5. Bố cục của luận văn
1.3.6.Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập
Bản chất của việc kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược Việc kiểm tra đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng, một giai đoạn không thể thiếu trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Trong quá trình quản trị chiến lược khác nhau có thể dẫn đến những kết quả rất khác nhau: những quyết định chiến lược đúng đắn sẽ mang lại những kết quả tốt đẹp, có giá trị bền vững, lâu dài. Ngược lại, những quyết đinh chiến lược sai lầm có thể gây ra những thiệt hại nghiêm trọng, thậm chí có thể đẩy doanh nghiệp vào tình trạng phá sản, diệt vong. Chính vì vậy, cần kiểm tra , đánh giá tình hình thực hiện chiến lược, để phát hiện kịp thời chiến lược đúng hay sai?đúng sai ở chỗ nào?mức độ nào? Trên cơ sở đó tìm biện pháp khắc phục thích hợp. Bên cạnh đó, cúng chính nhờ quá trình kiểm tra, đánh giá sẽ giúp đôn đốc, nhắc nhở mọi thành viên trong tổ chức trên cơ sở đó tập trung sức lực để thực hiện thành công chiến lược đã được hoạch định.
Chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, kết hợp các yếu tố đã được xác định để tìm ra những chiến lược có khả năng lựa chọn và quyết định lựa chọn chiến lược. Như vậy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong được phân tích cùng những dự báo, phán đoán của các chiến lược gia có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng chiến lược được hoạch định, khi môi trường thay đổi, đòi hỏi chiến lược cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp thì mới đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp, tổ chức. Vì vậy cần phải kiểm tra, đánh giá chiến lược để phát hiện kịp thời những thay đổi, những điều chưa phù hợp để có được kế hoạch hành động phù hợp hơn. Có như vậy mới đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đề ra, giúp tổ chức luôn là người chiến thắng.
Quản trị chiến lược là quá trình tuần hoàn liên tục. Kiểm tra, đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược thời kỳ trước, song nó nó đồng thời là giai đoạn đầu cung cấp thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược cho thời kỳ tiếp theo. Vì vậy, đánh giá chiến lược của thời kỳ trước có ảnh hưởng to lớn đến chất lượng chiến lược của thời kỳ sau.
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệpvà có thể tận dụng tốt những
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:
Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩn thận.
Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời.
1.4. Kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở một số nƣớc và ở Việt Nam
1.4.1. Kinh nghiệm ở một số nước
Sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức với lực lượng sản xuất mới: khoa học công nghệ, cuộc cách mạng về viễn thông cùng lúc tạo nên nền kinh tế toàn cầu khổng lồ, mang tính một thị trường duy nhât, đồng thời làm cho các bộ phận cấu thành của nó ngày càng nhỉ hơn nhưng mạnh mẽ hơn. Những công ty hoạt động trên thị trường toàn cầu luôn phải chấp nhận những rủi ro thường xuyên hơn, phức tạp hơn và lớn hơn nhiều so với các công ty hoạt động trên thị trường nội địa. Ví dụ như những rủi ro về chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, rủi ro về tỷ giá…không chỉ phải gánh chịu những rủi ro trên thị trường nội địa, mà còn gặp phải những rủi ro trên thị trường toàn cầu.
Hiện nay đại đa số các nước trên thế giới đều coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến khoảng 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh.
Nhiều quốc gia ở các trình độ phát triển khác nhau trên thế giới từ mấy thập kỷ gần đây đã có những thay đổi tư duy quan niệm và cách tiếp cận hoạch định chiến lược kinh doanh trong bối cảnh quốc tế hóa và toàn cầu hóa.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
1.4.1.1. Canada
Canada là một quốc gia phát triển có diện tích lớn thứ hai tên thế giới. Canada có trên 2000 nhà sản xuất hàng may mặc. Hàng may mặc sản xuất trên tất cả các tỉnh của bang Canada, vùng Quebec vẫn chiếm vị trí hàng đầu, kế đến là các tỉnh Ontario và british Colombia. Các công ty kinh doanh hàng may mặc của Canada rất nhạy bén trong lĩnh vực kinh doanh nhỏ nên họ thường đi sâu vào thị trường ngách hay những mặt hàng may mặc đáp ứng thị hiếu tiêu dùng. Quần áo chất lượng cao hoặc giá cao thường được sản xuất với loại sợi có chất lượng hàng đầu. Những sáng tạo mới như “công nghệ gói nhỏ” đã được áp dụng trong ngành dệt may, dùng nguyên liệu có thể điều tiết được nhiệt độ, hương liệu tẩm vào quần áo hay những vật liệu có tác dụng y tế trị liệu cũng được gắn vào sợi. Đây chính là chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có thể duy trì lợi thế cạnh tranh hàng đầu thế giới của các công ty.
