L ỜI MỞ ĐẦU
7. Kết cấu đề tài
2.1.2. Quan điểm và nguyên tắc phát triển của PVFCCo-SBD
Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển phải xuất phát từ những quan điểm, nguyên tắc và cơ sở nhất định. Dưới đây trình bày các quan điểm, nguyên tắc và cơ sở xây dựng chiến lược phát triển của PVFCCo-SBD.
- Phát triển PVFCCo-SBD và mở rộng lĩnh vực kinh doanh phải có tính định hướng lâu dài, nhất là đối với những lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses). Quyết định đầu tư lớn phải tính đến khả năng phát triển của lĩnh vực đó trong tương lai.
- Chiến lược phát triển PVFCCo-SBD phải nằm trong Chiến lược phát triển PVFCCo và nhất quán với những định hướng liên quan của PetroVietnam.
- Cơng ty phải tham gia tích cực vào việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ và nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo. PVFCCo-SBD là công ty con của PVFCCo và nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả từ PVFCCo.
HUTECH
- Lĩnh vực kinh doanh chính (core businesses) của Công ty phải nằm trong chuỗi giá trị của PVFCCo nhằm bảo đảm cho sự phát triển thuận lợi và bền vững của Công ty, đồng thời bảo đảm cho PVFCCo-SBD tham gia đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ - PVFCCo.
- PVFCCo-SBD phải từng bước mở rộng ra thị trường ngoài PVFCCo. Trong điều kiện hội nhập, để tồn tại và phát triển cần phải xây dựng PVFCCo-SBD thành doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh.
- Thương hiệu của Công ty phải được khách hàng trong và ngồi ngành dầu khí biết đến.
- Phát triển PVFCCo-SBD theo nguyên tắc: Hiệu quả - Chuyên nghiệp - Phát triển bền vững. Hiệu quả sản xuất kinh doanh cao và khách hàng, đối tác, nhân viên hài lịng với Cơng ty.
- Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhằm cung cấp dịch vụ đạt chất lượng cao. Khai thác tốt các cơ hội để phát triển. Đầu tư phát triển được tính tốn kỹ nhằm bảo đảm tính bền vững trong hoạt động kinh doanh của PVFCCo-SBD.
- Xây dựng chiến lược dựa trên kết quả phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi.
- Những cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu đã được xác định (phân tích SWOT) là một trong những căn cứ để xây dựng, lựa chọn chiến lược và đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của Công ty.
Sứ mệnh của PVFCCo-SBD định hướng cho sự phát triển lâu dài và là căn cứ để xây dựng, lựa chọn chiến lược phát triển SBD.
2.2. Phân tích mơi trường
2.2.1. Môi trường vĩ mô
Những yếu tốmôi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến PVFCCo-SBD. Chính trị
Mơi trường luật pháp chưa hoàn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng: Nhiều quy định và chính sách liên quan đến hoạt động kinh doanh của Cơng ty cịn bất cập. Cơ chế và chính sách của nhà nước thay đổi nhanh chóng làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Cơng ty. Tập đồn đang thực hiện tái cơ cấu và có nhiều thay đổi ảnh hưởng đến PVFCCo-SBD.
HUTECH Kinh tế
Cao ốc văn phịng dư thừa và giá th có xu hướng giảm: Kinh tế Việt Nam từ đầu năm 2011 đến nay đang dần hồi phục, tuy nhiên tốc độ hồi phục chậm, trong khi đó nhiều cao ốc văn phịng được đầu tư xây dựng và hồn thành khiến cho cao ốc văn phòng dư thừa nhiều, giá thuê văn phòng giảm.
Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng:Nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quả hơn với các đối tác.
