CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN
3.4 Dự kiến tính khả thi của giải pháp
Để xác định tính khả thi của các giải pháp được nêu trong mục 3.3 chương 3, tác giả thực hiện các cuộc khảo sát đi kèm phỏng vấn tay đôi (xem phụ lục 9) đối với các chuyên gia đã và đang là những cán bộ chủ chốt của công ty. Nhóm chuyên gia được thiết lập để phỏng vấn trong luận văn này dựa vào kinh nghiệm công tác và vai trò của họ trong công ty. Với nghiên cứu này, những tiêu chuẩn chung được yêu cầu đó là: kinh nghiệm làm việc tại công ty tối thiểu 5 năm, có sự hiểu biết nhất định về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tầm nhìn, chiến lược phát triển của công ty, tiềm năng thị trường… Trên cơ sở đó, tác giả đã quyết định phỏng vấn 5 chuyên gia, danh sách các chuyên gia được liệt kê trong bảng 3.1
Bắt đầu các cuộc phỏng vấn, tác giả trình bày mục đích cuộc phỏng vấn, trình bày sơ lược kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn lực,...Tác giả cũng trình bày tóm tắt cơ sở lý thuyết của ý định nghỉ việc của nhân viên, nêu lên thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên văn phòng Công ty tại khu vực TpHCM, trình bày, giải thích các giải pháp mà tác giả đã đề xuất làm cơ sở để các chuyên gia đưa ra đánh giá về mức độ khả thi của các giải pháp. Tiếp theo tác giả thảo luận với các chuyên gia về những thuận lợi và khó khăn của công ty nếu thực thi các giải pháp được đề ra, từ đó chỉ ra những vấn đề hiện tại ảnh hưởng đến tính khả thi của các giải pháp.
Bảng 3.1 Danh sách các chuyên gia đƣợc phỏng vấn
Chuyên gia Chức vụ
Thâm niên công tác (năm)
Ông Nguyễn Văn Hóa
Phó Tổng giám đốc Tài chính Kế
toán 25
Ông Trần Thanh Đạm
Giám đốc Bộ phận Kinh doanh
Quốc Tế 25
Bà Nguyễn Thị Bích Thủy Giám đốc bộ phận Kinh doanh Nội
địa 20
Ông Nguyễn Phước Hải Phó phòng Kế toán 14
Bà Đoàn Thị Quyên Phó phòng Nhân Sự 15
Kết quả đánh giá của các chuyên gia được thể hiện trong bảng 3.2 (kết quả chi tiết xem phụ lục 10).
Bảng 3.2 Kết quả khảo sát tính khả thi của các giải pháp
Giải pháp Điểm TB
Nhóm giải pháp về Thu nhập
Cải thiện tiền lương 2.8
Thay đổi cách trả lương cho người lao động 3.6
Cải thiện mức phụ cấp cho nhân viên 3.8
Xây dựng bản mô tả công việc 4.2
Cải thiện phúc lợi cho nhân viên 3.4
Chế độ khen thưởng đột xuất 3.2
Thời gian nâng lương 4
Nhóm giải pháp Khả năng phát triển nghề nghiệp
Chính sách đào tạo 2.6
Đối tượng được đào tạo 3.2
Chính sách thăng tiến 2.8
Nhóm giải pháp Sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên
Thay đổi quy trình làm việc 3.2
Phân bố công việc 3.2
Tôn trọng ý kiến nhân viên 4
Nhóm giải pháp Sự gắn bó với nghề và Công ty
Chính sách ràng buộc với nhân viên sau đào tạo 4.4 Chính sách khen thưởng cho thâm niên làm việc 2.4
Chia sẻ vấn đề của Công ty với nhân viên 2.6
Nâng cao lòng tự hào của nhân viên về Công ty 3
Nhóm giải pháp Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Chính sách động viên với những vị trí công việc đặc biệt 3
Xấy dựng hệ thống duyệt phép trực tuyến 4.4
Thời gian làm việc của nhân viên 4.2
(Nguồn: từ thông tin khảo sát của tác giả)
Nhóm giải pháp Thu nhập:
Việc thực hiện cải thiện tiền lương cho nhân viên là một trong những biện pháp có tác động rất tích cực đối với việc giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, hiện nay, việc quản lý công nợ của Công ty chưa được tốt, dẫn đến việc thất thoát tiền hàng của Công ty xảy ra rất nhiều. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh
doanh cũng như dòng tiền của Công ty. Thêm vào đó, việc kinh doanh, đấu thầu của Công ty đang chịu sự cạnh tranh rất lớn khiến lợi nhuận của Công ty không thể tăng nhanh. Ngoài ra, việc đầu tư thêm nhà máy sản xuất dược liệu cũng khiến cho Công ty tốn một khoản chi phí rất lớn. Chính vì thế, việc cải thiện tiền lương của nhân viên sẽ được thực hiện nhưng chưa thể tăng một cách nhanh chóng.
