Chương 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ TỈNH, THÀNH PHỐ TRỰC THUỘC TRUNG ƯƠNG
2.2. Tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường chính trị
2.2.4. Biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên trường chính trị
2.2.4.1. Biện pháp động viên
Theo Herzberg, khi những yếu tố thuộc về công việc, về nhu cầu của người lao động được đáp ứng thì sẽ tạo nên động lực làm việc và sự thỏa mãn trong công việc của họ.
- Biện pháp động viên thông qua công việc
Những yếu tố có ảnh hưởng tích cực từ công việc là những yếu tố động viên.
Đối với TCT, sử dụng biện pháp động viên từ những ảnh hưởng tích cực trong công việc của GV thông qua bố trí, sử dụng GV bằng các biện pháp: phân công công việc
phù hợp với năng lực và sở trường của GV; luân chuyển GV qua một số công việc tương tự nhưng có tính phức tạp hơn; xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân; trao quyền cho GV. Theo nghiên cứu của Hackman và Oldham, ảnh hưởng tích cực từ công việc như một động lực nội tại, khi mọi người cố gắng làm việc tốt vì công việc đáng làm và mang lại sự thỏa mãn cho họ.
Bố trí, sử dụng GV thông qua phân công công việc phù hợp với năng lực, sở trường của GV. Sử dụng biện pháp này, lãnh đạo nhà trường phải xuất phát từ nhiều yếu tố như môi trường, điều kiện làm việc, tùy theo tính chất công việc và đặc biệt là từ đặc điểm tính cách, nhận thức, động cơ, năng lực… của GV để đưa ra mục tiêu và biện pháp tác động phù hợp. Khi nhà quản lý đặt ra mục tiêu phức tạp, có tính thách thức, dài hạn cần phải sử dụng đội ngũ thực hiện xứng tầm với mục tiêu. Đó là những GV có bề dày kinh nghiệm trong giảng dạy và nghiên cứu khoa học, có khả năng tổng kết thực tiễn nhưng đồng thời là những người sẵn sàng với công việc, mục tiêu cá nhân không đi ngược với mục tiêu của nhà trường.
Đối với những GV trẻ mới vào nghề, những người có hạn chế trong chuyên môn, chưa có kinh nghiệm thực tiễn, trong thực hiện công việc cần thiết lập mục tiêu cụ thể, đơn giản, ngắn hạn để dần nâng cấp mục tiêu. Kết quả thực hiện đối với những mục tiêu không quá khó sẽ là sự khích lệ, thúc đẩy GV để họ tin tưởng vào bản thân và nỗ lực đối với những mục tiêu tiếp theo đặt ra.
Luân chuyển người lao động qua một số công việc tương tự nhưng có tính phức tạp hơn. Đối với GV, việc luân chuyển có tác dụng kép, đó là vừa để đào tạo, bồi dưỡng, trang bị kiến thức nhưng cũng là biện pháp giao nhiệm vụ có tính thách thức cho GV. Đảm nhiệm một công việc mới tương đương nhưng phức tạp hơn đòi hỏi phải học cách xử lý nhiều thông tin mới, cần có tầm nhìn và hướng đi mới và đôi khi có thể quá sức với khả năng. Sự thử thách đối với công việc sẽ là thử thách bản thân để học hỏi được nhiều tri thức và trải nghiệm thực tiễn hơn. GV có động lực làm việc sẽ cảm nhận rằng, sự thay đổi không hẳn sẽ là căng thẳng, khó khăn mà có thể còn tạo cơ hội giúp họ khám phá ra tiềm năng của mình nếu có sự nỗ lực của bản thân. GV sẽ nhận thấy được những hạn chế để từ đó có kế hoạch tự bồi dưỡng, trau dồi kiến thức đáp ứng yêu cầu đào tạo của nhà trường, sẵn sàng bước khỏi vùng an toàn, chấp nhận sự thay đổi để đảm nhiệm vị trí việc làm mới. Ở bậc
cao hơn của sự chấp nhận thay đổi là việc đối diện với thử thách. Khả năng thích ứng sẽ đồng hành với khả năng sống cùng thử thách của công việc.
Như vậy, luân chuyển là để nhằm mục đích phát triển người lao động và mục đích này phải được giải thích với người lao động và những người có liên quan để đảm bảo mục tiêu và quá trình thực hiện luân chuyển của tổ chức thành công.
Xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân để họ hiểu được đích cần thực hiện thì mới có động lực phấn đấu. Latham và Locke mô tả mục tiêu là một kỹ thuật tạo động lực hiệu quả khi được áp dụng chính xác [119]; [123]. Đối với các TCT, mục tiêu cao nhất là đào tạo, bồi dưỡng, trang bị kiến thức về lý luận chính trị Mác - Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh cho các thế hệ học viên, nguồn nhân lực gần dân nhất để hình thành ở họ bản lĩnh chính trị, niềm tin, phương pháp khoa học.
