Chương 1. TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1. Tổng quan lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.4. Quy trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định CLKD là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mô tả trong hình 1.3 gồm:
Hình 1.3. Mô hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp 1.1.4.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Trong quá trình hoạt động tồn tại và phát triển của doanh nghiệp luôn chịu tác động của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược. Do đó phải phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp. Đây là công việc tiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược. Trước hết phải nắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Phân tích nội lực của doanh nghiệp
Nhận định hướng phát triển và mục tiêu của DN
Dự tính phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Hình 1.4. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức a. Môi trường vĩ mô
- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế quan trọng.
- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quy định về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môi trường …
- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ … Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết.
- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Ví dụ, lợi thế về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xây lắp các công trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm chi phí như di chuyển nhân sự,
Môi trường vĩ mô:
1. Ảnh hưởng kinh tế 2. Ảnh hưởng văn hóa xã hội
3. Ảnh hưởng chính trị và luật pháp
4. Ảnh hưởng môi trường tự nhiên 5. Ảnh hưởng công nghệ
Môi trường vi mô:
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng 3. Nhà cung cấp 4. Các đối thủ mới tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
Các cơ hội và mối nguy cơ của tổ
chức
lán trại, thiết bị, quản lý trong quá trình thực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳ hàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường.
- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay khoa học kỹ thuật và nền kinh tế tri thức đang dần giữ thế chủ đạo, làm thay đổi xu hướng cũng như lực lượng sản xuất trực tiếp, nhiều lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề mới xuất hiện. Sự biến đổi về công nghệ sẽ tạo ra những cơ hội đồng thời nguy cơ cho các doanh nghiệp.
Bảng 1.1. Tổng kết đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố môi trường bên ngoài,
ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Hệ số quan trọng
Mức độ ảnh hưởng
Tính chất ảnh
hưởng
Đánh giá chung I. Môi trường vĩ mô
1. Tốc độ tăng trưởng KT cao 3 3 + +9
2. Lãi suất ngân hàng tăng cao 1 1 _ -1
3. Nhu cầu sản phẩm tăng nhanh 3 3 + +9
4. Chính trị ổn định 2 2 + +4
5. Hệ thống PL chưa hoàn chỉnh 2 2 _ - 4
6. Chính sách khuyến khích đầu tư 3 1 + +3
7. Xu hướng tiêu dùng thay đổi 2 3 - -6
8. Luật bảo vệ môi trường nguyên sinh 1 1 _ -1
9. Kỹ thuật, CN phát triển nhanh 2 2 _ - 4
II. Môi trường Vi mô
1. Số khách hàng yêu càu cao 3 3 _ -9
2. Đối thủ cạnh tranh nhiều 2 2 _ - 4
3. Ít nhà cung cấp 1 1 _ -1
4. Ngân hàng hạn chế cho vay dài hạn 1 1 _ -1
Ghi chú: Rất quan trọng là 3 Quan trọng vừa là 2 Quan trọng ít l;
(Nguồn: Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn)
Ảnh hưởng mạnh: 3; Ảnh hưởng ở mức độ trung bình: 2; Mức độ ảnh hưởng yếu: 1
Tính chất ảnh hưởng thuận là (+) ảnh hưởng không thuận là (-) b. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Theo M. Porter “Môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Mối quan hệ năm yếu tố này được thể hiện ở hình 1.5.
Hình 1.5. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn, tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hành công trình. Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng,
Tổ chức nhập ngành tiềm năng
Các nhà cung cấp
Người mua
Sản phẩm thay thế Ép giá của nhà
cung cấp
Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới
Ép giá của người mua Đe dọa của sản
phẩm thay thế
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cường độ cạnh tranh
giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, tiến độ bàn giao, từ đó coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
- Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiến hành phân tích các mặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng của họ có thể khác thác. Cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năng tăng trưởng, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiện trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về các đối thú và từ đó đề ra cách ứng xử cho phù hợp.
- Các nhà cung cấp: để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính … Doanh nghiệp cần có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, trong những trường hợp sau: nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanh nghiệp chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng ép giá doanh nghiệp …
- Các đối thủ tiềm ẩn và các rào cản gia nhập: không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngàn, mà khả năng các doanh nghiệp mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị trường. Chẳng hạn như lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự đoàn rằng sẽ có thêm các doanh nghiệp muốn xâm nhập vào thị trường để được hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các doanh nghiệp trong ngành giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập.