Lãi suất ngân hàng cao: Một trong những nguyên nhân đến từ thế giới. Cuộc khủng hoảng châu Âu có thể làm giảm nhu cầu nhập hàng hóa từ Việt Nam. Bên cạnh đó, những nỗ lực tái cấu trúc doanh nghiệp Nhà nước và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng và chính sách lãi suất cao, thắt chặt tiền tệ sẽảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Lãi suất ngân hàng cao làm tăng chi phí sử dụng v ốn của các doanh nghiệp. Điều này ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, nhất là khi doanh nghiệp phải vay vốn để đầu tư kinh doanh.
2.2.2. Môi trường vi mô
2.2.2.1. Khách hàng
Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn: Trở thành công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quản lý, khai thác tài sản và vận tải với chất lượng cao, giá cả cạnh tranh cho PVFCCo, tìm kiếm cơ hội mở rộng ra các khách hàng bên ngoài PVFCCo. Đây là cơ hội cho PVFCCo-SBD phát triển kinh doanh, và mở rộng các khách hàng là các đơn vị thành viên của PVFCCo và PetroVietnam. Thêm nữa, Cơng ty có thể tăng cường hợp tác kinh doanh với các đơn vị của Tập đoàn và tham gia vào các dự án của những đơn vị này.
Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định: Kinh tế càng phát triển, nhiều tòa nhà được xây dựng và nhu cầu quản lý nhà nói chung sẽ tăng lên. Nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định. Thêm nữa, nhiều doanh nghiệp trong ngành dầu khí có nhu cầu về dịch vụ quản lý tịa nhà. PVFCCo-SBD có thể tham gia cung cấp dịch vụ quản lý nhà cho một số doanh nghiệp ngồi PVFCCo (ví dụ: PVPower).
Hệ thống kho cảng của PVFCCo khá lớn và đang được tiếp tục đầu tư phát triển. Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo là tương đối lớn. Đây là cơ hội để Công ty phát triển dịch vụ quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo.
HUTECH
2.2.2.2. Nhà cung cấp
Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng: Nhiều doanh nghiệp có nhu cầu hợp tác trong kinh doanh. Do đó, PVFCCo-SBD có cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh hiệu quảhơn với các đối tác.
Cơng ty nhận được sự hỗ trợ tích cực, hiệu quả của PVFCCo và của một sốđơn vị thành viên của Tập đồn. PVFCCo là cổ đơng chính của PVFCCo-SBD, chiếm 81%. PVFCCo hỗ trợ nhiều mặt cho sự phát triển của Công ty, bao gồm vốn, các dự án (việc làm) và nhân sự.
PVFCCo có một số tịa nhà đang khai thác. Tổng cơng ty cũng có hệ thống kho cảng khá lớn đã và đang được xây dựng. Do đó, nhu cầu sửa chữa bảo dưỡng nhà và kho, cảng của PVFCCo là tương đối lớn và ngày càng tăng.
Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam: Đây là cơ hội cho PVFCCo-SBD phát triển kinh doanh, và mở rộng các khách hàng là các đơn vị thành viên của PVFCCo và PetroVietnam. Thêm nữa, Cơng ty có thể tăng cường hợp tác kinh doanh với các đơn vị của Tập đoàn và tham gia vào các dự án của những đơn vị này.
PVFCCo có nhiều dự án và Tổng công ty giao cho PVFCCo-SBD thực hiện hoặc tham gia thực hiện. Các dự án (nguồn việc) nhận được từ PVFCCo mang lại nguồn thu quan trọng, tạo đà cho việc mở rộng phát triển của PVFCCo-SBD.
Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mơ hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai: Mặc dầu lĩnh vực quản lý nhà hiện đang mang lại doanh thu và lợi nhuận khá ổn định cho Công ty, nhưng quy mô thị trường quản lý nhà trong ngành nhỏ. PVFCCo-SBD khó tăng giá dịch vụ quản lý nhà cho khách hàng trong ngành.
Thêm nữa, số lượng dự án nhà ở không nhiều, thời gian xây dựng dài và để quản lý những tịa nhà đó Cơng ty phải chờ một thời gian dài.