1.4.1.2. Trung Quốc
Trung Quốc là một quốc gia rộng lớn, có văn hóa đa dạng và lâu đời. Với diện tích 96 triệu km2 và dân số trên 1,3 tỉ người. Trung Quốc đã vươn lên trở thành nền kinh tế lớn thứ 3 trên thế giới sau Mỹ và Nhật Bản. Với đà tăng trưởng như hiện nay trong khoảng 10 đến 20 năm tới Trung Quốc sẽ trở thành nền kinh tế số 1 trên thế giới.
Mặt hàng xuất khẩu của Trung Quốc có thế mạnh vượt trội về giá thành và mẫu mã. Hàng may mặc của Trung Quốc đã sử dụng chiến lược cạnh tranh về giá rất hiệu quả. Nắm bắt tốt nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Trung Quốc đã thắng lợi. Với chính sách kinh tế hướng xuất khẩu của Trung Quốc, hỗ trợ cơ sở hạ tầng, hỗ trợ cơ sở pháp lý, linh hoạt trong điều hành chính sách tài chính thông qua vận hành các quỹ hỗ trợ xuất khẩu và chính sách ngoại hối, tỷ giá trong hỗ trợ và tạo điều kiện xuất khẩu. Và lợi thế là có vùng nguyên liệu cho sản xuất cực kỳ lớn. Với dân số đông thì lực lượng lao động rất dồi dào. Tất cả những yếu tố trên đã tạo lên lợi thế cạnh tranh rất lớn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ cho Trung Quốc. Nếu nói cạnh tranh về giá thì chưa có nước nào có thể cạnh tranh được với Trung Quốc.
1.4.2.Việt Nam với việc hoạch định chiến lược kinh doanh
Với xu thế toàn cầu hóa dẫn đến việc tạo lập một hệ thống kinh tế hợp nhất. Điều đó đưa đến chiến lược kinh doanh của công ty, doanh nghiệpViệt Nam cũng phải tiến hành trong môi trường toàn cầu. Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ bùng nổ, nguồn lực ngày cảng trở lên khan hiếm hơn,cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Thị trường thé giới biến động liên tục khó lường, khó dự đoán. Việt Nam cũng đang chủ động hội nhập quốc tế có nhiều thời cơ, thách thức. Về thể chế kinh doanh và môi trường kinh doanh tốt hơn. Lực lượng doanh nghiệp công ty đông đảo trưởng thành hơn song năng lực cạnh tranh còn hạn chế. Với nhiều cơ hội và thách thức trong quá trình ra nhập WTO, các công ty, doanh nghiệpcủa Việt Nam phải xây dựng những chiến lược mới, điều chỉnh các chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với xu thế hiện nay nhằm tạo ra các năng lực cạnh tranh quốc tế, mở rộng quyền tự do đầu tư, kinh doanh trong các lĩnh vực.
Phát triển quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam là một trong những giải pháp để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi Việt Nam đã gia nhập WTO. Hoạch định chiến lược là bước quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược, ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Phân tích đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp là một trong những nội dung để phát triển quản trị chiến lược trong doanh nghiệp.
Theo kết quả điều tra thì hầu hết các doanh nghiệpViệt Nam đều có thực hiện quản trị chiến lược tại doanh nghiệp của mình, nhưng từ nhận thức tới việc thực hiện các nội dung các nội dung của quá trình hoạch định chiến lược là khác nhau và chưa theo kịp trình độ quản trị chiến lược hiện nay trên thế giới.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ Trên thực tế các doanh nghiệp Việt Nam được khảo sát chưa thấy doanh nghiệp nào sử dụng một mô hình quản trị chiến lược cụ thể. Nhưng một số nội dung trong quá trình quản trị chiến lược được thực hiện là tương đối giống nhau. Các kết quả điều tra cho thấy khoảng 45% các nhà quản lý thực hiện quản trị chiến lược bằng việc phân tích tài chính doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu kinh doanh và lập kế hoạch kinh doanh cho kỳ tới. Khoảng 18% thực hiện quản trị chiến lược bằng việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của kỳ trước và lập kế hoạch kinh doanh cho kỳ sau. Nhìn chung cả hai nhóm này đều dựa trên thành tích trong quá khứ để hoạch định tương lai thông qua việc phân tích hoạt đông kinh doanh cua kỳ trước đó, dự báo và xây dựng mục tiêu kinh doanh cho tương lai. Chỉ có khoảng 15% thực hiện đầy đủ các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược.Về cơ bản việc thực hiện quan trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam còn có những hạn chế như sau:
- Chỉ dựa vào các thành tích trong quá khứ và nguồn lực của doanh nghiệp bỏ qua những biến động của môi trường bên ngoài và những nguồn lực từ môi trường này.