Nhiệm vụ quan trọng này được thực hiện bởi những GV của nhà trường. Do vậy, trong xây dựng mục tiêu của nhà trường, GV được tham gia xác định mục tiêu hoặc được Nhà trường hỗ trợ xác định mục tiêu thực thi đối với chính sách phát triển đội ngũ GV trong từng giai đoạn, từng thời kỳ và từng đối tượng GV. Để đạt được mục tiêu của nhà trường đòi hỏi người lãnh đạo phải có định hướng, sử dụng biện pháp, yếu tố tác động tới GV để họ không chỉ có niềm say mê, sự phấn đấu vươn lên trong tri thức mà sẽ cống hiến suốt đời vì mục tiêu và sự phát triển của nhà trường.
Là viên chức của TCT, GV có nhiều mục tiêu cá nhân, đây là định hướng hành động để họ có nỗ lực đạt tới đích đặt ra. Đặt trong mối quan hệ với nhà trường, có thể thấy rằng: mục tiêu của GV không thể đi ngược hoặc không liên quan đến mục tiêu của nhà trường mà mỗi GV phải xác định mục tiêu của nhà trường làm nền tảng và hướng đi trong công việc của mình. Làm cho GV ý thức được việc thực hiện mục tiêu bởi vì việc họ hoàn thành nhiệm vụ sẽ có ảnh hưởng rất lớn và liên quan tới mục tiêu của nhà trường. Nó có thể góp phần phát triển nhà trường nhưng cũng có thể làm suy yếu chức năng, nhiệm vụ, trực tiếp là chất lượng đào tạo, bồi dưỡng của nhà trường. Như vậy, mục tiêu của tổ chức phải được triển khai qua mục tiêu cá nhân; mục tiêu cá nhân chỉ được thực hiện tốt và có ý nghĩa bền vững khi phục vụ mục tiêu tổ chức.
Trao quyền trong công việc là một biện pháp quản lý theo mục tiêu của tổ chức nhằm tạo sự chủ động cho người lao động trong thực hiện công việc. Cơ hội phát triển, thăng tiến cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu con người có
quyền quyết định nhiều hơn để thực thi sáng kiến. Lúc này, vai trò của nhà quản lý rất quan trọng trong việc sử dụng năng lực của người lao động phù hợp với công việc sẽ giao. Đối với GV, từ việc đánh giá đúng năng lực thông qua hoạt động giảng dạy, NCKH và một số nhiệm vụ liên quan đến trách nhiệm của GV, Ban giám hiệu và trực tiếp các lãnh đạo khoa sẽ thông qua việc thiết lập mục tiêu cho GV để trao quyền hạn trong thực hiện nhiệm vụ. Với GV trẻ để cho họ đảm nhiệm mục tiêu mang tính chất vừa sức, phù hợp. Với GV có bề dày kinh nghiệm, phải đặt cho họ thực hiện những công việc với những mục tiêu cao, mang tính thách thức và đồng thời trao cho họ một số thẩm quyền nhất định, trường hợp GV là CBQL có thể được ủy quyền trong việc ra quyết định, giải quyết vấn đề cấp thiết và đổi mới để họ tích cực, cố gắng và trách nhiệm. GV khi được tin tưởng, được phát huy khả năng sáng tạo, có thể làm công việc theo cách thức, tư duy riêng mang lại hiệu quả hơn. Từ đó, họ được thỏa mãn nhu cầu công việc, cảm giác được thỏa mãn nhu cầu về quyền lực, nhu cầu được tôn trọng và khẳng định bản thân. Như vậy, theo Maslow là nhu cầu bậc cao của GV đã đạt được. Đồng thời, lãnh đạo nhà trường không những đã phát huy được trí tuệ tập thể mà còn thể hiện được sự tin tưởng, đánh giá cao của cấp dưới.
- Biện pháp động viên thông qua hệ thống chính sách, phương pháp đánh giá và vai trò của người lãnh đạo
Cùng với ảnh hưởng tích cực của công việc, nhằm khuyến khích, thúc đẩy sự thăng tiến, sự thành đạt và phát triển trong công việc của GV là hệ thống chính sách của TCT, tác động trực tiếp đến động lực làm việc của họ: (i) chính sách đào tạo, bồi dưỡng, (ii) chính sách khen thưởng. Bên cạnh đó, để tạo động lực làm việc cho GV còn là biện pháp đánh giá và sử dụng có hiệu quả từ công tác đánh giá đối với thành tích, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của GV. Đặc biệt, nét đặc thù của TCT có ảnh hưởng tới tính tích cực làm việc của GV là vai trò người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo. Những yếu tố đáp ứng nhu cầu người lao động, theo Herzberg là những yếu tố động viên. Đây là những nhu cầu cần được đáp ứng của GV TCT.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng GV.