Cuối cùng, các tịa nhà cơng vụ có thể được hóa giá trong tương lai và lúc đó khách hàng sẽ khơng có nhu cầu quản lý.
Tập đồn chủ trương chun mơn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên. Petrosetco là doanh nghiệp lớn cung cấp dịch vụ quản lý bất động sản trong ngành dầu khí. Do đó, PVFCCo-SBD chỉ có thể tham gia quản lý các tịa nhà của PVFCCo. Vì vậy, quy mơ thị trường trong ngành mà Cơng ty có thể hoạt động rất khiêm tốn, tốc độ tăng trưởng sẽ giảm dần.
HUTECH
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất động sản ngày càng gay gắt : Có một sốcơng ty nước ngồi đang cung cấp dịch vụ quản lý bất động sản ở Việt Nam như Savills, CB Richard Ellis, Cushman & Wakfield Vietnam, …
Ngồi ra, một số cơng ty Việt Nam đang hoạt động trong lĩnh vực này, trong đó có Petrosetco. Những cơng ty này quy mơ lớn, nhiều kinh nghiệm và sở hữu công nghệ quản lý nhà hiệu quả, nhất là các cơng ty nước ngồi.
Cạnh tranh trong lĩnh vực quản lý bất động sản ngoài ngành rất gay gắt. Đối với trong ngành, các bất động sản lớn của PetroVietnam và của các đơn vị thành viên thường được giao cho Petrosetco quản lý.
Trong khi đó PVFCCo-SBD chủ yếu quản lý những bất động sản của PVFCCo và những bất động sản có quy mơ tương đối nhỏ của một sốđơn vị như PVPower và PVGas.
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp ngày càng gay gắt: Có nhiều doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực xây lắp. Ở trong ngành, PVC là Tổng cơng ty mạnh được Tập đồn giao lĩnh vực xây lắp và kinh doanh bất động sản.
Hiện tại, PVFCCo-SBD cung cấp dịch vụ xây lắp cho các dự án nhỏ, chủ yếu là những dự án thuộc PVFCCo và của các công ty con thuộc PVFCCo.
PVFCCo-SBD khó có thể mở rộng sang các dự án của Tập đoàn và của các đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn.
Trong tương lai, PVFCCo-SBD định hướng sẽ phát triển kinh doanh ra ngồi PVFCCo ( Cơng ty mẹ) nên sẽ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện, đó là các cơng ty hiện đang kinh doanh trong các ngành giống như PVFCCo-SBD và các công ty nhỏ, lẻ của các doanh nghiệp tư nhân. Đó sẽ là những đối thủ trong tương lai mà công ty phải có những chiến lược thật tốt để có thểthốt được rào cản cạnh tranh của các đối thủ này.
2.2.3. Cơ hội – Opportunity
Dựa vào kết quả phân tích mơi trường bên ngồi, chúng ta rút ra được nhữngcơ hội chính sau đây :
- Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nh à của PVFCCo tương đối ổn định.
HUTECH
- Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn. - Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng.
- Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam.
- Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng.
2.2.4. Thách thức – Threats
Dựa vào kết quả phân tích mơi trường bên ngồi, chúng ta rút ra được những thách thức chính sau đây:
- Lãi suất ngân hàng cao.
- Cao ốc văn phịng dư thừa và giá th có xu hướng giảm.
- Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mơ hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai.
- Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất động sản ngày càng gay.
- Mơi trường luật pháp chưa hồn thiện và cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng.
- Cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp ngày càng gay gắt.
2.2.5. Ma trận EFE
Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp , công nghệ và cạnh tranh.
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với các yếu tốnày. Trong đó:
4 : Phản ứng tốt.
3 : Phản ứng trên trung bình. 2 : Phản ứng trung bình. 1 : Phản ứng ít.
