Quản trị theo mục tiêu là một hệ thống những mục tiêu của những nhân viên cấp dưới được thiết lập trên cơ sở sự thỏa thuận của nhân viên cấp trên và cấp dưới theo từng thời kỳ cụ thể và hoạch định cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu đó.
Hệ thống MBO nhìn chung gồm các bước sau:
1. Cấp trên và cấp dưới thảo luận về những yếu tố chủ yếu của công việc.
2. Cấp trên và cấp dưới thảo luận những mục tiêu cụ thể của cấp dưới trong những thời kỳ cụ thể (thường là sáu tháng hay một năm).
3. Cấp dưới lập những kế hoạch hành động cần thiết để đạt được mục tiêu.
4. Trong giai đoạn hoàn thành mục tiêu đã đặt ra, cấp dưới thường xuyên rà soát lại những công việc mình đã thực hiện để chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng, tốt hơn là nên thực hiện rà soát cùng với cấp trên Quá trình kiểm tra này còn có tác dụng thay đổi thay đổi các kế hoạch do sự thay đổi của môi trường hoặc giảm bớt các mục tiêu nếu trong quá trình thực hiện không thể hoàn thành được.
5. Kết thúc giai đoạn thực hiện, cấp dưới và cấp trên gặp nhau để cùng đánh giá năng suất công việc dựa trên những mục tiêu đã đề ra.
168
Sơ đồ 5.2 là mẫu “hoạch định và đánh giá quá trình thực hiện công việc” của Weyerhaeuser Co.’s (chữ cái S,E,F,A và BA chỉ các cấp độ cấp cao, ưu tú, trọn vẹn, đầy đủ và chưa đầy đủ). Hai trang này bao gồm thang đo đánh giá đồ họa và thích hợp với cách tiếp cận MBO bởi vì nó tập trung vào những mục tiêu đạt được trong suốt thời kỳ thực hiện và quá trình tương tác của cấp trên và cấp dưới trong việc thiết lập và rà soát các mục tiêu của cấp dưới.
a. Ưu điểm
Có lẽ lợi ích lớn nhất của MBO đó là cung cấp mục tiêu và thực hiện đánh giá trên cở sở những mục tiêu đó. Ở cấp độ cá nhân, MBO có thể đưa đến cho cá nhân người lao động khả năng tự kiểm soát những hành động của mình, tạo được sự tự tin trong công việc, tạo động cơ thúc đẩy cao, cải thiện năng suất lao động, thêm nữa họ sẽ trưởng thành thông qua những đóng góp từ cấp trên. Thêm vào đó, MBO có thể nâng cao mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, cải thiện những thông tin và cơ cấu huấn luyện tốt hơn. Lợi nhuận mang lại cho tổ chức có thể kể đến như là năng suất tổng thể tăng lên, nhận ra tiềm năng của những nhà quản trị, sự sắp xếp các mục tiêu tốt hơn, phát triển nhu cầu và giảm sự sao chép và trùng lặp những nhiệm vụ và những hoạt động.
b. Nhược điểm
Cách tiếp cận MBO không nên đánh giá như một hệ thống hoàn chỉnh. Khi sử dụng một cách có hiệu quả, những chương trình MBO là những hệ thống của sự ấn định những mục tiêu hỗn hợp và xem xét lại thành tích. Tuy nhiên khi cấp trên có những mệnh lệnh không công bằng, chương trình MBO có thể tạo ra phe cánh, độc tài và tốn nhiều thời gian. Những vấn đề có khả năng xảy ra bao gồm:
1. Quá nhấn mạnh đến việc đo lường những mục tiêu hiện tại mà sao nhãn những trách nhiệm khác.
2. Số lượng các mục tiêu sẽ đáp ững nhưng chất lượng không đảm bảo.
3. Nếu sự đánh giá dựa trên cơ sở sự thành công của các mục tiêu thì người lao động có thể chọn những mục tiêu thấp để chắc chắn sự thành công của họ.
4. Có thể xẩy ra khuynh hướng nhiệt tình chỉ với những mục tiêu quan trọng với cấp trên của họ.
5. Sử dụng MBO có thể sai sót, bởi vì cách tiếp cận này không cần có sự huấn luyện định kì.
6.3.1 Đào tạo người lãnh đạo:
Một vài chương trình đào tạo người đánh giá được áp dụng được xây dựng nhằm trợ giúp người đánh giá đạt được các đánh giá chính xác và đáng tin cậy. Những
169
chương trình này được này được phân làm 3 loại: Đào tạo lỗi người đánh giá, đào tạo hệ quy chiếu và đào tạo xử lý thông tin.
a, Đào tạo lỗi người đánh giá:
Nhân viên có thể được dạy để giảm thiểu lỗi đánh giá, chẳng hạn như lỗi thiên kiến, bình quân... Trong việc đào tạo này, người ta đánh giá xem xét mẫu của các lỗi thông thường và nhận được gợi ý để làm thế nào tránh nó.
b, Bảo và lắng nghe:
Theo cách thức “bảo và lắng nghe” để phản hồi về phỏng vấn, người giám sát nói với nhân viên điều gì đúng và sai với thành tích trong quá khứ của nhân viên và cho họ cơ hội để phản ứng lại. Phạm vi của phản ứng của cấp dưới là rất đa dạng. Cấp dưới đơn giản là có thể được cho cơ hội để phản ứng lại với đánh giá của người giám sát hoặc có thể được phép đề nghị một bản tự đánh giá đầy đủ, có thể thách thức với những gì giám sát viên đã đánh giá.
c, Giải quyết vấn đề:
Nhân viên đánh giá thành tích của chính họ và thiết lập mục tiêu cho thành tích tương lai. Người giảm sát chủ yếu là người giúp đỡ và là đồng nghiệp hơn là người đánh giá và đưa ra lời khuyên theo cách thân thiện. Các cuộc thảo luận chủ động và gợi mở tiền hành với mục đích là dần cải thiện thành tích.