Tri thức, kỹ năng và năng lực của đội ngũ GV là yếu tố không thể thiếu của bất cứ cơ sở đào tạo trong việc nâng cao chất lượng đào tạo. Trước xu thế hội nhập, đẩy mạnh cải cách hành chính, các TCT không còn cách nào khác chính là đổi mới
nguồn nhân lực, đầu tư cải tiến quy trình làm việc để có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra. Do đó, đào tạo, bồi dưỡng bao gồm tổ hợp các hoạt động đào tạo và đào tạo lại, bồi dưỡng và tự bồi dưỡng của các cấp quản lý và là nhu cầu không thể thiếu, trở thành công cụ hữu hiệu góp phần quan trọng trong nâng cao năng lực làm việc của GV, tăng cường sự gắn bó của họ với nhà trường. Đó cũng là một trong những hoạt động cơ bản của việc tạo động lực cho đội ngũ GV TCT.
Có thể nhận thấy hai ý nghĩa lớn nhất mà việc đào tạo, bồi dưỡng GV có thể mang lại. Một mặt nó giúp cho GV có các kỹ năng cần thiết, cơ bản để hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn đang đảm nhiệm, mặt khác cũng giúp họ trang bị các kỹ năng nhất định để đảm đương các nhiệm vụ ở tầm cao hơn. Theo nghĩa thứ hai, đào tạo, bồi dưỡng đã tạo cơ hội thăng tiến và làm giàu công việc cho GV TCT. Xem xét từ góc độ tác động tâm lý tới nhu cầu GV, cả hai mục tiêu này của công tác đào tạo, bồi dưỡng đều tạo ra động lực khiến đội ngũ GV làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn và gắn bó, tin tưởng với tổ chức, nơi đã tạo điều kiện để họ có thể không chỉ thực thi tốt nhiệm vụ mà còn có cơ hội phát triển bản thân ở vị trí cao hơn, được ghi nhận trong tổ chức.
Chính sách khen thưởng. Khen thưởng là hình thức ghi nhận, trả công cho sự tiến bộ và những đóng góp của cá nhân người lao động trong quá trình công tác.
Chính sách khen thưởng bao gồm cả về vật chất và tinh thần: tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi, bảo hiểm y tế, nghỉ ngơi, vinh danh kịp thời những cống hiến của người lao động… nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi trên cơ sở năng lực và sự cống hiến, qua đó tạo động lực cho họ phấn đấu. Trong thực hiện chính sách khen thưởng, người có thành tích cao được tạo điều kiện về trang thiết bị phục vụ công việc tốt hơn những người khác, được nâng lương để ghi nhận sự tiến bộ về chuyên môn và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tốt hơn. Đối với lao động trí tuệ như đối với đội ngũ GV, những người có trình độ, nhiệt huyết cũng như có sự cống hiến lớn, phần thưởng giá trị tinh thần đôi khi còn quan trọng hơn cả giá trị vật chất. Do vậy, khen thưởng cần đúng, kịp thời, được vinh danh những cống hiến cho những thành tích mà họ đạt được. Theo Skinner, sử dụng công cụ tăng cường tích cực bằng việc đưa ra những phần thưởng sẽ tăng khả năng lặp lại những hành động mong muốn, tăng khả năng làm việc chu đáo và làm lặp lại hành vi tốt [141].
Đánh giá và sử dụng có hiệu quả từ công tác đánh giá đối với thành tích, mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Đánh giá là khâu quan trọng trong tổ chức, nhằm mục đích xem xét lại quá trình thực hiện để tìm nguyên nhân của thành công và thất bại.
Trong một số trường hợp, người lao động nói chung và người GV nói riêng không chỉ quan tâm đến lợi ích vật chất là yếu tố tăng cường động lực làm việc cho họ mà còn cần sự công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc. Người lao động được kích thích mỗi khi kết quả công việc của họ được đánh giá đúng hoặc bị xử phạt. Chính vì vậy, nhà trường phải có biện pháp thích hợp để loại bỏ những hạn chế trong đánh giá như cào bằng, định kiến. Trong đánh giá, các tiêu chí càng rõ ràng, càng định lượng được, được sử dụng thống nhất trong các khoa, phòng và công khai trong quy trình thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cao về sự công bằng, khách quan trong đánh giá. Đặc biệt, với việc sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách nhân sự nhằm mục tiêu tạo động lực hoàn toàn có ý nghĩa tích cực trong các trường hợp: tăng lương, thưởng, đề bạt, bổ nhiệm, được tham gia các khóa đào tạo đặc biệt. Đây là những yếu tố ưu tiên hàng đầu trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Theo Skinner, đây là công cụ tăng cường tích cực với mục đích nhằm gia tăng khả năng lặp lại những hành động mong muốn.