- Tập trung niều vào việc hoạch định các chiến lược chức năng nên khó có thể đưa ra một chiến lược tổng quát để phối hợp và phát huy sức mạnh của sự hợp tác.
- Không thấy được cơ hội kinh doanh cũng như hiểm họa do không phân tích một cách đầy đủ môi trường bên ngoài
- Các mục tiêu kinh doanh chỉ dựa vào các số liệu của quá khứ là không thích hợp trong môi trường kinh doanh đầy biến động.
- Không có hoạch định cho dài hạn, mà chỉ tập trung vào ngắn hạn. - Do hoạch định ngắn hạn nên không có được chiến lược cạnh tranh cụ thể rõ ràng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ - Việc thẩm định, kiểm soát chiến lược hầu như chưa được thự hiện. Sau 39 năm nỗ lực phấn đấu từ một nhà máy nhỏ chỉ có 60 lao động và hơn 100 thiết bị may lạc hậu đến nay tổng công ty may Việt Tiến đã trở thành một doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam. Việt Tiến đã chuẩn bị và xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh toàn diện với tầm nhìn xa. Và thời gian đã khẳng định sự đúng đắn của chiến lược này.Trong chiến lược kinh doanh của công ty con người là yếu tố quan trọng nhất. Việc xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành, quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạ đội ngũ công nhân lành nghề luôn được quan tâm hàng đầu. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngoài việc tập trung cho nguồn nhân lực. Việt Tiến luôn đi đầu trong việc nghiên cứu và mạnh dạn áp dụng công nghệ mới, đầu tư ứng dụng công nghệ.
Nâng tầm thương hiệu. Việt Nam ra nhập WTO, với công ty việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu là một việc sống còn. Các thương hiệu của công ty đã được tiến hành đăng ký bảo vệ thương hiệu tại thị trường tiềm năng như Mỹ, Canada. Việt Tiến cũng tiến hành xây dựng thương hiệu của mình tại 6 nước trong khối Asean. Đồng thời đăng ký thương hiệu của mình tại các nước châu âu.
Không chỉ thành công trong lĩnh vực kinh doanh công ty còn được biết đến là doanh nghiệp rất có tâm với công đồng. Hàng năm công ty phát động ủng hộ 1 ngày công lao động để tham gia vào công tác tình nguyện xã hội.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
- Hoạch định chiến lược kinh doanh có tác động như thế nào đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp?
- Thực trạng hoạch định chiến lược của công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên?
- Các giải pháp nào cần triển khai để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu
Tại công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên. Số 160 đường Minh Cầu, Phường Phan đình Phùng, Thành phố Thái Nguyên.
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu
Sử dụng các nguồn thông tin khác nhau để thu thập như:
Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: Các báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm 2009, 2010, 2011,2012, 2013…của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên
Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài: Các báo cáo và nghiên cứu của Ngành, chính phủ, báo điện tử, tạp chí...
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ: nguồn thông tin được thu thập trực tiếp từ các thành viên trong nội bộ công ty. Như nhân viên bộ phận marketing, nhân viên bán hàng...
Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: Nguồn thông tin này được thu thập từ các chuyên gia đánh giá của ngành. Phương pháp này được thực hiện bằng cách chọn những chuyên gia đánh giá người am hiểu về ngành dệt may và đề nghị họ đánh giá về mức độ quan quan trọng của các yếu tố bên trong cũng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ như các yếu tố bên ngoài công ty. Thông qua việc xây dựng các bảng câu hỏi điều tra sau đó gửi đến các chuyên gia bằng đường bưu điện hoặc bằng mail. Tiếp đó là tổng hợp các phiếu trả lời của các chuyên gia.
Ngoài ra còn tham khảo ý kiến các nhà lãnh đạo, quản lý về công tác hoạch định chiến lược trong và ngoài Công ty
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê mô tả
Được sử dụng để thu thập, mô tả số liệu về diện tích mặt bằng, cơ sở hạ tầng , quy mô của Công ty Cố phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên trong thời gian nghiên cứu.
-Phương pháp so sánh
Được dùng để so sánh các chỉ tiêu, các yếu tố định lượng, định tính.
2.2.4. Phương pháp đánh giá môi trường kinh doanh - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong( IFE) - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong( IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của công ty. Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà công ty cần phát huy và những điểm yếu công ty cần cải thiện