Chương 3. HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
3.3. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn
3.3.1. Nhóm giải pháp tái cơ cấu và tăng cường công tác tổ chức, đào tạo, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
3.3.1.1. Giải pháp tái cấu trúc
Trong khi thị trường ở tình trạng cung vượt cầu, để tạo ra lợi thế cạnh tranh đòi hỏi VICEM BÚT SƠN phải nâng cao chất lượng sản phẩm, chuyên nghiệp hơn
trong dịch vụ chăm sóc khách hàng, cạnh tranh sòng phẳng về giá, tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế để xi măng Việt Nam vươn ra thị trường thế giới…
Tái cấu trúc DN, xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh và tiêu thụ phù hợp, không ngừng nâng cao chất lượng - thương hiệu sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, tiếp tục bám sát thị trường và đưa ra những chính sách hợp lý, tăng cường quản lý và xây dựng hệ thống quản lý giám sát XM về đến tận địa bàn tiêu thụ, triển khai áp dụng các giải pháp khoa học công nghệ giữ ổn định và nâng cao chất lượng clinke, chất lượng phụ gia, tiếp tục gắn kết nhà phân phối và nhà sản xuất… là hàng loạt biện pháp mà các DN XM thực hiện để nâng cao sức cạnh tranh.
Năm 2015 - 2017, VICEM BÚT SƠN sẽ phải tập trung tái cấu trúc trung tâm tiêu thụ thành xí nghiệp tiêu thụ, đẩy mạnh hoạt động marketing, tăng khả năng hỗ trợ hệ thống tiêu thụ chăm sóc tốt hơn đối với khách hàng….
3.3.1.2. Giải pháp tăng cường công tác tổ chức, đào tạo, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực
a) Hoàn thiện mô hình tổ chức
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện nay, môi trường hoạt động của doanh nghiệp đã bắt đầu có chiều hướng thay đổi; thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý SXKD của công ty không thể xơ cứng mà phải luôn được đổi mới cho thích ứng để đảm đương được ngày càng tốt hơn việc thực hiện các chức năng quản trị trong công ty. Có một mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ làm cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả, tăng cường sự phối hợp, giảm mâu thuẫn giữa các bộ phận và ngăn ngừa sự trùng lặp trong công việc. Một mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý phải là một mô hình mà trong đó các bộ phận có mối quan hệ mật thiết hữu cơ với nhau, không thừa và cũng không thiếu bộ phận nào, nhiệm vụ của các phòng ban phải rõ ràng, không chồng chéo, bộ máy quản lý phải được tinh giản, gọn nhẹ tới mức tối đa có thể. Công ty cổ phần Xi măng Bút Sơn chưa thực sự có một mô hình tổ chức hoàn hảo, các phòng ban vẫn còn rất nhiều và chồng chéo nhau về chức năng và nhiệm vụ. Do đó, để phù hợp với tình hình phát triển hiện tại và trong tương lai, công ty cần phân chia lại một số bộ phận như sau:
* Thành lập xưởng Phụ trợ trên cơ sở sát nhập 04 xưởng (xưởng Cơ khí, xưởng Điện, xưởng Nước và xưởng Sửa chữa công trình):
Như vậy, xưởng Phụ trợ sẽ có những chức năng và nhiệm vụ sau:
- Nắm vững nguyên lý, cấu tạo, bản vẽ lắp đặt hệ thống thiết bị sản xuất xi măng; nắm vững các yêu cầu kỹ thuật, đặc tính, … để chế tạo, phục hồi thiết bị, nhằm phục vụ cho quá trình sửa chữa thiết bị thuộc dây chuyền sản xuất xi măng.
- Trên cơ sở kế hoạch sửa chữa định kỳ các thiết bị công ty giao, tổ chức khảo sát, lập dự trù vật tư, công nhân, tổ chức sửa chữa lớn, sửa chữa nhỏ các thiết bị cơ khí, điện đảm bảo đúng tiến độ, đúng kỹ thuật theo dự toán đã được duyệt.
- Quản lý chặt chẽ vật tư, phụ tùng, vật liệu đã cấp phát cho các tổ, đội, ca sửa chữa, đảm bảo sử dụng đúng mục đích, chống lãng phí thất thoát và triệt để tiết kiệm vật tư, nhân công.
- Giữ gìn, bảo quản, tu sửa thiết bị, dụng cụ trang bị đã được giao, tìm biện pháp phát huy khả năng của thiết bị phục vụ quá trình gia công, chế tạo, phục hồi và sửa chữa thiết bị của đơn vị, công ty.
* Sát nhập xưởng xe máy vào xí nghiệp khai thác Mỏ để tinh giảm bộ máy quản lý.
* Tổ chức lại các văn phòng đại diện của công ty tại các địa bàn. Các văn phòng sẽ có những chức năng và nhiệm vụ sau:
- Quản lý địa bàn tiêu thụ xi măng, clinker được giao.
- Điều tra, tổng hợp dự báo cung - cầu; thường xuyên theo dõi sự biến động của thị trường về giá cả, sản lượng tiêu thụ các chủng loại xi măng, thị hiếu người tiêu dùng trên địa bàn được phân công đảm nhiệm; tiếp thị quảng các xi măng Bút Sơn.
