Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1.1. Các công trình nghiên cứu về động lực, tạo động lực làm việc
1.1.2. Nghiên cứu về tạo động lực làm việc
Ở hầu hết các công trình trên thế giới, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 đã mở ra một cách nhìn mới về khoa học quản trị, trong đó có khoa học về quản lý con người với mục đích sử dụng hợp lý lao động theo hướng chuyên môn hóa công việc, để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các nhà nghiên cứu kinh điển như Frederic Winslow Taylor (1911) với lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Frederick Herzberg (1959) với biểu đồ hai yếu tố bên trong và bên ngoài tạo động lực cho người lao động; Douglas Mc Gregor (1960 với Lý thuyết X và Y; John Stacy Adams (1965) với Thuyết công bằng.
Cụ thể một số lý thuyết:
Taylor (1984) với sử dụng phương thức “cây gậy và củ cà rốt” để quản lý và tác động lên nhân viên. Đó là ám chỉ ảnh hưởng của các hình thức khen thưởng hoặc sự
trừng phạt trong tạo động lực làm việc đối với người lao động. Theo Taylor, tiền là một trong những mục tiêu cao nhất khiến người lao động làm việc hiệu quả. Do đó, người quản lý nên trả công đủ hoặc có thưởng cho những người làm việc xứng đáng hoặc chế độ phạt đối người làm việc không hiệu quả. Đó là loại công cụ chính, hiệu quả nhất để thu hút tạo động lực và sử dụng để khuyến khích người lao động làm việc [144].
Khác với Taylor, Abraham Harold Maslow - nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ trong lý thuyết thứ bậc nhu cầu (1943) chỉ ra nhu cầu được chia thành các loại với các cấp độ khác nhau: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện [122]. Các nhu cầu về sinh học được xem là nhu cầu cơ bản nhất, trong khi nhu cầu tự thể hiện (tự thân vận động) chiếm vị trí cao nhất trong hệ thống phân cấp. Các nhu cầu nói trên được Maslow biểu thị trong một tháp, còn được gọi là tháp nhu cầu. Căn cứ vào 05 cấp bậc nhu cầu, Maslow cho rằng, các nhà quản lý khi sử dụng lao động, phải nắm vững các cấp bậc này, ứng với các đối tượng lao động trong tổ chức của mình để làm cho họ được thỏa mãn. Một khi các nhu cầu cơ bản ở mức thấp hơn được đáp ứng, các cá nhân sẽ được thúc đẩy để thỏa mãn các mức nhu cầu cao hơn, theo thứ tự tăng trưởng của từng cá nhân. Như vậy, muốn động viên người lao động, nhà quản lý cần hiểu họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp với việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động và giúp họ có động lực làm việc tốt hơn.
Herzberg (1959) tiếp tục phát triển lý thuyết của Maslow cho bối cảnh tổ chức và đề xuất lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực.
Ông phân chia các yếu tố thành hai nhóm. Nhóm 1 bao gồm các yếu tố cơ bản thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, như các chế độ và chính sách quản trị của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ con người trong tổ chức, các điều kiện làm việc. Điều quan trọng là các nhà quản lý phải biết kết hợp hài hòa các yếu tố để người lao động có động lực cống hiến cho tổ chức [108].
Là tác giả của Thuyết X và Y nổi tiếng, Douglas Mc Gregor (1960), nhà kinh tế học người Mỹ, trong quá trình nghiên cứu của mình đã nhận thấy rằng, các nhà
quản lý luôn không cùng quan điểm trong nhìn nhận về người lao động. Nhóm thứ nhất - người có bản chất X không thích làm việc, tìm cách trốn tránh, chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc. Thuyết X khi ra đời đã nhận được sự hưởng ứng lớn từ các nhà quản lý. Với hai công cụ đắc lực là “cây gậy và củ cà rốt”, dựa trên kỷ luật lao động nghiêm khắc và sự kiểm soát chặt chẽ mới làm việc tốt. Ngược lại, nhóm thứ hai - người có bản chất Y ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm; có khả năng sáng tạo trong công việc.
Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp: đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra. Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực của mình. Điều này hiệu quả hơn nhiều so với cách thức quản lý chỉ dựa trên sự kiểm soát và gây áp lực. Dựa trên nghiên cứu của Gergor, vào những năm 70, William. G. Ouchi nhà nghiên cứu người Mĩ gốc Nhật dựa trên thực tiễn và lý luận đã phát triển một học thuyết có tên là Học thuyết Z. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980, học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới khi hướng tới sự thỏa mãn về tinh thần cho người lao động bằng cách tôn trọng, tạo sự an tâm, mãn nguyện cả trong và ngoài công việc để đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Đi sâu tìm hiểu nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc, bốn nghiên cứu khảo sát tương tự được tiến hành năm 1946 (Hersey và Blanchard, 1969 [106]), 1980, 1987 (Kovach, 1980, 1987 [116; 117]) và 1992 (Wiley, 1997 [148]) đã chỉ ra việc nhân viên thích các yếu tố tạo động lực khác nhau tùy theo thời gian, điều này thể hiện sự khác biệt về sở thích và thái độ đối với động lực làm việc của họ. Trong đó, các tác giả chỉ ra mười yếu tố tạo động lực xếp đầu bảng bao gồm: Sự đánh giá cao về công việc hoàn thành, cảm thấy thoải mái, nhận được sự giúp đỡ và đồng cảm đối với các vấn đề cá nhân, công việc an toàn, thu nhập tốt, công việc thú vị, được thăng chức và phát triển trong tổ chức, lòng trung thành cá nhân hoặc công ty đối với nhân viên, điều kiện làm việc tốt. Một cách khác để xác định các yếu tố tạo động lực làm việc là tìm hiểu lý
do đằng sau việc nhân viên rời khỏi tổ chức. Việc thiếu một số yếu tố nhất định có thể làm giảm đáng kể động lực làm việc và do đó người ta bắt đầu tìm kiếm động lực cho các nhân viên mới. Elsdon (2002) cho rằng những lý do chính lý giải việc nhân viên chuyển đổi tổ chức là thiếu sự công nhận và đánh giá cao về công việc mà họ đã làm.
Thiếu cơ hội phát triển sự nghiệp là lý do quan trọng thứ hai, trong khi động lực tài chính đứng ở vị trí thứ tư. Nghiên cứu cung cấp bằng chứng giá trị cho thấy rằng phần thưởng bằng tiền không phải lúc nào cũng là động lực quan trọng nhất [104].
Bên cạnh các nhà khoa học tập trung nghiên cứu vấn đề động lực và tạo động lực trong khu vực tư ở trên, từ năm 1990, các nghiên cứu ban đầu của Pery và Wise về động lực và tạo động lực trong khu vực công với giả thuyết rằng động lực làm việc trong các tổ chức hành chính nhà nước khác với động lực làm việc trong các tổ chức ở khu vực tư, hai tác giả đã chứng minh, làm sáng tỏ 03 luận điểm: một là, động lực càng cao thì các cá nhân càng có xu hướng tìm kiếm công việc tại khu vực công; hai là, hiệu suất lao động trong khu vực công phụ thuộc rất nhiều vào động lực làm việc của mỗi cá nhân; ba là, hiệu quả quản lý thực thi trong khu vực công gắn liền với công tác tạo động lực hoặc thu hút các thành viên có động lực làm việc trong khu vực công mà không cần dùng quá nhiều biện pháp khuyến khích mang tính vật chất [134].
Những nghiên cứu này đã bổ sung phần quan trọng vào việc hoàn thiện tương đối đầy đủ cả mặt lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực cho người lao động.
1.1.2.2. Nghiên cứu trong nước
Các tác giả cho rằng, tạo động lực làm việc là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Để người lao động có động lực làm việc và tổ chức sử dụng hiệu quả, phát huy tiềm năng nguồn nhân lực thì tổ chức cần phải thông qua các biện pháp, chính sách [82]. Lê Thanh Hà (2009) cũng đồng quan điểm khi xác định “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao” [32].
Tác giả Vũ Thị Uyên với Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 năm 2008 [85], đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý, động lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho người lao động và lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phân tích và đánh giá thực trạng của lao động quản lý về động lực làm việc, các yếu tố tạo động lực, mức độ thỏa mãn nhu cầu thông qua các biện pháp tạo động lực được áp dụng trong một số doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới, tìm ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Từ đó, đề tài đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ mới [85].
Nhằm mục đích cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng và Nhà nước ta trong việc xây dựng và hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước trong giai đoạn mới, tác giả Lê Đình Lý với Luận án Tiến sĩ Kinh tế Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An) năm 2010, đã đi vào hệ thống hóa, làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và chính sách tạo động lực cho cho cán bộ công chức cấp xã. Từ đó, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (qua nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An từ năm 2007 - 2010); và, đề xuất một số quan điểm, giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã ở Việt Nam trong thời gian tới [57].