6.3.2 Yêu cầu đối với cấp lãnh đạo:
Làm cho nhân viên tin rằng đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiền trình đánh giá.
Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại nếu họ chưa làm tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện.
Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, tránh nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc.
170
TÓM TẮT
Đánh giá thành tích là hình thức đánh giá những nhân viên đang thực hiện công việc của họ so với những tiêu chuẩn và quy định đã quy định. Đánh giá thành tích có thể góp phần tạo động lực cho nhân viên và thiết lập các kế hoạch cho sự cải thiện năng suất lao động.
Việc đánh giá có thể được thực hiện bởi chính cá nhân người lao động, cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng, nhóm đánh giá, đánh giá 360 độ. Thông thường việc đánh giá được thực hiện nửa năm một lần hay trên cơ sở hàng năm tùy vào từng tổ chức.
Có nhiều phương pháp đánh giá thành tích được sư dụng bao gồm: thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, bảng tường thuật, sự kiện điển hình, xếp hạng, thang điểm đánh giá hành vi và quản trị theo mục tiêu. Trong đó, phương pháp quản trị theo mục tiêu thường được sử dụng nhiều hơn cả.
Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Phỏng vấn đánh giá bao gồm hai giai đoạn, giai đoạn đánh giá và giai đoạn phát triển.
Câu hỏi ôn tập
1. Hai mục đích chính của thực hiện công việc là gì?
2. Mô tả lỗi vầng hào quang, lỗi chiếc sừng, lỗi xu hướng trung tâm và lỗi bao dung trong đánh giá?
3. Sự khác nhau của phương pháp sự kiện điển hình và thang điểm đánh giá hành vi?
4. Những đặc điểm chính của phương pháp MBO và nhóm MBO?
5. Liệt kê các bước cần thiết trong phỏng vấn đánh giá?
Tình huống Tình huống 1:
Thành và Trí đều là công nhân lành nghề của phân xưởng tiện. Thành luôn hoàn thành vượt mức chỉ tiêu công việc và chất lượng sản phẩm rất tốt. Trí cũng tạo ra những sản phẩm rất tốt nhưng thỉnh thoảng anh không hoàn thành được chỉ tiêu công việc. Tuy nhiên, Trí là người nhiệt tình, anh luôn sẵn sàng chỉ bảo cho những người công nhân mới, nhường cho họ những máy tốt. Trong khi Thành ít khi quan tâm đến người khác, anh chỉ chú tâm đến công việc của mình và luôn giành cho mình những máy tốt.
Câu hỏi:
- Bạn đánh giá ai là người làm việc tốt hơn?
171
- Đề nghị những tiêu chuẩn để đánh giá thành tích làm việc của nhân viên?
Tình huống 2
Hoàng là tổ trưởng tổ bảo trì gồm 8 thành viên của một công ty may. Hoàng thường xuyên bị phê bình vì tổ của anh không hoàn thành nhiệm vụ và gây ảnh hưởng đến bộ phận sản xuất. Hoàng cảm thấy rất xấu hổ nhưng anh chưa có biện pháp để giải quyết vấn đề này. Anh đã cố gắng làm việc tích cực nhưng một mình anh không thể đảm đương hết công việc. Nhân viên của anh thường thiếu tinh thần trách nhiệm, họ thường chờ cho đến khi máy hỏng mới chịu sửa chữa, vì khi sửa máy thì họ chỉ làm qua quít cho xong việc.
Trong khi đó, nhân viên của Hoàng thì cho rằng anh là người độc đoán, chỉ biết chỉ trích và phạt nhân viên, khi họ làm việc tốt anh không công nhận, nhưng khi họ không hoàn thành nhiệm vụ thì anh la mắng, trừng phạt và không cần biết những khó khăn họ gặp phải. Họ cũng cho rằng anh là người không biết cách tổ chức, phân công công việc cho phù hợp với năng lực của nhân viên. Khiến họ cảm thấy chán nản.
Câu hỏi:
- Nhận xét về mục tiêu làm việc, cách thức thực hiện công việc đối với các đối tượng trong tình huống?
- Phân tích những vấn đề gặp phải để thực hiện việc đánh giá thành tích hiệu quả, và những khó khăn của việc đánh giá thành tích hiệu quả?
Hình thức và phương pháp dạy học - Trình chiếu Slide
- Sinh viên thảo luận nhóm đối với các câu hỏi do giảng viên đặt ra.
Tài liệu
- Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân Lực – Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Giáo trình Quản trị Nguồn Nhân Lực – PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân.
- Quản trị Nguồn Nhân Lực – TS. Nguyễn Hữu Thân.
- Sách Chuyển hóa Nguồn Nhân Lực – William J.Rothewell, Robert K.Prescott, Maria W.Taylor – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.