Giải pháp 1: Nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên Ngân hàng No & PTNT Phú Thọ

3.1. Định hớng phát triển dịch vụ Ngân hàng No&PTNT Phú Thọ

3.2.1. Giải pháp 1: Nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên Ngân hàng No & PTNT Phú Thọ

3.2.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp

Kết quả phân tích đánh giá ở chơng II chỉ ra rằng, một trong những nguyên nhân ảnh hởng xấu tới chất lợng dịch vụ của Agribank Phú Thọ là chất lợng nhân lực còn kém. Đây là nguyên nhân dẫn tới sự yếu kém đợc chỉ ra ở tiêu chí cấu thành 1.2 trong tiêu chí 1. Độ tin cậy (Tham khảo bảng 2.10). Hạn chế này chính là căn cứ để tác giả đề xuất giải pháp nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ nhân viên của Agribank Phú Thọ.

3.2.1.2. Nội dung giải pháp đề xuất

a) Tổ chức sắp xếp, đào tạo và đào tạo lại chuyên môn nghiệp vụ cho

đội ngũ nhân viên dịch vụ

- Tổ chức dà soát xắp xếp lại nhân lực chủ yếu là đội ngũ nhân viên dịch vụ cho phù hợp với khả năng và sở trờng công tác. Nhân viên dịch vụ là ngời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, cần sắp xếp họ đúng năng lực sử trờng công tác và đúng chuyên ngành đã đào tạo. Lựa chọn những ngời nhanh nhẹn, tâm huyết, giọng nói cử chỉ nhẹ nhàng dễ nghe, dung mạo luôn tơi cời, hình thức a nhìn. Việc này giao cho các phòng chuyên môn, lựa chọn, đề xuất nhân sự luân chuyển xắp xếp phù hợp với đặc thù công việc và chuyên môn đã đà tạo.

- Định kỳ mỗi ít nhất mỗi quí một lần, mở các lớp đào tạo, tập huấn theo từng chuyên đề cho toàn chi nhánh với nội dung bài giảng, tài liệu học tập sát với yêu cầu công việc và các thông tin thị trờng cho cán bộ nhân viên dịch vụ trong toàn chi nhánh nh: nghiệp vụ tín dụng, kinh doanh đối ngoại, nghiệp vụ thẻ…

- Giảng viên có mời các giáo viên của các trờng đại học, học viện, các chuyên viên cao cấp của Ngân hàng No& PTNT Việt Nam hoặc các chuyên viên có năng lực tại Ngân hàng tỉnh truyền đạt, để bổ sung các kiến thức mới cần thiết cho cán bộ lãnh đạo các cấp và viên chức lao động. Để tránh ảnh hưởng đến công việc thường xuyên, cần sắp xếp mỗi tháng 1 đến 2 buổi vμ bắt buộc tất cả các cán bộ, nhân viên tham dự học nghiêm túc.

Việc tổ chức lớp học do Phòng Tổ chức hành chính lên kế hoạch vμ kinh phí thực hiện. Bố trí phòng học, ph−ơng tiện học tập, máy chiếu, máy tính. Tạo điều kiện cho học viên tham gia đầy đủ, đúng giờ (có điểm danh) để việc học tập mang lại hiệu quả cao nhất. Kết thúc mỗi buổi học có kiểm tra nhận thức cho điểm.

- Hàng năm duy trì việc tổ chức Hội thi cán bộ nghiệp vụ giỏi ở cấp chi

năng xử lý tình huống nghiệp vụ, giúp nhân viên nắm bắt sâu sắc hơn về sản phẩm dịch vụ mới và phát triển dịch vụ mới của ngân hàng. Đồng thời thông qua hội thi phát hiện những tài năng và ý tởng mới về phát triển sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trong kinh tế thị trờng.

- Tổ chức cho cán bộ viên chức đi tham quan, học tập kinh nghiệm ở các tỉnh, các nớc có công nghệ kinh doanh ngân hàng phát triển để bổ túc kiến thức, học hỏi những sản phẩm dịch vụ mới, nghiên cứu áp dụng tại chi nhánh.

b) Thay đổi phơng pháp tuyển dụng nhân viên

- Việc tuyển dụng nhân viên trớc tiên là phải có nhu cầu cần tuyển dụng, phải đúng chuyên ngành đào tào tạo chính qui và có kết quả học tập khá

giỏi, có sức khoẻ, hình thể cân đối không có khuyết tật…

- Tuyển dụng phải thực hiện thi tuyển và cạnh tranh nghiêm túc.