- Phối hợp với nhà phân phối chính về thị trường và bán hàng để nhà phân phối chính mở rộng thị trường, tiếp thị, tìm kiếm khách hàng, giải quyết thương vụ tại địa bàn. Kiểm tra giám sát, xác nhận vận tải đưa xi măng về đúng địa bàn được giao quản lý.
- Tham mưu trong việc tìm kiếm các đối tác tiêu thụ xi măng vào các công trình lớn để lập thủ tục ký kết hợp đồng kinh tế thuộc lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Như vậy, mô hình tổ chức mới của Trung tâm giao dịch tiêu thụ như sau:
Sau khi sát nhập các phòng ban trên sẽ có những cán bộ quản lý và công nhân không có việc làm. Công ty có thể giải quyết việc làm cho họ bằng cách: Những cán bộ, công nhân gần đến tuổi nghỉ hưu, sức khỏe yếu có thể vận động họ về hưu sớm và kèm theo chế độ trợ cấp hấp dẫn, thỏa đáng cho người về hưu trước tuổi theo thỏa ước lao động tập thể của công ty và theo Nghị định 41 của Chính phủ.
b) Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ của cán bộ quản lý.
Kinh nghiệm cho thấy dù hệ thống quản lý có mô hình tổ chức hợp lý, có cơ chế quản lý đổi mới mà không có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi và đội ngũ công nhân lành nghề thì hệ thống vẫn không hoạt động hiệu quả được. Công tác đào tạo tốt sẽ giúp công ty có một đội ngũ cán bộ đầy đủ kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, hoàn thành công việc với năng suất cao. Vì vậy, công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý luôn được công ty đặt lên hàng đầu.
Để việc đào tạo có hiệu quả, lãnh đạo công ty nên căn cứ vào thực trạng nhân sự hiện tại, mục tiêu hoạt động hiện tại và tương lai, căn cứ vào vai trò chức danh vị trí công việc mà họ đảm nhận, các quy định của Nhà nước, nội quy, quy chế của công ty. Công ty nên tổ chức đào tạo theo một số loại hình sau:
- Đào tạo lúc mới nhận việc, mục đích làm cho nhân viên mới nhận việc quen với công việc, tiếp xúc với các trang thiết bị, với môi trường hoạt động, với công việc này sẽ làm cho nhân viên mới đến có ấn tượng tốt, có mối quan hệ thân thiện với mọi người và sẽ có tư tưởng trung thành với công ty.
- Đào tạo lúc đang làm việc, lựa chọn thời gian để tạo điều kiện cho nhân viên học tập để nâng cao trình độ chuyên môn một cách hợp lý nhất mà không ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty.
- Đào tạo nhân lực cho tương lai: Công ty cần coi trọng công tác chuẩn bị đội ngũ kế cận để đáp ứng những thay đổi của công ty trong thời gian tới. Công ty nên chọn những người có đủ tiêu chuẩn, năng lực, trẻ, trải qua thực tế, có hiểu biết kiến thức xã hội để cử đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức quản
lý, kỹ năng áp dụng tiến bộ KHKT, trình độ ngoại ngữ… phấn đấu có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, năng lực lãnh đạo giỏi, thành thạo trong việc sử dụng và ứng dụng các kỹ thuật mới trong công tác điều hành sản xuất của công ty.
Mục tiêu của việc bồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian tới là đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh và đội ngũ công nhân lành nghề để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của công ty. Cần đảm bảo khi một người được thăng tiến hoặc được cử đi đào tạo thì chỗ trống phải được thay thế bởi một người có đủ năng lực làm việc theo chuẩn mực cao mà công ty đã đề ra, tránh để tình trạng rơi vào khủng hoảng do không có người thay thế. Như vậy, công ty phải có kế hoạch tuyển dụng và chiến lược đào tạo bồi dưỡng các nhà quản lý ở vị trí theo chốt.
Trên cơ sở quy hoạch cán bộ theo phương án tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, mở rộng việc đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý hiện có ưu tiên trước hết cho lực lượng cán bộ quản trị kinh doanh và cán bộ KHKT của những bộ phận then chốt như: Sản xuất, Kinh doanh, tổ chức lao động… Trên những cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người có sức khỏe phục vụ lợi ích của công ty để đào tạo. Đối với cán bộ trên 40 tuổi, công ty nên cử họ đi học dài hạn về quản lý kinh tế ở trong và ngoài nước, đào tạo học văn bằng 2 về đại học kinh tế hoặc quản trị kinh doanh cho cán bộ chủ chốt của công ty.
Ngoài ra, công ty nên tổ chức nhiều những buổi hội thảo và tập huấn. Điều này không chỉ cần thiết cho công nhân, mà còn rất cần thiết cho những cán bộ quản lý. Tại đây mọi người có thể trao đổi thêm kinh nghiệm, qua đó tạo sự gắn bó và hòa đồng giữa cán bộ và công nhân. Tuy nhiên, để đảm bảo các khóa học đạt chất lượng, công ty phải có những bài kiểm tra kiến thức sau mỗi đợt.
