6.2 Tiến trình đánh giá thành tích
6.2.2 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức tiến hành đánh giá hàng năm, có 2 sự lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá: một số thì đánh giá dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm. Mặc dầu đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhiều nhưng đó không phải là ý kiến tối ưu
156
vì phương pháp này khá tốn kém. Thời gian đánh giá tùy thuộc vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng quý hoặc hàng năm). Nếu kiểm tra quá trình được sử dụng trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng.
b, Nội dung đánh giá
Tiêu chuẩn để xem xét sự hiệu quả của hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá. Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản. Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên. Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc. Cuối cùng, hệ thống đánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tản”
liên quan với công việc của nhân viên: Công việc đã được hoàn thành hay không và lợi ích nào tạo ra? Mỗi loại đánh giá có một vài lợi thế và hạn chế nhất định.
Đánh giá dựa trên đặc điểm
Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sư trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế.
Cách tiếp cận dựa trên đặc điểm có sự giới hạn về tính hợp lý. Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng nhiều bởi tình huống và nhân tố môi trường. Một nhân viên thường hung dữ và quá khích với đồng nghiệp có thể hành động theo cách kiềm chế, cân nhắc khi xử sự với khách hàng.
Một vấn đề khác là độ tin cậy giữa những người đánh giá trong phương pháp này thường là thấp. Đặc điểm là khó để xác định một cách chính xác. Hạn chế cuối cùng của phương pháp này là việc khó cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Ví dụ như, nói với nhân viên rằng anh hoặc cô ta quá xấu hổ là không hữu ích, thông tin không chỉ ra làm thế nào nhân viên có thể ít xấu hổ hơn.
Đánh giá dựa trên hành vi
Loại hình đánh giá này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm của cá nhân của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ như nhân viên bán hàng nên chào khách khi họ đi mua sắm tại cửa hàng. Điều này có thể xảy ra là nhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thực hiện tốt và đạt được những mục tiêu về bán
157
hàng, nhưng các cá nhân này sẽ không đại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị mong muốn.
Đánh giá hành vi có thể rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt. Ví dụ, mặc dầu những nhân viên xấu hổ thì cảm thấy tự tin về điều này, đánh giá dựa trên hành vi có thể chỉ ra những điều cụ thể mà người đó nên làm khác đi, chẳng hạn như đóng góp ý tưởng tại các cuộc họp thường niên.
Một vấn đề của phương pháp đánh giá dựa trên hành vi bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả các hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng các hành vi khác nhau. Ví dụ như một người bán hàng có thể bán 20 chiếc xe một tháng, đã sử dụng phong cách “thúc ép”. Một người khác có thể bán được chừng ấy xe nhưng lại sử dụng phong cách
“định hướng sự kiện”. Hệ thống đánh giá mà giả sử cách thức tấn công là tốt nhất, thì sẽ đánh giá không công bằng thành tích của người bán hàng sau.
Đánh giá dựa trên kết quả
Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng. Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá kết quả sẽ thích hợp. Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán hàng ở ví dụ trên sẽ nhận được điểm đánh giá khác nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau.
Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Như thành tích của một giáo viên trung học là gì? Phải chăng nó được phản ánh qua số lượng học sinh trượt (chủ yếu là những học sinh không chịu học)? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán dưới sự kiểm soát của từng nhân viên. Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sự không may mắn, không đủ ngân sách thực hiện hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặc các nhân tố không chịu sự kiểm soát trực tiếp từ nhân viên có thể gây ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc. Đánh giá kết quả kết quả vì vậy bị tác động bởi những nhân tố ngoại lai này. Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Trong việc đánh giá thành tích của nhóm, kết quả sẽ bị tác động xấu nếu các thành viên trong nhóm chỉ biết lo cho mục tiêu của bản thân họ mà không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Đánh giá dựa trên kết quả bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức. Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấp nhận, chúng không cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thành tích công việc.
