CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bưu Điện Thành Phố Hà Nội
3.2.1. Hoàn thiện và đổi mới công tác chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực
Để hoàn thiện và đổi mới công tác chuẩn bị và tiếp nhận nguồn nhân lực, Bưu điện TPHN cần thực hiện tốt các nội dung sau:
3.2.1.1. Cần tiến hành thực hiện phân tích công việc
Mặc dù phân tích công việc là một trong những nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, nhưng hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay chưa tiến hành thực hiện nội dung này. Do đó, để có thể hoàn thiện và nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị, BĐTPHN cần tiến hành thực hiện phân tích công việc theo đúng yêu cầu, trình tự của nội dung này.
Thông qua các thông tin từ một bản phân tích công việc, BĐTPHN sẽ sử dụng để phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Lãnh đạo Bưu điện thành phố sẽ có thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động; Hoàn thiện
việc bố trí nhân viên; Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển nhân viên. Đồng thời lên kế hoạch những nội dung và chương trình cần đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như để định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.
Các nội dung của phân tích công việc, đơn vị cần phải thực hiện là:
Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây:
- Thông tin về tình hình thực hiện công việc - Thông tin về yêu cầu nhân sự
- Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc - Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc
3.2.1.2. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Hiện nay công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại BĐTPHN nói riêng và tại các đơn vị thành viên phụ thuộc khác của VNPT nói chung còn trông chờ ỷ lại vào VNPT rất nhiều. Việc lập kế hoạch trên cơ sở hướng dẫn hàng năm của VNPT, khi kế hoạch được lập rồi lại phải chờ VNPT duyệt mới được thực hiện. điều này chưa tạo được sự chủ động đối với đơn vị. Kết quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực có tác động trực tiếp đến việc tuyển chọn, thuyên chuyển bố trí lao động, kế hoạch đào tạo, kế hoạch thu nhập đối với từng đơn vị trực thuộc. Bởi vậy các biện pháp đưa ra dưới đây nhằm hoàn thiện hơn công tác kế hoạch nhân lực trong tình hình đó. Chưa gắn kết được kế hoạch nguồn nhân lực so với nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của mạng lưới.
Khi xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong vấn đề (Đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên): cần phải xem xét nhu cầu của doanh nghiệp về số lượng, trình độ và kỹ năng của công nhân viên, yêu cầu đối với từng công việc, nghiệp vụ trong tương lai và kỹ năng hiện tại của cán bộ công nhân viên và căn cứ vào chỉ tiêu kế hạch của VNPT giao. Chú trọng đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ quản lý nói chung và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,
kỹ năng chăm sóc khách hàng và kỹ năng giao tiếp cho những người làm việc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trên những yêu cầu trên để có được kế hoạch nguồn nhân lực sát với nhu cầu kinh doanh của đơn vị, phù hợp với mục tiêu phát triển của VNPT thì việc xây dựng kế hoạch cần:
- Nắm vững định hướng phát triển của VNPT và của đơn vị:
Các mục tiêu, chính sách chiến lược của VNPT và của đơn vị là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hạch nguồn nhân lực, bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. VNPT đã xây dựng “Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020”. Việc cụ thể hoá chiến lược và định hướng này thể hiện trong các văn bản hướng dẫn lập và giao kế hoạch hàng năm tới các đơn vị trong VNPT. Các định hướng phát triển nguồn nhân lực cần nắm vững là:
Nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng quyết định trong việc đưa Bưu chính thực sự trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, trong thời gian tới, cần có kế hoạch “Đi tắt, đón đầu” trong việc đào tạo và xây dựng được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng tiếp cận, nắm vững làm chủ được công nghệ kỹ thuật thông tin hiện đại của thế giới, có trình độ, kiến thực quản lý kinh tế thị trường nhiều thành phần trong môi trường kinh tế mở hội nhập. Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ: Cán bộ lãnh đạo, đội ngũ chuyên viên quản lý, lực lượng lao động trực tiếp có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực, chú trọng nguồn nhân lực có chất lượng cho vùng sâu, vùng xa. Triển khai đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển, chuẩn bị tốt đội ngũ cho việc mở cửa hội nhập quốc tế.
Tổ chức, sắp xếp bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả chất lượng người lao động.
Bên cạnh định hướng chiến lược VNPT khi lập kế hoạch nguồn nhân lực cần
nắm vững chiến lược phát triển của VNPT, hiện tại là chiến lược 5 năm giai đoạn 2010-2015. Trong thực tế đến năm thứ 3 của giai đoạn này hầu hết các chỉ tiêu thực hiện đều vượt xa kế hoạch 5 năm. Vì vậy để bám sát với thực thế việc lập kế hoạch cụ thể cho từng năm cần căn cứ chính vào các nhu cầu sản xuất kinh doanh của năm đó.
