CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài công ty là tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty. Về cơ bản môi trường bên ngoài gồm 2 loại:
(1) Môi trường vĩ mô và (2) Môi trường ngành.
Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện sớm các dấu hiệu thay đổi trong môi trường và dự đoán khuynh hướng thay đổi đó. Qua đó, có thể tận dụng các cơ hội từ sự thay đổi của môi trường cũng như chủ động đối phó với những đe dọa từ những thay đổi đó. Phân tích môi trường là một trong những nguồn thông tin quan trọng phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
a) Phân tích môi trường vĩ mô - Môi trường kinh tế (Economics)
Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp và ảnh hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát. Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ tăng
trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP - Gross Domestic Product) và tổng sản phẩm quốc gia (GNP - Gross National Product). Các ảnh hưởng của một nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và lợi nhuận của công ty. Khi nền kinh tế tăng trưởng tốt, nghĩa là nhu cầu tiêu dùng của người dùng đối với sản phẩm của công ty sẽ tăng lên, khi đó công ty cần đẩy mạnh sản xuất và phát triển. Ngược lại, lúc đó nhu cầu tiêu dùng của người dùng sẽ giảm và công ty cần giảm bớt quy mô, cắt giảm chi phí, tăng cường marketing để tiêu thụ được nhiều sản phẩm.
- Môi trường chính trị - pháp luật (Political)
Bao gồm hệ thống các đường lối, chính sách hệ thống pháp luật hiện hành. Đó là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành, phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động kinh doanh đều được quản lý thông qua các quy định của pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế,... Hệ thống các luật liên quan đến lĩnh vực mà công ty đang tham gia kinh doanh và những quy định của các tổ chức, chính quyền tại địa phương mà công ty đang đóng trụ sở.
Cần xây dựng mối quan hệ với các tổ chức này nhằm tận dụng những điều kiện thuận lợi có thể mang lại, góp phần xây dựng hình ảnh của công ty.
- Môi trường văn hóa xã hội (Sociocultrural)
Môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng đến các yếu tố của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường này sẽ tác động đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội, dẫn đến ảnh hưởng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo.
- Môi trường công nghệ (Technological)
Khoa học, công nghệ, kỹ thuật tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ khoa học, công nghệ, kỹ
thuật có thể tạo ra những thị trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc hậu. Các yếu tố công nghệ bao gồm các thành tựu khoa học, xu hướng công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ, các chính sách đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (Research
& Development - R&D) của chính phủ và ngành. Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành. Các cơ hội từ sự thay đổi công nghệ là sản phẩm được sản xuất ra với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn, chi phí rẻ hơn nên có khả năng cạnh tranh hơn. Với tốc độ phát triển kinh tế nhanh chóng như hiện nay, công nghệ là một trong những cơ sở quan trọng để công ty thiết lập lợi thế cạnh tranh.
Sự thay đổi công nghệ làm tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế có sử dụng công nghệ mới nhưng lại đe dọa lợi thế cạnh tranh của sản phẩm truyền thống. Đòi hỏi công ty phải đổi mới liên tục để tăng cường khả năng cạnh tranh. Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn làm tăng áp lực khấu hao chi phí cho máy móc thiết bị công nghệ, vì vậy buộc các công ty phải tăng mức độ khai thác công nghệ hiện tại nhằm tránh chịu những chi phí vô hình do sử dụng công nghệ lạc hậu.
b) Phân tích môi trường ngành
Phân tích môi trường ngành giúp làm sáng tỏ các vấn đề như: Các đặc tính kinh tế nổi bật và tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu lợi nhuận bình quân; Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh mỗi lực lượng; Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng; Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất và các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
Theo mô hình của Michael E. Porter, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là:
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn:“Chiến lược - Năm áp lực cạnh tranh làm nên một chiến lược”(2018), Michael E.Porter, tr.49) - Các đối thủ tiềm tàng (tiềm ẩn)
Mỗi doanh nghiệp điều có điểm mạnh, điểm yếu, việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh cho mình một cách chủ động. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng làm điều đó trong tương lai. Các đối thủ tiềm ẩn có thể mang tới cho các công ty hiện tại đe dọa như: mang vào ngành các năng lực sản xuất mới; họ có quyết tâm mãnh liệt trong việc giành thị phần và họ có kinh nghiệm của những người đi sau. Thường các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh
Nguy cơ của các đối thủ
tiềm ẩn
Năng lực thương lượng
của người mua Năng lực
thương lượng của người
cung cấp
Nguy cơ đe dọa của sản phẩm
thay thế Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại trong ngành
liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết quả là các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hiện hữu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với những thuộc tính mới.
Để ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn, các công ty hiện tại thường tạo ra các rào cản để ngăn sự thâm nhập như:
Lòng trung thành của khách hàng: Lòng trung thành là rào cản hữu hiệu để làm nhụt chí các đối thủ tiềm ẩn, bởi công ty nào cũng hiểu rằng thay đổi sở thích và thói quen tiêu dùng khách hàng là một điều không dễ.
Tính kinh tế nhờ quy mô: Nguồn tạo ra tính kinh tế nhờ quy mô gồm có:
sự giảm thấp chi phí nhờ sản xuất hàng loạt hay tiêu chuẩn hóa sản phẩm, chiết khấu khi mua sắm các yếu tố đầu vào với khối lượng lớn, phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn.
