L ỜI MỞ ĐẦU
7. Kết cấu đề tài
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.4.1. Matr ận SWOT
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, mở rộng thịtrường.
- Các chiến lược phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủcác cơ hội.
- Các chiến lược phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh đểvượt qua các nguy cơ.
- Các chiến lược phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ.
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triên một ma trận SWOT, nó địi hỏi phải có sựphán đốn tốt, và sẽ khơng có một kết hợp tốt nhất.
HUTECH O: Những cơ hội 1. 2. 3. Liệt kê những cơ hội. T: Những nguy cơ 1. 2.
3. Liệt kê những nguy cơ.
S: Những điểm mạnh
1. 2.
3. Liệt kê những điểm mạnh.
Các chiến lược SO
S + O Chiến lược … S + T ChiCác chiến lược ST ến lược …
W: Những điểm yếu
1. 2.
3. Liệt kê những điểm yếu.
Các chiến lược WO
W + O Chiến lược … W + T ChiCác chiến lược WT ến lược …
Bảng 1.4: Ma trận SWOT. 1.2.4.2. Ma trận IE
Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng sốđiểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng sốđiểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Khơng chỉ có doanh nghiệp cần thiết lập ma trận IE mà còn phải thiết lập cho các bộ phận trong doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận IE ở cấp độ lien hiệp công ty.
Trên trục X của ma trận IE, tổng sốđiểm quan trọng từ1,0 đến 1,99 của ma trận IFE thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy, trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ1,0 đến 1,99 của ma trận EFE là thấp, sốđiểm từ2,0 đến 2,99 là trung bình, và sốđiểm từ3,0 đến 4,0 là cao.
Mạnh 3,0 đến 4,0 2,0 ến 2,99Trung bìnhđ 1,0 ến 1,99đYếu Cao 3,0 ến 4,0đ Trung bình 2,0 đến 2,99 Thấp 1,0 ến 1,99đ 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Tổng số ể ọ ủ ậ đi m quan tr ng c a ma tr n EFE
Tổng số ểđi m quan tr ng c a ma tr n IFEọ ủ ậ
Hình 1.2: Ma trận IE.
Các ô I, II, IV: Phát triển và xây dựng. Các ơ III, V, VII: Nắm giữ và duy trì. Các ô VI, VIII, IX: Thu hoạch và loại bớt.
HUTECH
1.2.5. Lựa chọn chiến lược
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi.
Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho cơng ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra.
Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi...
- Tiêu chuẩn về mặt đ ịnh tính: Khơng phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số.
Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng cịn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an tồn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường...
1.2.5.1. Ma trận QSPM
Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế.
Kỹ thuật này chính là ma trận hoach định chiến lược đểđịnh lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM), nó là giai đoạn quyết định của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất.
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tốđầu vào nhờ những phân tích ở ma trận EFE, ma trận IFE cùng với ma trận SWOT, ma trận IE cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên
HUTECH
trong và bên ngoài đã đư ợc xác định trước. Cũng như các cơng cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM địi hỏi sựphán đốn tốt từ trực giác.
T T
CÁC YẾU TỐ CHÍNH Phân CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN loại ChiAS ến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1 Quản trị 2 Marketing 3 Tài chính/kế tốn 4 Sản xuất/thực hiện 5 Nghiên cứu và phát triển 6 Các hệ thống thơng tin
Các yếu tố bên ngồi
1 Kinh tế 2 Chính trị/luật pháp/chính phủ 3 Xã hội/văn hóa/dân số 4 Kỹ thuật 5 Cạnh tranh 6 Cộng tổng sốđiểm hấp dẫn Bảng 1.5: Mơ hình cơ bản ma trận QSPM
TAS: Tổng sốđiểm hấp dẫn - AS: Sốđiểm hấp dẫn.
1 = không hấp dẫn; 2= Có hấp dẫn đơi chút; 3 = Khá hấp dẫn; 4 = Rất hấp dẫn. Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngồi, lấy thơng tin trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE.
Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE, và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khảnăng thay thế.
- Các yếu tố bên trong:
1 = Yếu nhất; 2 = ít yếu nhất; 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất. - Các yếu tố bên ngoài:
1 = Hành động phản ứng của cơng ty cịn nghèo nàn. 2 = Hành động phản ứng của cơng ty là trung bình.
3 = Hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình. 4 = Hành động phản ứng của công ty rất tốt.
HUTECH
1.2.5.2. Dẫn chứng chiến lược
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược sản phẩm
- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường.
- Nghiên cứu sản phẩm mới: Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hồn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới. Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thối thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
Chiến lược cạnh tranh.
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường.
Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh những rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí. Doanh nghi ệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn.