Người lãnh đạo và phương thức lãnh đạo. Đối với TCT, Hiệu trưởng là Tỉnh ủy viên/Thành ủy viên và là công chức duy nhất của nhà trưởng. Do vậy, văn hóa của người lãnh đạo, phong cách và phương thức lãnh đạo của người đứng đầu TCT là tấm gương về phẩm chất chính trị, đạo đức cách mạng, tác phong làm việc khoa học. Đối với nguồn nhân lực chất lượng cao như GV TCT, phong cách và phương thức lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự nỗ lực, tích cực, truyền cảm hứng cho họ. Tùy từng nhiệm vụ, với các mục tiêu cụ thể của nhà trường để sử dụng phương thức lãnh đạo phù hợp với tập thể GV trong bàn bạc, thảo luận, quyết định các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo của nhà trường. Đồng thời phải luôn đặt mục tiêu, nhiệm vụ của nhà trường là yêu cầu căn bản đối với GV trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của mình. Từ xác định mục tiêu tổng thể để tìm hiểu nhu cầu, có những quy trình trong đánh giá năng lực GV, sử dụng các công cụ tạo động lực có hiệu quả để GV thấy được những điều kiện thuận lợi, những mong muốn của người lãnh đạo, từ đó xây dựng cho mình lộ trình, hướng đi phù hợp với nhà trường.
Như vậy, từ biện pháp động viên, GV nhận thấy rằng có thể cạnh tranh lành mạnh với nhau cho các vị trí. Từ đó, tổ chức tạo dựng được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, giảm được áp lực, căng thẳng trong môi trường làm việc.
2.2.4.2. Biện pháp duy trì
Cùng với sử dụng yếu tố động viên, điều kiện làm việc, chính sách tiền lương, bầu không khí làm việc, chính sách và nội quy của nhà trường là yếu tố liên quan đến các điều kiện, trong đó công việc được thực hiện. Những ảnh hưởng tích cực từ các yếu tố này có thể ngăn ngừa hạn chế từ công việc khi GV thực hiện công việc nhưng chưa hẳn sẽ làm tăng sự sáng tạo, hiệu quả hơn trong nhiệm vụ của GV.
Thực hiện những yếu tố này nhằm duy trì động lực làm việc cho GV.
Điều kiện làm việc: Tạo dựng điều kiện làm việc là hướng tới xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuật của mỗi nhà trường để đáp ứng nhu cầu, tạo ra sự thay đổi về thái độ làm việc, thúc đẩy mong muốn gắn bó hơn với tổ chức từ đội ngũ GV các TCT.
Một nền tảng cơ sở vật chất tốt với các phương tiện kỹ thuật cần thiết, đáp ứng yêu cầu đổi mới phương pháp giảng dạy và học tập sẽ khuyến khích GV và học viên đổi mới phương pháp giảng dạy và học tập, tạo được sự hứng thú trong học tập tiếp thu tri thức mới, sẵn sàng chia sẻ, giao lưu trong quá trình học tập.
Chính sách tiền lương. Tiền lương là mối quan tâm rất lớn của GV ở TCT cấp tỉnh. Mức lương của GV hiện nay thấp hơn mức lương của khu vực tư nhân, cùng với những ảnh hưởng, biến động của nền kinh tế khiến mức lương GV không đảm bảo nhu cầu sống tối thiểu của họ. Tiền lương thấp không thể tạo ra động lực đủ mạnh để GV muốn gắn bó lâu dài, nỗ lực làm việc. Thông qua hệ thống thang bảng lương, các công thức tính lương đã được phổ biến theo quy định, GV TCT có thể xác định được mức thu nhập hàng tháng của họ. Việc trả lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi tất yếu của GV và do đó sẽ không có tác động thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn nhưng cũng cần tránh tình trạng chậm trả lương, trả thiếu, nợ lương sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng và tính tích cực làm việc của họ. Điều này nhiều khi còn triệt tiêu động lực làm việc của GV. Cùng với tăng lương định kỳ, còn có xét tăng lương trước thời hạn theo thành tích đột xuất hoặc xét thăng hạng.
Như vậy, cơ hội tăng lương vượt kế hoạch sẽ có tác động thúc đẩy GV trong công tác. Trong cải cách chính sách tiền lương tiến tới đảm bảo cho người lao động và