Luận án Tiến sĩ Quản lý Hành chính công Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, của tác giả Nguyễn Thị Phương Lan năm 2015 [50], đã tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức nói chung; tạo động lực cho công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước nói riêng nhằm xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực làm việc cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước. Trên cơ sở đó, tác giả đã đi vào nghiên cứu thực tế vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước của Việt Nam giai đoạn từ 2001 đến 2015, qua khảo sát 3 bộ, ngành Trung ương và 7 tỉnh, thành địa phương; và, đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực làm việc cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước [50].
Giáo trình Hành vi tổ chức do tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương đồng chủ biên năm 2013. Đi vào nghiên cứu nhận thức, thái độ, hành vi của con người trong tổ chức và mối quan hệ giữa cá nhân với tập thể và tổ chức nhằm khai thức tiềm năng con người, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc, một trong những nội dung mà giáo trình này đi vào tìm hiểu là vấn đề tạo động lực cho người lao động. Đánh giá động lực và tạo động lực là cơ chế phức tạp chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau, các tác giả đã tìm hiểu bản chất của động lực và tạo động lực, các học thuyết về tạo động lực và bước đầu đề cập đến việc áp dụng những học thuyết tạo động lực vào thực tế tạo động lực cho người lao động thông qua một số biện pháp và chương trình tạo động lực [83].
Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước do Nguyễn Thị Hồng Hải chủ biên năm 2014. Với mục đích cung cấp những kiến thức cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức nói chung và tổ chức hành chính nói riêng, các tác giả đã trình bày khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc; giải thích tầm quan trọng của việc tạo động lực và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong tổ chức nói chung;
trình bày tóm tắt các học thuyết về đồng lực làm việc, phản ánh sự khác nhau về cách tiếp cận của các học thuyết; liệt kê và giải thích các biện pháp tạo động lực cho người lao động nói chung; trình bày những vấn đề cơ bản về động lực làm việc trong các tổ chức hành chính nhà nước và phân tích sự khác biệt của động lực làm việc trong các tổ chức hành chính nhà nước với các tổ chức tư nhân… [37].
Mai Thanh Lan (2016), Nghiên cứu động lực làm việc của đội ngũ nhà giáo trong xu thế kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, Đề tài Khoa học và Công nghệ cấp Bộ [49]. Với mục tiêu là đưa ra các đề xuất và kiến nghị nhằm tăng động lực làm việc cho đội ngũ nhà giáo (mầm non, tiểu học, trung học cơ sở và trung học phổ thông) trong xu thế kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, đề tài đã đi vào: tập hợp một số vấn đề lý thuyết cơ bản về động lực làm việc của đội ngũ nhà giáo, các nhân tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ nhà giáo trong xu thế kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế; phân tích, đánh giá thực trạng về động lực làm việc, các nhân tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ nhà giáo nước ta trong xu thế kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế hiện nay; đưa ra các đề xuất và các kiến nghị nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho đội ngũ nhà giáo trong xu thế kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế [49].
Bài viết Tiền lương của công chức Việt Nam - Những vấn đề đặt ra và giải pháp trong giai đoạn hiện nay của tác giả Lê Quốc Lý năm 2012 đã xem xét các cuộc cải cách tiền lương đối với công chức, viên chức của nước ta. Tác giả cho rằng bước đầu đã tạo ra những chuyển biến tích cực, động viên được sức lao động đáng kể, góp phần vào sự tăng trưởng của nền kinh tế. Tuy nhiên, bài viết cũng khẳng định, chính sách tiền lương của nước ta còn nhiều bất cập, “không những đã và đang làm cản trở sự phát triển của nền kinh tế mà còn là một trong những nguyên nhân gây ra các hiện tượng bất cập và tiêu cực”. Từ đó, bài viết đưa ra một số giải pháp nhằm cải cách tiền lương, như: tiền tệ hóa tiền lương đối với cán bộ, công chức trên cơ sở tính đúng, tính đủ vào lương tất cả các khoảng cần có để tái sản xuất sức lao động, cũng như chế độ ưu tiên; thực hiện thống nhất một cơ chế, chính sách lương đối với công chức của các cơ quan trong hệ thống chính trị; đổi mới hệ thống chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; cải cách triệt để cách tính lương tối thiểu; đẩy nhanh quá trình cải cách nền hành chính nhà nước; xây dựng hệ thống giám sát, kiểm tra thu nhập của công chức, viên chức cũng như hệ thống đánh giá hiệu quả và năng suất lao động của công chức… [58].