- Các sản phẩm thay thế: trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế.
1.1.4.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp
Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong nội bộ của doanh nghiệp. Việc biểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất to lớn trong việc thiết lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu của mình, từ đó xác định năng lực lợi thế cạnh tranh cho công ty. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp nên tập trung phân tích 3 yếu tố sau:
- Con người: Bộ máy lãnh đạo, sự hình thành cơ cấu tổ chức sản xuất, năng lực của cán bộ lãnh đạo và quản lý, bầu không khí làm việc, tính thích ứng của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, vị thế của doanh nghiệp …
- Tài chính, kế toán: khả năng huy động vốn, chi phí sản xuất, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn thông qua doanh thu và lợi nhuận, hệ thống kế toán …
- Quy mô sản xuất, công nghệ: Quy mô sản xuất, công nghệ sử dụng cao hay thấp so với các nước trên thế giới và trong khu vực, khả năng nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và khả năng đổi mới sản phẩm, thị phần thị trường, năng suất lao động …
1.1.4.3. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Sau khí đã có những nhận định cụ thể về tình hình công ty cần xét đến một yếu tố rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.
a. Xác định chức năng
Xác định được chức năng chiến lược sẽ góp phần vào việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của Công ty. Đồng thời có tác động tạo lập hình cảnh của Công ty trước công chúng, xã hội và tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách).
b. Xác định nhiệm vụ
Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược đúng đắn sẽ có một số lợi ích sau:
- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong tổ chức thực hiện hoạt động của doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở vững vàng để doanh nghiệp huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra.
- Phân phối nguồn lực hợp lý phục vị tích cực cho quá trình triển khai thực hiện mục tiêu đã định.
- Tạo ra những đòi hỏi có tính động lực cho phát triển và định hình những mục tiêu mới.
- Tạo sự nhất trí cao trong cộng đồng các thành viên của doanh nghiệp, khuyến khích mọi người hăng hái làm việc và xây dựng văn hóa Công ty theo xu thế tiến bộ.
Nhiệm vụ chiến lược muốn xác định đúng đắc cần phải xem xét một số yếu tố cơ bản sau:
- Phải xác định chính xác đối tượng khách hàng của doanh nghiệp là những ai?
Mức độ quan trọng của các loại đối tượng khách hàng?
- Sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh và sẽ mở rộng những vùng thị trường nào?
- Mạng lưới kinh doanh hiện có và khả năng biểu diễn của các doanh nghiệp cả về quy mô, vị trí lợi thế thương mại và công nghệ ứng dụng.
- Doanh nghiệp phải tự đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của mình rất nghiêm túc.
- Phải tạo sự nhất trí và quan tâm của các thành viên trong doanh nghiệp để xác lập chiến lược của Công ty.
c. Xác lập mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là chuẩn đích tương lại đươc biểu hiện bằng những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thời gian nhất định. Mục tiêu được đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõ
ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứng được mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.
Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành.
- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc hoạt động của doanh nghiệp.
- Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát và điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện.
- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên và các tổ chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan.
- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải đảm bảo tính thống nhất và đồng bộ cao, tạo sự tác động, hỗ trợ và quan hệ chặt chẽ với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý của mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuận cao của cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp. Nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn.
1.1.4.4. Dự tính các phương án chiến lược
- Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lực nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định. Các phương án được xây dựng khác nhau thường xoay quan ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sản phẩm thị trường, phát huy lợi thế của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ.
- Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau. Tuy nhiên cách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợp giữa kinh nghiệm và sự sáng tạo. Càng đưa ra nhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn.
1.1.4.5. Lựa chọn phương án chiến lược
Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp chiến lược tối ưu, Để lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóa được các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tích đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định. Trong đó phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản, ít tốn kém khi lựa chọn CLKD.
Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phần mầm tin học trong lựa chọn. Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của nhà hoạch định cũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hành động, chiến lược thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ một số liệu và so sánh dược lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm. Vì vậy, phương cách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá trình phân tích với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng về tầm nhìn của họ.
Để đưa ra các phương án chiến lược cho doanh nghiệp trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng lực nội sinh của doanh nghiệp từ đó xác định được cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình ma trận SWOT.
1.1.4.6. Các công cụ xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến lược
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước: