2. Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty Cổ phần Thuỷ sản 584 Nha
2.2. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty
2.2.1. Tuyển chọn và đào tạo các thành viên của kênh.
Đây là phần cuối cùng của việc thiết kế kênh, tuy nhiên nó cần thiết ngay cả
khi những thay đổi trong cấu trúc kênh xảy ra. Ví dụ, khi Công ty cần mở rộng thêm thị trường hiện tại của mình, hay khi cần thay thế các thành viên đã bị loại bỏ, giống
như việc lựa chọn một nhân viên của Công ty. Việc tuyển chọn các thành viên của
kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Do
đó, việc lựa chọn các thành viên của kênh là một việc rất quan trọng, phải được
xem xét kĩ, không thể chỉ dựa vào cảm tính hoặc dùng phương pháp ngẫu nhiên. Công việcđầu tiên của việc tuyển chọn là tìm nguồn thông tin có giá trị, giúp
người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứngđáng. Và Công ty Cổ phần Thuỷ sản
2.2.1.1. Nguồn thông tin mà Công ty sử dụng:
Tổ chức bán theo khu vực (dựa vào các thành viên đang hoạt động cho Công
ty trong từng phân khúc thị trường). Nguồn thương mại.
Trưng bày thương mại.
Nguồn khác (Ví dụ như: qua danh bạđiện thoại)
Đặc biệt Công ty hay sử dụng nguồn thông tin, đó là từ các hội chợ, hội nghị, trong hội trợ hàng Việt Nam chất lượng cao. Từ đó, Công ty có thể tiếp xúc, trao
đổi, để tìm ra các đại lý, siêu thị, khách hàng mới cho mình, thương lượng có nguyện vọng và mong muốn tìm trung gian.
Với những hình thức trên, Công ty có thể tiết kiệm được khá nhiều chi phí. Thay vì phải mất nhiều chi phí cho các hình thức tìm nguồn thông tin khác, Công ty có cơ hội gặp trực tiếp các thành viên, nắm bắt được những nguyện vọng và mong muốn của họ. Tuy nhiên, nhược điểm của các hình thức này là không gian bị giới
hạn, chẳng hạn khi mà Công ty có những chiến lược mới, như xâm nhập thị trường
mới, nhiều khi sẽ không tìm được các trung gian, bởi vì không phải lúc nào cũng tổ
chức được các hội nghị, hay các cuộc trưng bày thương mại ở các khu vực này, mà tìm qua các nguồn khác như danh bạ điện thoại thì vô cùng khó khăn và rất thiếu
chính xác.
2.2.1.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn.
Khi có những ứng viên muốn trở thành thành viên trong hệ thống phân phối
của Công ty, thì Công ty phải tiến hành đánh giá và lựa chọn những ứng viên, mà căn cứđể lựa chọn là các tiêu chuẩnđể chọn được đặt ra bởi Công ty.
Bảng 22: Các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên của Công ty.
STT Các tiêu chuẩn lựa chọn
1 Điều kiện về tài chính
2 Mặt bằng
3 Mạng lưới chân rết
4 Kinh nghiệm kinh doanh mặt bằng đó
5 Mối quen biết của các trung gian
6 Uy tín của trung gian đối với người tiêu dùng 7 Quy mô của trung gian
8 Phương tiện vận chuyển
(Nguồn: Phòng kinh doanh) Cụ thể các điều kiện đó như sau:
Điều kiện về tài chính: Những đại lý cấp 1 phải đảm bảo đủ điều kiện thanh
toán trên 75% giá trị phân phối mỗi lô hàng ngay sau khi nhận hàng, và phần còn lại
phải đảm bảo thanh toán hết sau một tháng. Các đại lý cấp 2 phải đảm bảo thanh toán toàn bộ giá trị phân phối ngay sau khi giao hàng.
Điều kiện về mặt bằng: Phải đảm bảo cho việc trưng bày hàng hoá ít nhất là 50% chủng loại mặt hàng của Công ty mà đại lý đó phân phối. Ngoài ra, còn phải đảm bảo cho việc trưng bày các biển quảng cáo của Công ty và phải nằm trên vị trí thuận tiện cho người tiêu dùng.
Kinh nghiệm bán hàng: Có ít nhất một năm kinh nghiệm trở lên khi kinh doanh mặt hàng nào đó và hai năm trở lên nếu việc kinh doanh bị gián đoạn. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, thành viên phân phối mới chưa có kinh nghiệm, nhưng Công ty xét thấy có khả năng thì điều kiện này vẫn được linh động.
Quy mô: Phải cam kết giá trị phân phối năm đầu đạt ít nhất từ 150 triệu đồng
trở lên trên thị trường trọngđiểm và 75 triệu đồng trở lên trên thị trường khác.
Các điều kiện còn lại: Công ty không cụ thể hoá mà căn cứ tình hình thực tế để xác nhận.
Có thể nói, những tiêu chuẩn mà Công ty đưa ra là khá sát đáng và có khả năng đảm bảo cho Công ty về chất lượng của các ứng viên khi trở thành các thành viên của mình. Mặc dù, Công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống tiêu chuẩn lựa
chọn như trên, nhưng Công ty vẫn có những linh hoạt có thể giảm bớt hoặc tăng,
điều chỉnh các tiêu chuẩn cho phù hợp với từng thị trường, và cho các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của Công ty. Chẳng hạn như, ở các thị trường mà Công ty rất cần các trung gian mới mà không có nhiều ứng viên thì chỉ cần ít nhất 3 tiêu chuẩn sau là đủ: Điều kiện về tài chính, điều kiện về mặt bằng, kinh nghiệm về kinh doanh. Ngược lại, với một số khu vực thị trường mà Công ty cho rằng không thực
sự cần thiết, thì Công ty đặtđầyđủ các tiêu chuẩn trên, thậm chí còn bổ sung một số
tiêu chuẩn mới.
Nhưng không phải lúc nào công việc đánh giá của Công ty cũng được tiến
hành một cách chính xác. Hiện nay, phòng kinh doanh của Công ty thiếu nhân viên và bộ phận chuyên trách về công tác Maketing, nên các công tác về điều tra, tìm hiểu ứng viên bị xem nhẹ. Thậm chí, nhiều khi theo cảm tính, mà không có sự xem xét kỹ lưỡng. Thực tế, nhiều ứng viên vì muốn trở thành các trung gian phân phối
sản phẩm cho Công ty, nên mặc dù rất yếu về công tác phân phối, và thiếu nhiều
các tiêu chuẩn trên, nhưng đã khai khốngđể được chấp nhận. Chính vì điều đó mà hiện nay Công ty đang gặp phải một số vấn đề rắc rối về các thành viên trong hệ
thống kênh phân phối của mình như: Có khá nhiều trung gian (đại lý) ở Hà Nội và khu vực Miền Bắc có giá trị phân phối rất thấp, hiệu quả không cao, làm ảnh hưởng đến công tác kinh doanh của Công ty, như làm tăng chi phí, tăng khối lượng hàng tồn kho, vận chuyển. Vì thế, Công ty cần xem xét lại vấn đề đánh giá và tiêu chuẩn
lựa chọn các thành viên làm sao cho vừa phù hợp với điều kiện tài chính của Công ty mà vẫn mang lại hiệu quả kinh tế cao.
2.2.2. Động viên các thành viên của kênh.
Động viên các thành viên của kênh là một việc làm hết sức cần thiết, nó là một bộ phận không thể thiếu trong quá trình vận hành kênh phân phối. Ý thức được
gắng hết mình trong khả năng có thể để tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong kênh, việc động viên không phải hành động theo quan điểm chủ quan của
Công ty mà là sự kết hợp và cân nhắc giữa khả năng của Công ty và những mong muốn của trung gian để từđó có những chương trình kích thích hiệu quả.
Hiện nay, định kì hàng năm Công ty thường có cuộc điều tra thăm dò ý kiến
của các trung gian, chủ yếu là thông qua hình thức phiếu thăm dò ý kiến được gửi
tới các thành viên, và có những tổng kếtđể tổ chức một số hội nghị, trong đó có hội
nghị khách hàng, trên cơ sở đó, Công ty có những trao đổi, nắm bắt được nhu cầu và trở ngại của các thành viên cũ cũng như mới. Đây là một chương trình rất cần
thiết mà Công ty cố gắng thực hiện. Tuy nhiên, về mặt chuyên môn còn nhiều hạn
chế, chưa thực sự được chuyên nghiệp và chi phí dành cho công tác trên còn khá mỏng.
Qua tổng hợp phía Công ty thường nhận thấy, một số khó khăn và nhu cầu
của một số thành viên, mặc dù cố gắng rất nhiều, nhưng do không có tổ chuyên phụ
trách về mảng maketing, mà chủ yếu là do phòng kinh doanh đảm nhiệm, dẫn đến
không được tổ chức thường xuyên, định kỳ. Thường thì các trung gian có khó khăn
trong vấn đề tài chính chiếmđa số. Nhiều trung gian cho rằng, Công ty cần phải hỗ
trợ về mặt công nợ, vấn đề giá, vấn đề khuyến mãi, cũng như công tác khuyếch
trương và một số vấn đề khác. Tuy nhiên, không phải bất cứ khó khăn nào của trung gian Công ty cũng có khả năng giải quyết.
Các chính sách động viên các thành viên của kênh thường là:
Chính sách hoa hồng (7-10%) doanh thu.
Doanh số bán hàng đảm bảo.
Chi phí vận chuyển tới các thành viên.
Ưu tiên cho việc tự do trả lại hàng.
Đào tạo nhân viên bán hàng.
Thanh toán cho một số chi phí, tài sản trong cửa hàng.
Thay đổi nhiều hình thức giúp cho hoạt động khuyếch trương.
Ngoài ra, Công ty còn có một số chính sách động viên bằng các chính sách như:
Hạ giá:
Có mức giá phụ thêm.
Giảm giá theo khối lượng. Hàng cho không.
Qùa tặng.
Sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp quảng cáo. Giá theo khu vực.
Các hình thức thay cho giảm giá:
Đồ dùng trưng bày.
Catologue và các phương thức khuyếch trương.
Trợ giúp cho quảng cáo. Trợ giúp tài chính:
Tài trợ cho các khoản phải trả của trung gian.
Gia hạn thanh toán cho các trung gian.
Các điều khoản bảo vệ:
Bảo vệ về giá.
Đảm bảo đặt mua lại.
Hỗ trợ được đảm bảo đối với các dịp bán.
Chính sách hoa hồng của Công ty không cốđịnh, mà thường giao động từ 7- 10% là nhằm mục đích khuyến khích các thành viên nỗ lực hơn trong công tác bán hàng, nếu muốn được hưởng mức hoa hồng cao (giá các cấp). Ngoài ra, Công ty còn có chương trình bán hàng đảm bảo, tức thưởng cho những thành viên bán vượt
mức kế hoạch được giao. Đặc biệt trong công tác đặt hàng và vận chuyển, Công ty tạo điều kiện tối đa như: chỉ cần đặt hàng qua điện thoại, hoặc Công ty tổ chức
phương tiện vận chuyển giúp nếu thành viên không có. Ngoài ra, một số nhân viên trực thuộc cửa hàng trực tiếp của Công ty còn được huấn luyện các chương trình bán hàng … Tuy nhiên, còn rất nhiều hạn chế như, giá trị thưởng vượt mức chưa
cao chỉ từ 3-5 triệu/năm cho một đơn vị vượt mức, hay chương trình hàng cho không còn rất ít, chỉ những dịp đặc biệt mới có.
Bảng 23: Bảng giá thưởng theo doanh số
Doanh số tối thiểu (trđ/tháng) CI (đ/chai) CII (đ/chai) CIII (đ/chai) 20-34 50 35-64 75 65-94 70 150 95-124 140 220 300 125-165 290 370 450 165 trở lên 440 520 600
(Nguồn: Phòng kinh doanh) Hai khó khăn lớn nhất và có rất nhiều trung gian mong muốn được Công ty
giải quyết thì lại được thực hiện chưa tốt đó là: Việc giảm giá (tăng hoa hồng) và chế độ thanh toán. Trong khi các hãng khác có giá trị thưởng vượt định mức khá cao, chẳng hạn như Chín Tuy (>1 tỷ doanh số thưởng 10 triệu) hay Chin-Su chỉ cần
các quầy bán lẻ trưng bày hàng hoá theo đúng cách của Công ty, đã được hỗ trợ
15ngđ/tháng. Bên cạnhđó, Công ty chỉ cho nợ gối đầu đối với những đại lý có giá trị phân phối lớn (cấp I) nhưng không quá 25%, mà thường các trung gian nhỏ lại
khó khăn về vốn. Chính nguyên nhân trên đã làm giảm tâm huyết của một số thành viên đối với Công ty, nhiều thành viên đã lấy hàng của các hãng khác bán để thanh toán cho Công ty, nhiều trung gian ở Tây Nguyên do thực hiện chính sách mua bán
đứtđoạn sẽ hầu như không được hưởng chính sách gì.
2.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh.
