Sau khi công ty đã chọn được một phương án kênh, phải tuyển chọn, động
viên và đánh giá từng người trung gian. Những thoả thuận của kênh cũng phải được
sửa đổi theo thời gian.
4.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh.
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người
trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian. Trong một số trường hợp
việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số người có nguyện vọng.
Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người
trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác địnhđược những đặc điểm nào làm nổi bật
những người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người
trung gian, những chủng loại hàng hoá khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng
và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người
trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng, tính chất và các chủng loại hàng khác được kinh doanh và qui mô cũng như
bách hoá tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địađiểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng.
4.2. Động viên các thành viên của kênh.
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những
công việc của mình. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động
viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian mà còn là bán hàng cho họ.
Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian. McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây để hiểu được những người trung gian:
+ Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng cho mình, họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ.
+ Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói, cho từng khách hàng. Nỗ lực bán hàng của họ nhắm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng.
+ Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy. Thông tin có thể sử dụng để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người trung gian và đôi khi còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng.
Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người
phân phối của mình. Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau
để đạt được sự hợp tác. Họ có thể cố gắngđể đạt được mối quan hệ dựa trên cơ sở
Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian. Họ sử dụng chính sách cây gậy và củ cà rốt. Họ sử
dụng những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền
thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt nhưđe doạ giảm mức
lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Nhượcđiểm của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và
điểm yếu của người trung gian.
Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh.
Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnhđể tranh thủ sự
hợp tác của người trung gian. Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ không thể
làm. French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khen thưởng, pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín.
Sức mạnh cưỡng chế: Sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn
lợi hay chấm dứt quan hệ, nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức
mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất.
Nhưng việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến
chỗ những người trung gian tổ chức chống lại. Khi sức mạnh cưỡng chế có thể có hiệu lực trước mắt, thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu lực nhất khi sử dụng
lâu dài.
Sức mạnh khen thưởng: Tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho
những người trung gian có những thành tích đặc biệt. Sức mạnh khen thưởng đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, những cũng có thể ngược lại.
Người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải là do niềm tin thực lòng, mà chính là vì một quyền lợi bên ngoài. Họ nuôi dưỡng hi vọng được
thưởng mỗi khi muốn có một hành vi nhất định. Nếu sau đó lại huỷ bỏ việc khen thưởngđó thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa.
Sức mạnh pháp lý:Được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo
đúng quan hệ trên dưới và hợp đồng. Người sản xuất họ cảm thấy có quyền đó và
người trung gian có nghĩa vụđó. Chừng nào mà những người trung gian xem người
sản xuất là những người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng.
Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Có thểđược vận dụng khi người sản xuất
có trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Ví dụ, một người sản xuất có thể có hệ thống tinh vi để khẳngđịnh vị trí dẫn đầu trước những người trung gian, hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của
những người trung gian. Đây là một dạng sức mua có hiệu lực, vì người trung gian
sẽđạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ đó của người sản xuất. Vấnđề là
ở chỗ một khi đã truyền kinh nghiệm cho những người trung gian, thì cơ sở của sức
mạnh này sẽ yếu đi. Giải pháp là người sản xuất phải không ngừng phát triển khả
nămg mới làm sao để những người trung gian phải thiết tha tiếp tục hợp tác với
mình.
Sức mạnh uy tín: Xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ
là những người trung gian thấy tự hào khi được hợp tác với họ.
Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực
có thể, nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp,
và sức mạnh khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng sức
mạnh cưỡng chế.
Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến nhất. McCammon xác địnhđó là việc xây dựng một hệ thống maketing dọc, có kế hoạch,
được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của người sản
xuất lẫn người phân phối. Người sản xuất thành lập một bộ phận trong công ty, gọi
là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối. Công việc của phòng đó là xác
định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tối ưu nhất. Phòng này và những người phân phối cùng dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các kế hoạch trưng bày hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi. Mục đích là làm cho những người
phân phối chuyển từ cách nghĩ là họ kiếm tiền chủ yếu ở bên mua (thông qua thương lượng cứng rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán hàng bằng cách tham gia vào một hệ thống maketing dọc phức tạp.
Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại lý như là những khách hàng chứ không phải là những cộng tác với mình.
4.3. Đánh giá các thành viên của kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người
trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung
gian dành cho khách hàng.
Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họđang làm. Có khi người
sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về việc bảo
quản hàng dự trữ trong kho của người đó, thế nhưng số hàng dự trữ đó thực tế lại được bảo quản ở một kho công cộng và do người sản xuất trả tiền. Người sản xuất
phải xác định những mức chiết khấu hợp lý, theo đó mình sẽ thanh toán những
khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh thương mại đã thực
hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn
đốc thêm. Tuy nhiên, nếu họ không tiến bộ tốt thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ
của họ.
4.4. Sửa đổi những thoả thuận của kênh.
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động, người
sản xuất còn phải làm nhiều việc hơn nữa. Hệ thống đóđòi hỏi định kì phải sửa đổi
cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửađổi trở nên cần thiết
khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh
tranh mới nảy sinh, và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện.
Trên thị trường cạnh tranh rào cản mỏng manh bị xâm nhập, cấu trúc tối ưu của kênh chắc chắn phải thay đổi theo thời gian. Cấu trúc hiện tại sẽ không còn đảm
bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức chi phí nhất định. Cuối cùng là cấu trúc hiện
tại cần được thay đổi theo chiều hướng tiến tới cấu trúc tối ưu. Có thể phân ra làm ba mức độ sửa đổi kênh. Việc thay đổi có thể làm bổ sung hay loại bỏ cá nhân các thành viên của kênh, bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể của thị trường, hay phát
triển phương thức hoàn toàn mớiđể bán hàng hoá trên tất cả thị trường.
Việc bổ sung hay loại bỏ những người trung gian cụ thể đòi hỏi phải phân tích sâu thêm. Tình hình lợi nhuận của công ty sẽ ra sao khi có và không có những người trung gian đó? quyết định loại bỏ một đại lý của nhà sản xuất ra khỏi kênh,
đòi hỏi phải trừ bớt mức tiêu thụ của đại lý đó rồi đánh giá khả năng giảm hay tăng mức tiêu thụ những đại lý khác của nhà sản xuất.
Có những trường hợp người sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả những
người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định. Công ty phải chi phí cho
việc phục vụ những đại lý này nhiều hơn là họ xứng đáng với mức tiêu thụ của mình. Tuy nhiên, quyết định loại bỏ những đại lý đó có thể ảnh hưởng lớn tới toàn bộ hệ
thống, chi phí đơn vị để sản xuất sẽ cao hơn, vì chi phí quản lý được phân bổ cho số ít đại lý hơn, một số khúc thị trường sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh, và những đại lý
khác có thể trở nên bấp bênh. Tất cả các khả năng này cần được tính đến.
Quyếtđịnh khó khăn nhất là việc xem xét lại toàn bộ chiến lược của kênh. Ví dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại lý
thuộc quyền sở hữu của công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính đến
chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai tập trung và bán trực tiếp. Những quyết định như vậyđòi hỏi phải xem xét lại hầu như toàn bộ maketing mix vì nhiều khi sẽ mang lại những hậu quả khó lường.