- Cần đào tạo các chuyên gia cho các lĩnh vực chuyên ngành liên quan

đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng tác giả đề xuất phơng án:

Tuyển dụng những sinh viên đã tốt nghiệp ở một số ngành nh: Xây dựng, Kiến trúc, Luật, Marketing, Tin học, Chế tạo máy, Nông nghiệp, Bảo hiểm; Hoá dầu… Tốt nghiệp loại khá giỏi sau khi tuyển dụng, ký hợp hợp

đồng với các trờng đại học thuộc khối kinh tế tài chính hoặc học viện ngân hàng đào tạo thêm 1 năm chuyên ngành ngân hàng lĩnh vực cần bổ sung, sau

đó đa về các ngân hàng cơ sở và tiếp tục cho đi đào tạo nâng cao, tạo nguồn cán bộ kế cận trẻ cho lâu dài nếu có khả năng và nhu cầu.

Tuy nhiên cần phải có hợp động thoả thuận nguyên tắc ràng buộc và phải cam kết phục vụ cho ngân hàng ít nhất 10 năm sau khi đợc tuyển dụng và đào tạo.

c) Đào tạo nâng cao cho đội ngũ cán bộ quản lý

Để thực hiện mục tiêu này trớc hết cần sử dụng tốt số cán bộ quản lý hiện có theo các hớng sau:

- Bố trí cán bộ đúng với sở trờng chuyên môn nghiệp vụ đợc đào tạo.

Tạo môi trờng làm việc tốt nhất giúp cho họ phát huy hết khả năng, năng lực

sáng tạo, phát huy sáng kiến, cải tiến qui trình thủ tuc phát triển các sản phẩm míi phôc vô tèt cho kinh doanh.

- Đối với cán bộ quản lý, cần đào tạo những kiến thức cơ bản trên một số lĩnh vực quan trọng nh:

+ Ngành luật đi sâu Luật doanh nghiệp, luật phá sản, Luật đất đai, Luật hôn nhân gia đình, Luật đấu giá, Luật thanh toán…

+ Ngành quản lý đi sâu vào các lĩnh vực: Quản trị ngân hàng thơng mại; Công nghệ thông tin; Phân tích tài chính doanh nghiệp; Quản trị chiến lợc; Phân tích dự báo thị trờng; Thẩm định dự án...

- Ngoài việc bắt buộc các nhân viên học tập, cần khuyến khích các cán bộ, nhân viên có khả năng tham gia học các khoá đào tạo văn bằng 2, quản trị kinh doanh, pháp lý, công nghệ thông tin, ngoại ngữ... Đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ tại các trờng đại học khối ngành kinh tế trong nớc và nớc ngoài.

- Có chính sách đào tạo, bồi dỡng và đãi ngộ xứng đáng đối với những cán bộ giỏi, có phẩm chất đạo đức tốt để tránh tình trạng mất cán bộ giỏi.

d) Thay đổi phơng pháp tuyển dụng và bổ nhiệm chức danh lãnh đạo Ngời lãnh đạo quản lý có vai trò hết sức quan trọng trong tập thể cơ

quan, doanh nghiệp ông cha ta đã dạy “Một ngời lo bằng kho ngời làm”, ngời lãnh đạo ngoài việc giỏi chuyên môn nghiệp vụ còn phải biết bố trí, phân phối, giám sát công việc khoa học, là trung tâm gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp, các ban phòng lại thành một khối đoàn kết thống nhất.

Mọi người trong xã hội, hay trong doanh nghiệp đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến vμ phục vụ cho doanh nghiệp, xã hội. Do vậy phải lμm sao để mỗi cá nhân đều có cơ hội phát triển theo đúng năng lực của họ, không đề bạt theo kiểu bè phái, cảm tình, lý lịch… Đồng thời với vị trí

đ−ợ c đề bạt, họ có đủ quyền hạn để phát huy năng lực thực hiện tốt công việc của mình.

Thay vì cách bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo chủ chốt nh trớc đây mang nặng tính hình thức. Tác giả đề xuất hình thức thi tuyển vμ đá nh giá , theo xu thế cạnh tranh công bằng về kiến thức, tμi nă ng vμ trí tuệ.

