CHƯƠNG 3: MỘT SÓ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY TNHH SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ
3.1.3. Giải pháp đổi mới công tác đánh giá và tăng cường cơ hội thăng tiến
Một trong những yếu tố quan trọng để nhân viên cảm thấy hài lòng với công ty, là
, phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, chính xác với năng lực, điều kiện hoàn cảnh công việc cụ thể. Gắn tiền lương, thưởng với kết quả làm việc của nhân viên sẽ giúp phát huy vai trò kích thích lao động của công cụ tiền lương. Qua như phân tích, hiện nay vấn đề này đang thực hiện ở Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam là chƣa thật sự phù hợp. Công ty đang áp dụng một chính sách đánh giá chung với tất cả cán bộ bậc nhân viên: Người đánh giá thứ nhất sẽ là quản lý trực tiếp và thứ 2 là quản lý cấp cao hơn. Như vậy, người đánh giá cho các cán bộ quản lý sẽ là giám đôc và phó tổng giám đốc phụ trách bộ phận. Tuy nhiên, nhƣ vậy kết quả đánh giá vấn đề cá nhân giữa người lãnh đạo và người cán bộ quản lý Việt Nam, đôi khi bị những cảm quan cá nhân hoặc do lãnh đạo chƣa nắm sâu sát hết công việc đánh giá chƣa thật sự chính sách.Cụ thể là hầu hết những cán bộ có ngôn ngữ tiếng Hàn, có quan hệ thân thiết thường được đánh giá cao hơn, dù có thể nội dung công việc không quan trọng bằng những lĩnh vực khác. Ngoài ra, khi đánh giá, lãnh đạo người Hàn Quốc thường không hay thông báo chi tiết về quan điểm của mình, nhân viên chỉ nhận đƣợc két quả cuối cùng mà không nắm rõ đƣợc vấn đề mình cần cải thiện. Vì vậy, kế hoạch cải tiến, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và phương án thăng tiến là rất quan trọng, nhất là đối với đội ngũ cán bộ quản lý người Việt Nam, vốn đã giữ những nhiệm vụ then chốt trong công ty và đánh giá các nhân viên cấp dưới, lại càng cấp thiết hơn nữa.
Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành công việc làm căn cứ chi trả lương dựa trên bảng mô tả công việc chi tiết đã đƣợc xây dựng. Một số tiêu chuẩn có thể sử dụng để đánh giá nhƣ sau:
Khối lƣợng công việc
Chất lƣợng và hiệu quả công việc (mức độ đạt các chỉ số của nhà máy)
Thời hạn hoàn thành công việc
Kỹ năng chuyên môn của nhân viên
Cách thức sắp xếp và tổ chức công việc
Khả năng suy xét và xử lý tình huống
Tinh thần trách nhiệm trong công việc
Thái độ với công việc đƣợc giao
Sự phối hợp, hợp tác với đồng nghiệp
Sáng tạo trong công việc, những ý tưởng đem lại lợi ích cho công ty (như những sáng kiến giúp tiết kiệm chi phí )
Kinh nghiệm trong công việc
Khả năng thích ứng với công việc mới
Tinh thần học hỏi
Tuân thủ nội quy lao động (gồm các quy định về thời gian làm việc, đồng phục, các quy định về nghỉ phép …)
Sức khỏe
Mức độ tham gia các hoạt động đoàn thể
Mối quan hệ với đồng nghiệp và đối tác
Các tiêu chí này có thể thêm hoặc bớt cho phù hợp với từng vị trí chức danh. Mỗi tiêu chí sẽ đƣợc chấm điểm, nhận xét từ hai phía gồm cán bộ quản lý và giám đốc bộ phận quản lý trực tiếp:
- Đầu tiên cán bộ quản lý sẽ tự đánh giá về bản thân cũng nhƣ kết quả công việc của mình.
- Lãnh đạo bộ phận trực tiếp nhận xét về nhân viên theo các tiêu chí.
- Nhân viên cấp dưới sẽ có thê có những nhận xét về việc hoàn thành công việc của cán bộ quản lý.
- Nhận đóng góp ý kiến từ bộ phận nhân sự và từ một số bộ phận có liên quan lớn trong công việc.
- Sau khi tổng hợp các ý kiế thì lãnh đạo và cán bộ quản lý sẽ trực tiếp trao đổi để đi đến kết quả thống nhất cuối cùng. Nội dung cuộc họp này cũng sẽ nhằm đƣa ra
những phương án cải tiến trong công việc, phân tích những yếu tố còn khúc mắc trong phong cách làm việc giữa cấp trên và cấp dưới.
Một vấn đề sau khi nhận đƣợc đánh giá công việc là chính sách thăng tiến đối với cán bộ quản lý. Đây là một trong những vấn đề cần quan tâm với can bộ quản lý người Việt Nam do việc thăng tiến đã chậm lại và khó khăn hơn trước. Về cơ bản, những chính sách thăng tiến của công ty đã tương đối rõ ràng dựa trên việc đánh giá của các nhân viên theo cấp bậc. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh là cán bộ quản lý ( Không kể phó phòng) thường có thời gian thăng tiến rất lâu và với các trưởng phòng cấp cao gần nhƣ không còn cơ hội thăng tiến do mức độ cao hơn là giám đốc bộ phận đang đƣợc nắm giữ bởi lãnh đạo người Hàn Quốc. Vấn đề này sẽ cần được cải tiến mất tương đối nhiều thời gian, theo từng bước một, có thể học hỏi tại nhà máy Samsung tại một số nước đã có mặt lâu đời như Trung Quốc, thì chỉ có Tổng giám đốc và một số phó tổng giám đốc là người Hàn Quốc, còn lại thì các chức vụ quan trọng được nắm giữ 100%
bởi nhân viên bản địa. Để đạt đƣợc yếu tố này, cần sự đổi mới từ tập đoàn, cũng nhƣ sự phấn đấu rất lớn của các cán bộ quản lý có năng lực và tình cảm gắn bó với công ty.