HUTECH
TT YẾU TỐ BÊN NGOÀI CHỦ YẾU QUAN MỨC TRỌNG PHÂN LOẠI SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG 1 Chính sách phát triển của chính phủ - Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam.
0.13 3 0.39
2
Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và
nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn
định.
0.1 4 0.4
3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng.
0.1 2 0.2
4 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn.
0.1 3 0.3
5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập ngày càng tăng.
0.1 2 0.2
6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 0.1 3 0.3
7 Cao ốc văn phòng dư th ừa và giá thuê có xu
hướng giảm.
0.09 2 0.18
8
Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mơ hạn chế và có thể
suy giảm trong tương lai.
0.1 1 0.1
9 Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý bất
động sản và xây lắp ngày càng gay gắt.
0.07 2 0.14
10 Mơi trường luật pháp chưa hồn thiện và cơ
chếchính sách thay đổi nhanh chóng.
0.11 2 0.22
TỔNG CỘNG 1 2,43
Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các mức phân loại trên cho thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của cơng ty ứng phó với mỗi nhân tố, với mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 và 2 là mức trung bình và gần trung bình, 1 là kém.
Tổng điểm quan trọng của công ty PVFCCo-SBD là 2,43 cho thấy các chiến lược của công ty PVFCCo-SBD vận dụng cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa mối đe dọa bên ngồi ở mức trung bình.
Qua ma trận với mức phân loại là 3, công ty vẫn chưa vận dụng triệt để các cơ hội được xem là tốt nhất ở mọi trường hơp bên ngồi. Nhưng việc cơng ty phát triển thịtrường ra ngồi PVFCCo thì cơng ty phải thực hiện các giải pháp phát triển đồng bộ và mang tính chiến lược hơn nữa, đồng thời các đối thủ cạnh tranh sẽ nhiều hơn, sức cạnh tranh sẽ mạnh hơn.
Tuy nhiên, đây cũng là cơ h ội tốt để phát triển hơn và gặt hái nhiều thành công hơn, giảm thiểu phụ thuộc thị trường vào PVFCCo. Vì thế chiến lược phát triển thị trường và chiến lược cạnh tranh là rất cần thiết.
HUTECH
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
2.3.1. Sứ mệnh
“Cung cấp các dịch vụ chất lượng cao với giá cả cạnh tranh nhằm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tối đa hóa lợi ích cổ đơng. Tham gia tích cực vào chuỗi giá trị và đóng góp hiệu quả vào sự phát triển của PVFCCo”.
PVFCCo-SBD tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời, ứng dụng các biện pháp tiết giảm chi phí để có thể đưa ra mức giá cạnh tranh.
Cơng ty tham gia tích cực vào chuỗi giá trị của PVFCCo, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ phục vụ cho sự phát triển của PVFCCo.
Sự thỏa mãn của khách hàng và sự thỏa mãn của các cổ đông là mục tiêu lớn nhất của Công ty.
2.3.2. Mục tiêu
Theo ông Trần Văn Đào (2011) – Chủ tịch hội đồng quản trị PVFCCo-SBD thì định hướng đến năm 2015:
“Trở thành công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ quản lý nhà, quản lý và khai thác kho cảng, vận chuyển hành khách với chất lượng cao cho PVFCCo, tìm kiếm cơ hội mở rộng ra các khách hàng bên ngoài PVFCCo.”
Trong giai đoạn 2011 – 2015, Công ty tập trung củng cố và xây dựng nền tảng vững chắc để đảm bảo sau năm 2015 Cơng ty có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực ở thị trường Việt Nam.
Một số mục tiêu chính của Công ty đến năm 2015:
- Tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ trung bình khoảng 20% mỗi năm.
- Quản lý tồn bộ (100%) văn phịng, khu nhà ở CBNV và trung tâm thương mại của PVFCCo.
- Quản lý, vận hành, khai thác toàn bộ (100%) hệ thống kho cảng của PVFCCo.