, thiếu sót và yếu kém của nhân viên trong khi thực hiện công việc. Qua đó nhà quản lý biết được những nhân viên nào đáp ứng được yêu cầu của công việc, và những ai còn cần phải đào tạo thêm.
Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên:
Không phải bất cứ trục trặc nào trong công việc cũng đều xuất phát từ nguyên nhân trình độ tay nghề, nghĩa là từ nguyên nhân “ chưa biết làm”, mà nhiều khi người nhân viên có đầy đủ kỹ năng để làm tốt điều đó nhưng đơn giản là họ không muốn làm.
Để xác định được nguồn gốc của sai sót thì người phân tích cần trả lời được những câu hỏi sau:
Nhân viên của họ cần phải làm gì và nhà quản trị mong đợi điều gì ở họ không?
Họ có làm được công việc đó nếu họ muốn hay không?
Nhân viên có muốn làm và thực hiện tốt công việc đó hay không?
Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan:
Đối với những nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện không đặt ra mà vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm ở đây là rà xét lại chính sách khen thưởng, kỷ luật và những chính sách thúc đẩy động cơ nhằm làm cho họ xuất hiện mong muốn làm việc.
118
Đối với những người “không làm được” không nhất thiết là do họ không biết làm mà đôi khi do họ không hiểu biết được là họ cần phải làm gì, hoặc là do sự trục trặc trong tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp gây ra. Trong các trường hợp này doanh nghiệp cần nghiên cứu lại vấn đề tổ chức lao động, phân công nhiệm vụ rõ ràng.
Nhu cầu đào tạo thực tế:
Đối với nhân viên “không biết làm” được xác định do thiếu kỹ năng và trình độ lúc đó mới đưa ra yêu cầu phải đào tạo. Tuy nhiên để đi đến quyết định đào tạo hay không doanh nghiệp cần dựa trên cơ sở cân nhắc, so sánh giữa lợi ích thu được nhờ khắc phục các trục trặc thông qua đào tạo so với công việc, thời gian và chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để đào tạo cho họ. Trong trường hợp xét thấy việc triển khai đào tạo là không hiệu quả doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp khác như bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng, trình độ hiện có của nhân viên hoặc cho thuyên chuyển và nghỉ việc. Có thể tóm tắt tiến trình xác định nhu cầu đào tạo ở hình 7.3
Khi đào tạo được thiết kế cho nhân viên mới tuyển dụng, phương pháp sử dụng có thể khác biệt một chút. Đào tạo được thiết kế dựa trên cơ sở của phân tích kỹ càng về nội dung công việc và đặc điểm không có thật của người lao động được đào tạo. Nếu người được đào tạo chưa được tuyển dụng, thực sự là khó để đánh giá mức độ kiến thức hiện tại của họ. Vì vậy các chuyên gia đào tạo phải hợp tác chặt chẽ với giới quản trị ngay sau khi thiết lập tiêu chuẩn lựa chọn và đánh giá nhân viên.