Sự khác biệt về sản phẩm: Khi tạo được sự khác biệt hóa cho sản phẩm thì sẽ có được sự yêu thích, tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng.
Trong trường hợp này, khó khăn của các đối thủ tiềm ẩn là tốn chi phí rất lớn cho các hoạt động truyền thông nhằm gây dựng tên tuổi và uy tín công ty.
Khả năng về kênh phân phối: Thiết lập các kênh phân phối rộng khắp thì đây sẽ là một rào cản hữu hiệu ngăn sự nhập cuộc của các đối thủ tiềm ẩn. Bởi vì khi đó, các đối thủ tiềm ẩn sẽ đứng trước hai lựa chọn: thiết lập kênh phân phối nhỏ và chịu hiệu quả thấp về quảng bá sản phẩm hay thiết lập kênh phân phối lớn và chịu áp lực chi phí rất cao.
Phản ứng của các công ty hiện tại trong ngành: Có thể là giảm giá mạnh;
tăng cường quảng cáo, khuyến mãi; hay tranh chấp, kiện tụng. Khi các công ty hiện tại tiến hành các hoạt động này sẽ làm các đối thủ tiềm ẩn nhụt chí, rút lui.
Vì nếu vướng vào cuộc chiến giá cả, các công ty hiện tại có thể suy yếu, nhưng các công ty tiềm ẩn có thể bị phá sản do mới bước vào ngành, mức độ thu hồi vốn và sinh lợi chưa cao.
Yêu cầu về vốn: Vốn là điều kiện cần thiết để xây dựng và vận hành công ty nhằm đảm bảo cho việc xây dựng nhà xưởng, mua sắm tài sản cố định, sản xuất,... Nhu cầu về vốn đặt các đối thủ tiềm ẩn trước quyết định khó khăn là có nên tham gia vào ngành hay không và nếu tham gia thì chọn cách thức, quy mô tham gia như thế nào. Vì vậy, các công ty hiện tại thường dựa vào tiềm lực vốn để khuếch trương hoạt động nhằm củng cố quyền lực trong ngành và làm nhụt chí các đối thủ tiềm ẩn.
- Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế có thể làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn, thay thế nhà cung cấp. Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao. Sản phẩm thay thế của một ngành là sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ nhu cầu khách hàng tương tự như ngành đang phân tích. Nếu hai sản phẩm có thể thay thế nhau thì khi giá của sản phẩm này tăng lên, cầu của sản phẩm kia sẽ tăng và ngược lại. Như vậy, sự tồn tại của các sản phẩm thay thế là biểu hiện của sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao, do đó giới hạn khả năng sinh lợi của các công ty hiện tại.
- Năng lực thương lượng của người cung cấp (nhà cung cấp)
Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp. Nhà cung cấp cũng là một trong những áp lực quyết định khả năng cạnh tranh của công ty. Các nhà cung cấp gồm: cung cấp nguyên vật liệu, vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện qua khả năng nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào do họ cung cấp, từ đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty trong ngành. Ngược lại, nếu nhà cung cấp có năng lực thương lượng yếu thì công ty sẽ có cơ hội ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn cho các yếu tố đầu vào.
Nhà cung cấp sẽ trở thành áp lực cạnh tranh mạnh khi sản phẩm mà nhà cung cấp bán là yếu tố đầu vào khó thể thay thế đối với các công ty hiện tại trong ngành, nếu thay thế thì có khả năng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm hoặc làm giá thành sản phẩm của các công ty tăng cao; nhà cung cấp có thể đe dọa công ty bằng hình thức hội nhập dọc thuận chiều và cạnh tranh trực tiếp với công ty trong khi công ty không có lợi thế để đe dọa nhà cung cấp bằng hình thức hội nhập dọc ngược chiều; số lượng nhà cung cấp quá ít trong khi số lượng các công ty hiện tại có nhu cầu về sản phẩm của nhà cung cấp lại quá nhiều.
- Năng lực thương lượng của người mua (khách hàng)
Khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện: mua, cung ứng. Khách hàng là áp lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty. Người mua của công ty có thể là khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức. Những người mua khác nhau có năng lực thương lượng khác nhau. Năng lực thương lượng của người mua có thể trở thành áp lực cạnh tranh đối với các công ty khi người mua ở vị thế yêu cầu là giá thấp hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn. Điều này làm tăng chi phí hoạt động của công ty, từ đó dẫn đến sụt giảm lợi nhuận.
Người mua sẽ trở thành áp lực cạnh tranh mạnh khi số lượng người mua ít nhưng quy mô lớn trong khi số lượng người bán nhiều nhưng quy mô nhỏ;
người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn; rào cản chuyển đổi thấp nên người mua có thể dễ dàng chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp; người mua có nhiều thông tin về sản phẩm và nhà cung cấp nên họ chủ động hơn khi thương lượng.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đối thủ tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận, mất khách hàng do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lượng. Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty đang kinh doanh trong cùng ngành, cùng khu vực thị trường nên tác động trực tiếp đến công ty (làm giảm doanh thu, lợi nhuận của công ty). Sở dĩ mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một áp lực cạnh tranh vì các công ty trong ngành thường lệ thuộc lẫn nhau, hành động của một công ty thường kéo theo hành động đáp trả của công ty khác. Sự ganh đua khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công ty khác hay khi công ty nào đó nhận thấy cơ hội cải thiện vị thế thị trường của mình.
Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số; vì vậy, cường độ cạnh tranh tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.