- Áp dụng công tác dự báo
Để dự báo được nhu cầu về nhân lực trong tương lai cả về số lượng và chất lượng thì đơn vị cần lấy kế hoạch sản xuất kinh doanh làm căn cứ chính. Trong kế hoạch hàng năm sẽ cho biết các chỉ tiêu về kế hoạch doanh thu, kế hoạch phát triển mạng lưới. Số dịch vụ mới tăng lên, xác định số lao động cần thiết để thực hiện khối lượng công việc đó. Ngoài ra kết quả phân tích công việc cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, cho biết chính xác đơn vị cần loại lao động gì, trình độ chuyên môn ra sao để thực hiện công việc.
- Thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động hiện có.
Việc đánh giá chất lượng và số lượng lao động hiện có sẽ cho cái nhìn tổng thể về cơ cấu lao động của đơn vị, xác định được điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Đơn vị có thể điều tra, đánh giá lao động theo các tiêu thức như: trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, lứa tuổi, tay nghề, năng lực, sở trường. Kết quả điều tra sẽ là cơ sở cho việc bố trí lao động, đào tạo, đề bạt và chính sách lương bổng.
Để điều tra, đánh giá được khả năng, sở trường của cán bộ công nhân viên, đơn vị cần có một hệ thống hồ sơ lưu trữ các thông tin về khả năng của từng người.
Thông tin về mỗi cán bộ công nhân viên đều được thu thập và sau đó được lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt. Các thông tin này sau đó sẽ được sử dụng để xác định xem người lao động nào có sẵn khả năng để được thăng chức hoặc thuyên chuyển sang vị trí mới theo sự kiến trong tương lai.
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân viên
Nhu cầu tuyển dụng lao động mới ở BĐTPHN là ở mức nhỏ nhưng yêu cầu về trình độ chuyên môn là khá cao. Tuy nhiên chi phí cho việc tuyển chọn khá lớn
nên trước khi tiến hành tuyển chọn, đơn vị cần tiến hành các biện pháp như: thuê lao động thời vụ, tối ưu hoá công tác tổ chức lao động, tổ chức làm thêm giờ... Khi các biện pháp này không giải quyết hết khối lượng công việc thì đơn vị mới quyết định tuyển thêm lao động.
Nguồn tuyển chọn nên lấy từ hai nguồn, nguồn nội bộ đơn vị và nguồn bên ngoài. Đối với nguồn tuyển chọn nội bộ, khi có chức danh còn trống, đơn vị sẽ niêm yết các chức danh cần tuyển người một cách công khai trên các bảng tin ở các phòng ban, đơn vị trực thuộc nhằm thông báo cho tất cả người lao động biết về công việc còn trống. Bản niêm yết này ghi rõ những chi tiết về công việc như tên công việc, các tiêu chuẩn, những thủ tục cần đáp ứng khi đăng ký thi tuyển, mức lương và các quyền lợi khác. Tiếp theo, người lao động cần viết đơn để đăng ký dự tuyển, có xác nhận của người quản lý trực tiếp hiện tại. Điều này sẽ giúp người quản lý lập kế hoạch về nguồn lực trong trường hợp nhân viên đó được thuyên chuyển. Thực hiện tuyển chọn từ nguồn nội bộ tỏ ra ưu điểm ở chỗ đơn vị không phải đào tạo kiến thức nhập ngành, không phải thử thách qua thời gian thử việc; nhân viên khi tiếp nhận công việc sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn do họ đã làm quen và hiểu biết về đơn vị; đồng thời cách thức này cũng giúp tạo ra không khí thi đua, kích thích sự sáng tạo trong cán bộ công nhân viên nhằm phấn đấu tới vị trí công việc thích hợp.
Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, BĐTPHN có thể tiến hành tuyển chọn sinh viên tốt nghiệp từ các trường cả trong và ngoài ngành. Việc tuyển chọn từ các trường trong ngành có nhiều ưu điểm hơn do những sinh viên - học sinh học ở các trường này đã có những hiểu biết nhất định về ngành. Với những ngành nghề mà các trường trong ngành không đào tạo thì đơn vị tiến hành chiêu mộ từ các trường ngoài ngành. Để thu hút được người lao động có trình độ tay nghề giỏi về làm việc, BĐTPHN có thể tiến hành trao học bổng cho những sinh viên có học lực giỏi từ khi họ chưa tốt nghiệp, thuyết phục họ cam kết sau khi ra trường sẽ về làm việc tại đơn vị. Bên cạnh đó, BĐTPHN cũng có những ưu tiên khi tuyển chọn đối với con em CBCNV trong ngành và thực tế số lao động là con em CBCNV của đơn vị khá cao. Đây là một trong những chính sách của ngành đối với người lao động,
do đó đơn vị không thể loại bỏ. Như vậy, mặc dù có thể có những thuận lợi ban đầu nhưng nếu các ứng viên chỉ dựa vào các ưu tiên này mà không phấn đấu trong quá trình học tập thì Bưu điện thành phố khó mà có được một đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng cao. Do đó, việc tuyển dụng cần được dựa trên trình độ chuyên môn và năng lực của cá nhân người lao động làm ưu tiên đầu tiên, sau đó mới tới các yếu tố ưu tiên khác.