Hiện nay, Công ty không có một thoả thuận chắc chắn với các thành viên
(đại lý), ngoại trừ các vấn đề về thanh toán và chất lượng sản phẩm. Vì thế, việc
kiểm soát, nắm giữ thông tin của Công ty đối với các đại lý về vấn đề như: sản
phẩm, tài chính… của các đối thủ khác rất khó khăn. Quan hệ giữa Công ty và các
đại lý chỉ dừng lại ở mức hợp đồng hợp tác kinh doanh tìm kiếm lợi nhuận, chứ
chưa liên kết chặt chẽ để cùng thực hiện các hoạt động xúc tiến như: bán hàng với
Công ty chủ yếu phân phối sản phẩm qua hệ thống trung gian tới gần 70%, nên thành công của Công ty phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động của các trung gian này. Vì thế ta có thể thấy được tầm quan trọng của các trung gian này.
Giống như công việc tuyển chọn các thành viên, thì công tác đánh giá hoạt động của các thành viên cũng có một số tiêu chuẩn. Hiện nay, Công ty đang sử
dụng một số tiêu chuẩn sau để đánh giá:
- Tình hình tài chính. - Thời hạn thanh toán. - Doanh số.
- Lượng bán hiện tại của các thành viên, đại lý so với trướcđây. - Lượng bán của thành viên này so với thành viên khác.
Trong các tiêu chuẩn trên, thì Công ty mới chỉ chú trọng nhiều đến tình hình tài chính, doanh số và thời hạn thanh toán là nhiều, còn các tiêu chí khác rất ít quan tâm như: hàng tồn kho, danh tiếng của các đại lý, số lượng người bán và trình độ
bán. Mà các yếu tố khác lại phản ánh các mức tăng trưởng cũng như triển vọng của
các thành viên, làm thiếuđi tính khoa học của việc đánh giá.
Điều này thể hiện, nhiều khi các thành viên đại lý nhỏ, nhưng có tốc độ tăng trưởng bền vững thì lại bị đánh giá thấp, không được tạo điều kiện. Trong khi đó
một số đại lý do doanh số cao, nhưng tốc độ tăng trưởng không đều và thấp thì lại
được đánh giá cao hơn.
Chính vì mức độ kiểm soát thấp, dẫn đến thiếu thông tin nắm bắt về các thành viên, và thiếu khoa học trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên, dẫn đến nảy sinh một số vấn đề sau: Công ty không nắm rõ và chính xác về tình hình và khả năng kinh doanh thực sự của các thành viên, mặt mạnh, mặt yếu. Việc
tuyên truyền, quảng cáo các dịch vụ, khách hàng trung gian không chịu trách nhiệm.Vì vậy, nhiều khi vì lợi ích của mình, các thành viên có thể giới thiệu hay quảng bá sản phẩm cho đối thủ cạnh tranh để hưởng lợi nhuận, làm ảnh hưởng đến
2.3. Thực trạng về các chính sách hỗ trợ cho hoạt động phân phối.
Chính sách xúc tiến giữ một vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của mọi doanh nghiệp, và ngày càng được coi là công cụ sắc bén để đẩy
mạnh việc phân phối.
Để khách hàng có thể tìm đến sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ, vấn đề đặt ra cho Công ty là phải làm sao cho nguồn thông tin về sản phẩm, về Công ty, có thể tới tay người tiêu dùng nhanh và chính xác nhất, hiệu quả nhất, để kích thích những nhu cầu tiềmẩn của họ. Ý thức được vấn đề trên, Công ty đã thực hiện chính
sách xúc tiến với nhiều hình thức như: Quảng cáo, khuyến mãi, hội chợ…
Có thể nói, nhờ quảng cáo mà sản phẩm của Công ty trong những năm qua
được phân phối nhiều hơn, thể hiện ở doanh thu ngày càng tăng. Các hình thức
quảng cáo mà Công ty áp dụng chủ yếu là: Qua báo chí như, báo Sài Gòn Tiếp Thị, báo Khánh hoà, báo Tuổi trẻ; các chương trình phóng sự của Khánh Hoà; đài phát thanh Khánh Hoà. Ngoài ra còn một số hình thức quảng cáo khác như logo, tờ rơi, bảng hiệu. Những hình thức trên giúp Công ty tiết kiệm khá nhiều chi phí, vì hiện
nay để quảng cáo trên truyền hình trung ương thì chi phí rất cao. Tuy nhiên, điều
này cũng tạo ra những hạn chế, vì báo chí đôi khi ít được người tiêu dùng ở những