Thay đổi cách trả lương cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên kinh doanh là một cách tốt để thúc đẩy doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận cho Công ty.
Việc xây dựng bản mô tả công việc là cần thiết và hoàn toàn có thể thực hiện được trong năm nay.
Các giải pháp về mức thu nhập, phúc lợi, thời gian nâng lương của nhân viên là hợp lý, dựa vào thực tế hoạt động và làm việc của nhân viên.
Như vậy, nhìn chung giải pháp về Thu nhập có tính khả thi. Tuy nhiên, việc tăng lương thưởng cho nhân viên cũng như rút ngắn thời gian nâng lương cần phải có quá trình không thể thực hiện ngay lập tức, cần dựa trên các chiến lược hiện tại của Công ty, cũng như việc thay đổi một số chính sách về quản lý công nợ, bán hàng,… để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Các giải pháp về xây dựng bản mô tả công việc, phụ cấp, phúc lợi có thể thực hiện ngay.
Nhóm giải pháp Khả năng phát triển nghề nghiệp
Hệ thống hoạt động của Công ty trải dài khắp cả nước, thêm vào đó đặc thù hoạt động của mỗi chi nhánh lại khác nhau và số lượng nhân viên quá đông. Chính vì thế việc xác định nhu cầu đào tạo của từng cá nhân là rất khó. Công ty chỉ có thể đào tạo nhân viên đa phần theo cách trực tuyến, tiết kiệm chi phí, thời gian và số lượng đào tạo nhiều. Các lớp đào tạo bên ngoài sẽ tập trung vào các cán bộ quản lý cấp trung, những người có hoạt động trực tiếp với nhân viên, sẽ phổ biến và giúp đỡ nhân viên theo những gì mà họ tiếp thu và học hỏi được.
Việc đào tạo trình độ dược sĩ bậc đại học là hoàn toàn cần thiết. Vì với đặc thù của ngành dược, cần phải có sự đào tạo nâng cao mới có thể đáp ứng tốt công việc.
Chính vì thế, việc hạn chế đào tạo Dược sĩ đại học là không khả thi.
Việc cú chớnh sỏch thăng tiến rừ ràng là việc cần làm để thỳc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, việc là “nhân viên xuất sắc” và việc là “nhà lãnh đạo tốt” là 2 việc hoàn toàn khác nhau, vì có những nhân viên bán hàng rất tốt nhưng lại không có tố chất lãnh đạo và ngược lại. Chính vì thế, việc đề bạt nhân viên cần phải trải qua thời gian quan sát, đánh giá kỹ càng.
Nhóm giải pháp Khả năng phát triển nghề nghiệp chưa có tính khả thi vì địa bàn hoạt động của Công ty quá rộng, chính sách thăng tiến của Công ty cần phải được đề xuất cụ thể hơn.
Nhóm giải pháp Sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên
Thay đổi quy trình làm việc đơn giản hơn và việc xem xét đến ý kiên của nhân viên là hoàn toàn hợp lý. Tuy nhiên, việc phân bố lại công việc cần được xem xét cẩn thận, tránh tình trạng nhân viên ở vai trò mới không thích nghi được, gây ảnh hưởng đến hoạt động chung. Muốn giải pháp này khả thi, cần có sự kết hợp với việc phân tích mô tả công việc ở trên để thấy được vị trí nào hiện đang chịu áp lực nặng, công việc nhiều.
Nhóm giải pháp Sự gắn bó với nghề và Công ty
Các chuyên gia đánh giá chính sách ràng buộc đối với nhân viên sau khi đào tạo là khả thi. Nó hạn chế những nhân viên không đủ điều kiện cũng như không cần thiết thực hiện đào tạo. Tuy nhiên, chính sách khen thưởng cho thâm niên làm việc của nhân viên, chia sẻ các vấn đề của Công ty là không khả thi và chưa hợp lý. Do việc thưởng cho thâm niên làm việc tại Công ty với số lượng nhân viên đông như hiện nay sẽ cần nguồn quỹ rất lớn với mà Công ty thì không có khả năng chi do Công ty đang tập trung nguồn vốn cho việc đầu tư nhà máy Dược liệu công nghệ cao. Còn các vấn đề của Công ty, có những vấn đề thuộc về bí mật kinh doanh, do đó, không thể chia sẻ với nhân viên. Duy chỉ có việc nâng cao lòng tự hào về Công ty của nhân viên sẽ được thực hiện thay đổi từng bước.
Nhóm giải pháp Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Các giải pháp có tính khả thi cao, có thể thực hiện được vì không tốn quá nhiều chi phí mà lại tạo được hiệu quả làm việc cao hơn và thuận lợi hơn cho nhân viên.
Tóm tắt chương 3:
Trong chương 3 tác giả đã nêu lên sứ mệnh, mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020. Trên sơ sở đó, kết hợp với việc phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên văn phòng Công ty Domesco tại khu vực TpHCM, tác giả đã đề ra các giải pháp nhằm hạn chế ý định nghỉ việc của những nhân viên trên.