CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
1.1.5 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
QTNL là một quá trình phức tạp và bao gồm nhiều nội dung. Dưới đây là các nội dung cơ bản nhất của QTNL mà các DN đã và đang thực hiện:
1.1.5.1 Lập kế hoạch nhân lực.
Trong quá trình hoạt động, mỗi DN đều phải xây dựng cho mình các kế hoạch sản xuất kinh doanh và tương ứng với mỗi kế hoạch sản xuất kinh doanh (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) đều có các kế hoạch về nguồn nhân lực tương ứng.
Việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động, giữ vững hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Lập kế hoạch nhân sự (hoạch định nguồn nhân lực) là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Lập kế hoạch nhân sự trong các doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến những nội dung: xem xét lại nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động của nó và sự vận động của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp; căn cứ vào mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu cũng như dự kiến nguồn cung nhân lực; so sánh và biết được sự mất cân đối cung - cầu lao động trong điều kiện tương lai dự kiến của doanh nghiệp; thực hiện những điều chỉnh cần thiết cả về số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong doanh nghiệp.
Thông thường, quá trình lập kế hoạch nhân sự được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng của từng yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là: khung cảnh kinh tế; luật lệ của nhà nước; dân số và lực lượng lao động trong xã hội; văn hoá xã hội;
đối thủ cạnh tranh; khoa học kỹ thuật; khách hàng; chính quyền đoàn thể địa
phương. Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích kinh doanh của doanh nghiệp; chính sách và chiến lược của doanh nghiệp; bầu không khí văn hoá; các cổ đông và công đoàn.
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này gọi là hoạch định chiến lược.
Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là việc đề ra chiến cho từng bộ phận (Marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) trên cơ sở chiến lược chung của toàn doanh nghiệp.
Sau cùng, bộ phận tài nguyên nhân lực dựa vào các kế hoạch, chiến lược của từng bộ phận sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Do vậy có thể nói, tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp xét trên cả hai phương diện: phương diện hệ thống và phương diện quá trình. Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố: nguồn nhân lực; cơ cấu tổ chức; các chính sách.Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực, thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…
Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
Đối với doanh nghiệp BCVT, vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường
được áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ máy và khả năng tài chính của doanh nghiệp đối với việc thu hút lao động có trình độ cao. Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn là: phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia, phương pháp sử dụng máy tính để dự báo.
Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản trị nguồn nhân lực.
Sau khi đã có kết quả của dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ tiến hành dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung nhân lực của doanh nghiệp có hai nguồn: cung nội bộ và cung từ bên ngoài. Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính, tuổi, trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… so sánh đối chiếu với những yêu cầu của công việc. Thực chất là lấy kết quả của bước 2 để so sánh đối chiếu. Cung bên ngoài doanh nghiệp: khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, doanh nghiệp xem xét cung lao động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất lượng lao động thông qua công tác tuyển chọn, tuyển mộ. Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, doanh nghiệp tiến hành so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu mới.
Bước 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
1.1.5.2 Phân tích và thiết kế công việc
* Thiết kế công việc.
Thiết kế công việc là quá trình xác định những nhiệm vụ và trách nhiệm cụ
thể cho từng thành viên trong doanh nghiệp. Quá trình này rất phức tạp, đòi hỏi phải xem xét nhiều khía cạnh, như: sự phù hợp của công việc với mục tiêu của doanh nghiệp; tối đa hóa sự nhiệt tình và ham mê làm việc của nhân viên; việc thực hiện định mức các tiêu chuẩn đặt ra; sự kết hợp giữa kỹ năng và trình độ của công nhân viên với những yêu cầu của công việc…
Có hai yếu tố cơ bản trong quá trình thiết kế công việc, đó là:
Nội dung công việc: là một tập hợp các hoạt động được thực hiện trong công việc, gồm những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, những phương tiện, máy móc cần sử dụng, những phản ứng hay hỗ trợ đối với người khác.