Khi thi tuyển nhân sự phải đ−ợ c dựa trên cơ sở các chức danh công việc cụ thể đang cần. Trong quá trình tuyển chọn, quan trọng nhất lμ phải thiết lập đ−ợ c tiêu chuẩn năng lực đòi hỏi từ ứng viên, phải xây dựng bảng mô

tả công việc rõ rμng vμ thi tuyển nghiêm túc.

e) Dự kiến tài chính cho giải pháp

- Sắp xếp tổ chức dự kiến 10 ngày số tiền: 50 triệu. - Tập huấn đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên dịch vụ: 400 triệu.

- Đào tạo đại học cho nhân viên có trình độ trung cấp: 360 triệu.

- Đào tạo các bộ luật: 25 triệu.

- Đào tạo thạc sĩ 70 triệu.

- Đào tạo các chuyên ngành nâng cao: 25 triệu.

- Tuyển dụng và đào tạo chuyên gia: 20 triệu.

Tổng dự toán kinh phí: 950 triệu 3.2.1.4. Kết quả kỳ vọng

- Sẽ có khoảng 50 nhân viên trung cấp đợc đợc đào tạo đại học, trình

độ chuyên môn của ngũ cán bộ, nhân viên dịch vụ đợc nâng lên đáp ứng tốt hơn yêu cầu kinh doanh và dịch vụ ngân hàng. Từ đó, tạo đợc sự hài lòng cao

đối với khách hàng hơn, đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ tại Ngân hàng No&PTNT Phú Thọ.

- Tạo dựng đợc đội ngũ cán bộ quản lý có đủ sức khoẻ, tài năng, trí tuệ và tâm huyết với sự nghiệp kinh doanh và phát triển của ngân hàng. Từng bớc đào tạo đợc đội ngũ những chuyên gia của ngân hàng thông thạo nhiều lĩnh vực kinh tế quan trọng tiến tới hoạt động ngân hàng kinh doanh đa năng theo mô hình tập đoàn tài chính.

- Đội ngũ nhân viên dịch vụ đợc bố trí xắp xếp phù hợp với năng lực sở trờng công tác, điều đó giúp họ phát huy tốt hơn với công việc đợc phân

công, nâng cao tính tự chủ, tự tin trong quá trình thực thi công việc của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Giảm đợc các tiêu cực trong việc tuyển dụng bổ nhiệm cán bộ đang là vấn đề nóng mà xã hội rất quan tâm.

- Khả năng ngoại ngữ, tin học của đội ngũ cán bộ nhân viên Ngân hàng No&PTNT Phú Thọ sẽ tăng lên cao theo xu h−ớ ng tin học hoá trong quản lý và điều hành kinh doanh của nhân loại.

* Tổng kết: Nếu giải pháp đợc thực thi thì sự yếu kém về nhân lực tại Ngân hàng No & PTNT Phú Thọ đợc thể hiển ở tiêu chí cấu thành 1.2 trong tiêu chí 1. Độ tin cậy (bảng 2.10) sẽ đợc khắc phục, chất lợng dịch của Ngân hàng No&PTNT Phú Thọ sẽ đợc nâng.

3.2.1.5. Tính khả thi của giải pháp a) Khả thi về nhân lực

- Nâng số cán bộ có trình độ đại học từ 274 ngời lên 324 ngời tăng 18%.

- Nâng số cán bộ trình độ thạc sĩ từ 01 ngời lên 6 ngời, tăng 500%.

- Sự hiểu biết về pháp luật, ngoại ngữ, tin học của cán bộ đợc nâng lên.

- Bộ máy quản lý và đội ngũ nhân viên dịch vụ ngân hàng năng động và chuyên nghiệp hơn.

b) Khả thi về mặt tài chính

- Do có thay đổi căn bản đội ngũ nhân viên dịch vụ và đựơc đào tạo tốt sẽ tạo đợc sự hài lòng cao cho khách hàng. Số lợng khách hàng tăng lên 5%

(160 000 lên 168 000 khách hàng)

- Thu nhập tăng 6%, số tuyệt đối từ 470 tỷ lên 500 tỷ.

- Thu dịch vụ tăng 1%/ tổng thu (từ 2% lên 3%).