158
Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thành tích nào là thích hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể. Trừ phi có sự liên kết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểm nên tránh; thông thường, rất ít các vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá dựa trên hành vi và kết quả. Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựa trên hành vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc. Phần kế tiếp sẽ mô tả các phương pháp cụ thể của đánh giá thành tích.
c, Đối tượng đánh giá
Quyết định chọn ai là người đánh giá là một bước quan trọng trong việc thiết kế chương trình đánh giá. Nhìn chung, đánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là cần thiết và là phương pháp hiệu quả nhất. Tuy nhiên, việc đánh giá còn được thực hiện bởi nhiều người khác và sử dụng kết hợp các phương pháp với nhau.
Đánh giá thông qua cấp trên trực tiếp
Đánh giá thực hiện bởi cấp trên trực tiếp là phương pháp thông thường nhất. Cấp trên trực tiếp có sức mạnh quyền lực để thực hiện đánh giá. Thêm vào đó cấp trên trực tiếp là người biết được những mục tiêu mà nhân viên cần thực hiện so với thực tế về kết quả công việc của họ.
Tự đánh giá
Trong một vài tổ chức, việc đánh giá thành tích được thực hiện bởi chính họ.
Trong phương thức này cũng có những người tán thành nhưng cũng có nhiều người chống đối.
Tự đánh giá sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn nếu được kết hợp với phương pháp đánh giá bởi cấp trên. Theo cách thức này nhân viên và người giám sát sẽ độc lập trong việc đánh giá và sau đó họ thảo luận với nhau về những kết quả đánh giá. Họ thường tập trung vào những khả năng tương lai, kế hoạch cải thiện, hoạt động phát triển, mục tiêu nghề nghiệp, và tổng kết quá trình thực hiện. Hình 6.4 mẫu đánh giá
“kỹ năng và đặc điểm” được sử dụng bởi tập đoàn Boeing.
Hiệu suất quản lý
Danh sách những kỹ năng và đặc điểm xuất phát từ chiến lược kinh doanh của công ty Boeing. Chúng phản ánh cụ thể mong muốn của công ty mà nhân viên Boeing cần thực hiện. Không phải tất cả đều có thể áp dụng. Trọng tâm là nhấn vào những điều kiện cần thiết để thực hiện tốt công việc ở hiện tại và tương lai.
Sự thỏa mãn của khách hàng
Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong và ngoài công ty.
159 Không ngừng cải tiến chất lượng
Không ngừng cải tiến sản phẩm và quy trình. Thiết lập mục tiêu thực hiện. Kiểm tra và đo lường kết quả.
Sáng tạo
Sử dụng óc sáng tạo để hình thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu. Tìm kiếm cơ hội để cải tiến.
Năng suất
Ấn định mục tiêu rõ ràng và khả thi. Sứ dụng nguồn lực một cách hiệu quả.
Năng lực kỹ thuật
Áp dụng hiểu biết kỹ thuật để đạt được kết quả. Nắm bắt kịp thời kỹ thuật mới nhất.
Khao khát tìm hiểu những kiến thức mới.
Truyền đạt
Kỹ năng truyền đạt thông suốt, chia sẻ thông tin bằng lời và viết các báo cáo ngắn.
Làm việc nhóm
Nổ lực tham gia vào việc thực hiện mục tiêu của nhóm và khuyến khích mọi người cùng làm. Xem xét cẩn thận những quan điểm của người khác.
Tính toàn vẹn
Bám chặt vào nhũng nguyên tắc chung của Boeing. Cam kết về việc thực hiện đaoh đức kinh doanh cũng như là trách nhiệm xã hội với các CEO.
Sự lãnh đạo
Khuyến khích người khác tham gia vào việc hoàn thành mục tiêu chung. Chia sẻ thông tin. Chịu trách nhiệm và giao quyền đến những cấp độ thấp nhất trong tổ chức.
Nắm bắt rủi ro :
Sẵn sàng nắm bắt những rủi ro phát sinh. Có sự chuẩn bị để đối phó với rủi ro.
Phát triển con người
Cung cấp cho nhân viên cơ hội định hướng và phát triển. Thực hiện phản hồi đúng thời gian. Đào tạo nhân viên để họ có khả năng phát triển những khả năng tiềm ẩn của họ.