Trách nhiệm với tổ chức: là những yêu cầu chung mà tổ chức mong muốn mọi nhân viên phải thực hiện.
Ngoài ra, thiết kế công việc còn bao gồm sự xem xét các điều kiện làm việc cần thiết cho nhân viên, như các yêu cầu về an toàn lao động, điều kiện không khí và các điều kiện vật lý khác. Muốn thiết kế công việc cần phải xác định nội dung công việc. Đây được coi là hoạt động trung tâm và cũng là hoạt động gắn liền nhất với quản trị nhân lực trên lĩnh vực này. Xác định nội dung công việc là cơ sở cho việc tuyển dụng, đào tạo, đánh giá kết quả và trả lương. Sau khi xác định nội dung công việc là thiết kế hoặc thiết kế lại công việc. Thông thường, sử dụng năm phương pháp thiết kế công việc, đó là: Chuyên môn hoá; thay đổi công việc; kiêm nhiệm nhiều công việc; làm giàu công việc và nhóm tự quản.
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng, kiến thức cần thiết phải có của nhân viên để hoàn thành tốt công việc. Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất vì từ đó, nhà quản trị có cơ sở để kể hoạch hoá nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển; đánh giá thành tích công tác; lương bổng và đãi ngộ… Phân tích công việc có rất nhiều ích lợi, nó định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn nhân viên cho các vị trí thích hợp, phù hợp với khả năng của họ; xây
dựng kế hoạch bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển công tác; xây dựng hệ thống đánh giá, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương; xác định môi trường và điều kiện làm việc của nhân viên; xác định nhu cầu đào tạo và lập chương trình đào tạo nhân viên cho công việc tương lai. Nội dung, trình tự tiến hành phân tích công việc bao gồm:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin phù hợp.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân tích các công việc tương tự.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ thuộc vào yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp mà có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như: quan sát; bảng hỏi; phỏng vấn; người lao động tự ghi chép trong nhật ký;
và phương pháp hội thảo chuyên gia.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của các thông tin thu thập được thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc qua người lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Bản tiêu chuẩn công việc (hay còn gọi là bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc) là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc là cơ sở cho việc tuyển mộ, tuyển dụng người lao động. Còn Bản mô tả công việc thường được sử dụng làm căn cứ để áp dụng các chế độ đãi ngộ cho từng
công việc. Đồng thời cả ba bản đều được sử dụng trong hệ thống đánh giá thành tích của người lao động.
1.1.5.3 Công tác tuyển dụng lao động
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có trình độ, kỹ năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Khi phát sinh nhu cầu mới về nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá các giải pháp (như: huy động làm thêm giờ, thuê lao động thời vụ, thuê lại nhân công của các doanh nghiệp khác…) trước khi tính đến việc tuyển thêm người. Khi các giải pháp này không đáp ứng được nhu cầu, doanh nghiệp tiến hành quá trình tuyển mộ.
Thông thường, việc tuyển mộ bắt đầu khi một cấp quản trị nào đó đề xuất cần thêm người. Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên, và các chi tiết khác. Nhận được các thông tin này, bộ phận quản trị nhân lực đối chiếu với bản mô tả công việc để xác định cần phải tuyển ứng viên có trình độ nào.
Doanh nghiệp có thể tuyển mộ nhân lực từ hai nguồn, đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn nội bộ là các cán bộ công nhân viên có tên trong danh sách của tổ chức ở thời điểm hiện thời. Thực chất của tuyển mộ bên trong là thuyên chuyển, thường theo hướng đề bạt, cất nhắc. Khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, doanh nghiệp sẽ gắn thông báo cho người lao động biết đang cần người, đồng thời thông báo chi tiết về thủ tục cũng như các điều kiện cụ thể để người lao động nào có đủ điều kiện đến đăng ký. Để khai thác được nguồn tuyển mộ này, doanh nghiệp cần phải có các ghi chép về khả năng, kỹ năng nghề nghiệp từng người lao động có được thông qua đánh giá thực hiện công việc; phải thông báo công khai những việc cần người và thông qua sự giới thiệu của người lao động trong doanh nghiệp.
Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ thường được ưu tiên hàng đầu so với tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài bởi những ưu điểm của nó. Tuy nhiên, Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì doanh nghiệp tuyển người từ nguồn bên ngoài.
Nguồn bên ngoài rất phong phú, bao gồm sinh viên, học sinh tốt nghiệp; bạn
bè, thân nhân của CBCNV trong doanh nghiệp; lao động cũ của doanh nghiệp; lao động của doanh nghiệp khác; những người thất nghiệp; những người hành nghề tự do...Để tuyển mộ theo nguồn này, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp:
quảng cáo; cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường; thông qua văn phòng dịch vụ lao động; thông qua sinh viên thực tập; nhờ nhân viên giới thiệu, do ứng viên tự đến xin việc hoặc qua internet…
Tuyển mộ là bước đệm quan trọng, tạo nguồn có chất lượng cho quá trình tuyển chọn.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình chọn lựa đúng người để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có trong số trong số các ứng viên dự tuyển. Mục tiêu của quá trình tuyển chọn là tuyển dụng nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước được minh hoạ như sơ đồ dưới đây:
Hình 1.1. Quy trình thực hiện công tác tuyển dụng
Chuẩn bị tuyển dụng: Quá trình tuyển mộ chính là cơ sở của bước chuẩn bị này. Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Những ứng viên nào hội đủ những tiêu chuẩn do Bản tiêu chuẩn công việc đề ra thì sẽ được chọn và những người không phù hợp sẽ bị loại.
Các công việc cần thực hiện bao gồm:
* Thành lập hội đồng tuyển dụng và quy định rõ nhiệm vụ quyền hạn của hội đồng.
* Nhiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước, của tổ chức có liên quan đến tuyển dụng.
Chuẩn bị
tuyển dụng Tìm kiếm Sơ tuyển Phỏng vấn
Tuyển dụng Mời nhận
việc
Theo dõi và định hướng nhân viên
* Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Tìm kiếm: Các nguồn tuyển dụng như đã trình bày ở phần tuyển mộ
Sơ tuyển: Hội đồng tuyển dụng xem xét hồ sơ xin việc, các chứng chỉ, văn bằng có đúng yêu cầu, hợp lý, hợp lệ, lý lịch có chính xác không…
Phỏng vấn: Mục đích của phỏng vấn là tìm hiểu và đánh giá ứng viên về những khía cạnh cá nhân mà đơn từ, hồ sơ chưa thể hiện rõ ràng, đồng thời nó cũng cho phép các ứng viên có cơ hội giới thiệu về mình, bày tỏ chính kiến, nguyện vọng của mình để hiểu hơn về công việc.
Tuyển chọn: Trong bước này, doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn ai trong số những ứng viên vào làm việc trong doanh nghiệp.
1.1.5.4 Công tác phát triển nhân lực.
Đối với các doanh nghiệp ngày nay, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất. Thu hút và tuyển chọn được đội ngũ lao động có chất lượng là một vấn đề nhưng quan trọng hơn, đó là việc duy trì được đội ngũ ấy có khả năng thích nghi với những nhiệm vụ mới trong tương lai. Để làm được việc này, cần đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Do sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh Quốc tế, sự tiến bộ mạnh mẽ về khoa học kỹ thuật cho nên nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết. Trong khi các nguồn lực tự nhiên ngày càng khan hiếm thì ý tưởng, sức sáng tạo của con người đã trở nên quý giá hơn bao giờ hết. Và thực tế đã chứng minh rằng, đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức, được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động (tức là thay đổi về kiến thức chuyên môn, đồng thời cũng thay đổi cả thái độ, phong cách làm việc của người lao động).
Đào tạo và phát triển giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể tiếp nhận nhiệm vụ mới