Tăng cường công tác tuyển dụng và thu hút nhân tài.
Công tác tuyển dụng luôn là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng của mọi công ty, và nó càng trở nên quan trọng hơn khi đối tượng tuyển dụng là cán bộ quản lý. Những vị trí còn thiếu trong công ty cần tuyển những nhân viên thích hợp.
Tạo động lực vật chất:
- Lương, thưởng và chế độ chính sách đãi ngộ là công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc của người lao động. Tuy nhiên nhân tố này mang tính hai mặt. Nếu được sử dụng tốt sẽ phát huy hiệu quả cao, nếu sử dụng không tốt sẽ gây nên sự bất bình, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sự phát triển chung của công ty.
- Công ty nên khuyến khích áp dụng hình thức trả lương khoán, lương sản phẩm cho người lao động ở các đơn vị; tránh trả lương bình quân. Đối với cán bộ quản lý, tiền lương được trả phải căn cứ vào năng suất lao động và lợi nhuận của công ty. Ngoài ra, cần phải khuyến khích vật chất đối với các đơn vị hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch. Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân đóng góp ý kiến về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty, có sáng kiến về biện pháp quản lý kinh tế hiệu quả.
- Khuyến khích các cán bộ sắp đến tuổi nghỉ hưu, không đáp ứng được yêu cầu công việc về hưu sớm bằng những chính sách đãi ngộ hợp lý. Nâng cao công tác lựa chọn cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp. Bồi dưỡng năng lực và nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý.
Tạo động lực tinh thần:
- Tạo động lực tinh thần cho người lao động để họ được bố trí công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo, với sở thích, từ đó tăng sự gắn bó của họ với công ty, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
- Có thể áp dụng các biện pháp như trao bằng khen: chiến sĩ thi đua, bằng khen,… Đây là những biện pháp mà công ty dễ dàng thực hiện và hiệu quả lại cao.
Những kích thích bằng tinh thần sẽ giúp cán bộ quản lý nỗ lực trong thực hiện công việc, qua đó giúp công ty phát triển hơn trong tương lai.
3.3.1.3. Giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Với quan điểm “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những tài sản vô hình để nâng cao năng lực cạnh tranh, quyết định sự phát triển bền vững của Vicem Bút Sơn”, Vicem Bút Sơn tiếp tục phát huy giá trị, bản sắc truyền thống tốt đẹp, xây dựng một Vicem Bút Sơn với đích hướng tới “Môi trường làm việc văn minh, lịch sự, tính chuyên nghiệp cao, đoàn kết, năng động, sáng tạo”.
Giải pháp thực hiện:
- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp thông qua việc truyền thông:
+ Thông báo, phổ biến, tuyên truyền cho người lao động biết được thông điệp, xứ mệnh, tầm nhìn của Vicem Bút Sơn từ đó có tác phong, tinh thần làm việc chuyên nghiệp….
+ Vicem Bút Sơn hoạt động và tồn tại với mục đích hướng đến khách hàng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khác hàng
+ Xây dựng Slogan Vicem Bút Sơn “Hiện thực những giấc mơ” được nhiều người biết đến. Đây là việc rất quan trọng, nó gắn với sự tồn tại và phát triển của Công ty
- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp thông qua giá trị truyền thống:
+ Tạo niềm tin được thể hiện thông qua hành động đi đôi với cam kết, tuyên bố.
+ Thực hiện VHDN Vicem Bút Sơn mà Lãnh đạo công ty tổng kết trong 6 chữ
“Đoàn kết, kỷ cương, đổi mới” nhằm tạo phương châm, định hướng làm việc cho nhân viên.
+ Xây dựng VHDN đúng theo pháp luật Việt Nam và công ước quốc tế, phát huy truyền thống văn hoá Việt Nam đậm đà bản sắc dân tộc, hội nhập với các nền VHDN tiên tiến trong khu vực và trên thế giới đúng theo định hướng, chủ trương của Đảng, Nhà nước và Tổng Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam.
+ Tất cả những chính sách, quy chế, quy trình, nội quy, quy định... cho việc tồn tại và duy trì kỷ cương của Vicem Bút Sơn được chú trọng xây dựng và thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Vicem Bút Sơn.
+ Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 và quản lý môi trường ISO 14000: 2004 luôn được duy trì và cải tiến cho phù hợp; Hệ thống các tiêu chuẩn cơ sở cho các sản phẩm kinh doanh phù hợp với Tiêu chuẩn Việt Nam và Tiêu chuẩn Quốc tế ASTM, dự kiến sẽ nghiên cứu áp dụng tiêu chuẩn SA8000.
+ Tuyên bố rộng rãi và thực hiện cam kết về sản xuất và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao nhằm đáp ứng mọi nhu cầu hợp lý của khách hàng
+ Tuyên bố rộng rãi và cam kết thực hiện chính sách phát triển bền vững bằng các phương pháp bảo vệ môi trường trong sản xuất với mục tiêu luôn hướng về cộng đồng.