Hình 6.4 Ví dụ cho hình thức kiểm tra năng suất một cách độc lập được thực hiện bởi nhân viên và người quản lý.
160 Đồng nghiệp đánh giá
Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi cấp trên trực tiếp không có cơ hội theo dõi công việc cụ thể bằng đồng nghiệp của họ. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng cho việc giúp đỡ sự phát triển của nhân viên hơn là các quyết định hành chính.
Cấp dưới đánh giá
Việc đánh giá bởi cấp dưới, hoặc những người báo cáo trực tiếp, chẳng hạn như những người ngang hàng, thường không được sử dụng rộng rãi. Mặc dù vậy, một vài doanh nghiệp đã sử dụng việc đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên với mục đích giúp cho cấp trên cải thiện công việc của họ. Ví dụ của các tổ chức đã sử dụng quy trình này là Cigna, DuPont, Amoco, Jonhson & Johnson, và Chrysler Corp. Ở một số trường trung học và đại học, đánh giá của sinh viên được sử dụng để giúp các giáo sư cải thiện bài giảng và nội dung bài học, và trong vài trường hợp, đánh giá đó còn được sử dụng cho các quyết đinh thăng cấp và tăng lương.
Khách hàng đánh giá
Đánh giá của những người bên ngoài thỉnh thoảng cũng được sử dụng. Ví dụ, một số trường đại học kêu gọi sự đánh giá của những sinh viên giành học bổng để quảng bá về trường với công chúng. Việc đánh giá của những khách hàng chắc hẳn sẽ dần dần trở nên quan trọng hơn.
Nhóm đánh giá
Mặc dù người có thể thực hiện việc đánh giá thường là người giám sát trực tiếp, nhưng một phương pháp khác là người đó sẽ kết hợp với một nhóm những người ở vị trí cao hơn. Quy trình đánh giá thông qua nhóm hoặc hội đồng như thế này được dựa trên nền tảng là nhiều người hiểu biết về cách đánh giá có thể cung cấp nhiều dữ liệu hơn là chỉ có một người đánh giá. Quy trình này thường được sử dụng trong các trường trung học và đại học, để các giáo sư ở bậc cao hơn đánh giá cá giáo sư ở bậc thấp hơn. Một phiên bản của quy trình này có thể được áp dụng cho bất kỳ dạng tổ chức nào, đó là một hội đồng gồm bốn đến tám người đánh giá sẽ được lựa chọn bởi các nhân viên. Một trong những người đánh giá đó là cấp quản lý trực tiếp, còn những người khác có thể là những người đồng nghiệp, những người cấp dưới hoặc những người quản lý cao hơn.
Đánh giá 360o
Phản hồi bằng nhiều kênh đánh giá – hay còn được gọi là phản hồi 360o đang được sử dụng rộng rãi. Với hệ thống này, kết quả công việc được đánh giá bởi các đồng nghiệp, người báo cáo trực tiếp, và người giám sát, kết hợp với việc tự đánh giá
161
và đánh giá bởi các khách hàng. Những hệ thống như thế đang đựoc sử dụng ở Warner–Lambert, General Electric, AT&T, và Digital Equipment Corporation. Có một tác giả đề xuất rằng khi mục tiêu đầu tiên được phát triển, mỗi một nhân viên sẽ quyết định ai sẽ là người nhìn thấy kết quả của việc thực hiện công việc. Khi chương trình đánh giá nào đó được sử dụng thì cả những người được đánh giá và những người đánh giá phải xem chương trình này. Người ta còn đề nghị rằng một tổ chức nên thử nghiệm chương trình mới trong vòng ít nhất một năm, và chỉ khi nào qua khảo sát, nhân viên cảm nhận được tính trung thực trong chương trình đó và rằng “các mô hình về năng lực làm việc” được phát triển như là nền tảng của việc đánh giá xếp loại. Một mô hình thi đua “xác định các kỹ năng, năng lực và cách cư xử mà một nhân viên cần có để có thể đạt được mục tiêu của công ty...”