HUTECH
- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn.
- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác.
Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)
Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng:
- Tránh lãng phí khơng cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động khơng có triển vọng.
- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.
Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn. Trên thực tế nó phụ thuộc vào: Sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
* Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp
- Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ.
- Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”.
- Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ khơng thể tự mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ.
HUTECH
CHƯƠNG 2. CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ DẦU KHÍ MIỀN NAM – PVFCCo-SBD
2.1. Tổng quan về PVFCCo-SBD
Hình 2.1:Hình ảnh Công ty cổ phần quản lý và phát triển nhà dầu khí Miền Nam
Trụ sở chính:
Lầu 6 và 11- Tòa nhà PVFCCo, 27 Đinh Bộ Lĩnh, P.24, Q.Bình Thạnh, TP.Hồ Chí Minh
Điện thoại: (+84) 8 62853922 - Fax: (+84) 8 62853933
Website:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
www.pvfcco-sbd.vn
Công ty Cổ phần Quản lý và Phát triển nhà Dầu khí Miền Nam (gọi tắt là PVFCCo-SBD) được thành lập ngày 26/3/2009 do bốn cổ đông sáng lập là Tổng công ty Xây lắp Dầu khí (PVC), Tổng cơng ty Khí (PVGas), Tổng cơng ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (PVFCCo) và Tổng cơng ty Điện lực Dầu khí (PVPower). Sau một thời gian hoạt động và tái cấu trúc, PVFCCo-SBD hiện tại có 3 nhóm cổ đơng:
Tổng cơng ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí (chiếm 81% vốn điều lệ), Tổng cơng ty Điện lực Dầu khí, và Cơng đồn PVFCCo-SBD đại diện cho cán bộ nhân viên công ty. Theo giấy phép kinh doanh, Công ty được phép hoạt động trong một số lĩnh vực và cung cấp nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau.
HUTECH
- Cung cấp dịch vụ quản lý nhà, bao gồm: nhà ở, trung tâm thương mại và cao ốc văn phịng, kho cảng.
- Xây dựng cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, giao thông và thủy lợi; - Thiết kế cơng trình dân dụng và cơng nghiệp;
- Kinh doanh phân bón và hóa chất; - Đầu tư kinh doanh bất động sản;
- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật mà Hội đồng Quản trị xét thấy có lợi cho Cơng ty.
Thời gian qua, PVFCCo-SBD tập trung phát triển dịch vụ quản lý và khai thác tài sản (khu nhà ở CBNV, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, và kho, cảng), vận tải hành khách, cung cấp dịch vụ thi công xây lắp và đầu tư kinh doanh bất động sản.
Kể từ khi thành lập đến hết năm 2011, Công ty đã đạt được nhiều thành quả trong hoạt động kinh doanh, nhiều dự án đã được Công ty thực hiện thành công, các sản phẩm và dịch vụ của Công ty được khách hàng đánh giá tốt.
Tuy nhiên, Công ty mới thành lập và chủ yếu thực hiện các nhiệm vụ do PVFCCo (công ty mẹ) giao. Quy mơ hoạt động của Cơng ty cịn nhỏ, tính bền vững của các lĩnh vực hoạt động kinh doanh hiện tại là chưa cao.
2.1.2. Quan điểm và nguyên tắc phát triển của PVFCCo-SBD
Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển phải xuất phát từ những quan điểm, nguyên tắc và cơ sở nhất định. Dưới đây trình bày các quan điểm, nguyên tắc và cơ sở xây dựng chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD.
- Phát triển PVFCCo-SBD và mở rộng lĩnh vực kinh doanh phải có tính định hướng lâu dài, nhất là đối với những lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses). Quyết định đầu tư lớn phải tính đến khả năng phát triển của lĩnh vực đó trong tương lai.
- Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD phải nằm trong Chiến lược phát triển PVFCCo và nhất quán với những định hướng liên quan của PetroVietnam.
- Công ty phải tham gia tích cực vào việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ và nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo. PVFCCo-SBD là công ty con của PVFCCo và nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả từ PVFCCo.
HUTECH
- Lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses) của Công ty phải nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo nhằm bảo đảm cho sự phát triển thuận lợi và bền vững của Công ty, đồng thời bảo đảm cho PVFCCo-SBD tham gia đóng góp tích cực vào sự phát triển của cơng ty mẹ - PVFCCo.
- PVFCCo-SBD phải từng bước mở rộng ra thị trường ngoài PVFCCo. Trong điều kiện hội nhập, để tồn tại và phát triển cần phải xây dựng PVFCCo-SBD thành doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh.
- Thương hiệu của Công ty phải được khách hàng trong và ngồi ngành dầu khí