L ỜI MỞ ĐẦU
7. Kết cấu đề tài
2.2. Phân tích môi trường
2.3.3.3. Điểm mạnh – Strengths
Dựa vào kết quả phân tích nội bộ PVFCCo-SBD, ta rút ra được những điểm mạnh chính sau đây:
- Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn.
- Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định.
- Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên của PetroVietnam.
- Tình hình tài chính tốt và Cơng ty có nguồn thu tương đối ổn định.
- Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo. 2.3.3.4. Điểm yếu – Weaknesses
Dựa vào kết quả phân tích nội bộ PVFCCo-SBD, ta rút ra được những điểm yếu chính sau đây:
- Quy mơ hoạt động nhỏ và phân tán.
- Năng lực của Cơng ty cịn hạn chế.
- Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của mình.
- Chất lượng dịch vụ chưa cao.
- Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng.
- Công ty chưa có nhiều khách hàng bên ngồi PVFCCo.
- Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao.
- Bộ máy hoạt động của Cơng ty đang được định hình.
2.3.4. Ma trận IFE Phân loại từ1 đến 4 cho mỗi yếu tố: Phân loại từ1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 4 : Điểm mạnh lớn nhất 3 : Điểm mạnh nhỏ nhất; 2 : Điểm yếu nhỏ nhất 1 : Điểm yếu lớn nhất
HUTECH
TT YẾU TỐ BÊN TRONG CHỦ YẾU MỨC QUAN TRỌNG PHÂN LOẠI SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG 1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo
và hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn 0.12 4 0.48
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 0.08 3 0.24
3 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức
mạnh, thành viên của PetroVietnam 0.10 3 0.3
4 Tình hình tài chính tốt và Cơng ty có nguồn
thu tương đối ổn định 0.08 3 0.24
5 Tập thểđội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-
SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo 0.08 3 0.24
6 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy
hoạt động cơng ty đang hồn thiện. 0.09 1 0.09
7 Năng lực của Cơng ty cịn hạn chế. 0.08 2 0.16
8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh
vực hoạt động của mình. 0.08 1 0.08
9 Chất lượng dịch vụchưa cao. 0.08 2 0.16
10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 0.07 2 0.14
11 Cơng ty chưa có nhiều khách hàng bên
ngồi PVFCCo. 0.05 2 0.1
12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 0.08 1 0.08
TỔNG CỘNG 1 2,31
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Với tổng sốđiểm quan trọng là 2,31 thấp hơn mức trung bình là 2,50 cho thấy công ty yếu về nội bộ chưa đáp ứng sự biến động của môi trường kinh doanh. Công ty cần biết phát huy điểm mạnh của mình và hạn chế điểm yếu. Vì thế, chiến lược cần thiết lúc này cho doanh nghiệp là chiến lược tập trung để đáp ứng môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt, tận dụng điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
HUTECH
CHƯƠNG 3.PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA PVFCCo-SBD TRONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015
3.1. Phương án chiến lược
Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để nhờ chúng mà cơng ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của mình.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với các thông tin kiểm sốt bên trong và bên ngồi sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khảnăng lựa chọn khả thi.
Nguyên tắc chỉ đạo trong xây dựng chiến lược là Công ty phát triển các dịch vụ hỗ trợ, nằm trong chuỗi giá trị hoạt động của PVFCCo và góp phần tích cực vào sự phát triển của công ty mẹ - PVFCCo.
Chiến lược PVFCCo-SBD vừa đảm bảo sự phát triển của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2015.
3.1.1. Thiết lập ma trận SWOT
Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Ma trận
SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
Bảng 3.1 Trình bày tóm tắt phân tích SWOT của PVFCCo-SBD
Phân tích SWOT làm cơ sở cho hoạch định chiến lược và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược.
HUTECH
Điểm mạnh (S)
1. Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các đơn vị
trong Tập đoàn.
2. Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn
định.
3. Các cổ đông sáng lập là những tổ
chức mạnh, thành viên của
PetroVietnam.
4. Tình hình tài chính tốt và Cơng ty
có nguồn thu tương đối ổn định.
5. Tập thể đội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết, năng động
và sáng tạo.
Các điểm yếu (W)
1. Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán. 2. Năng lực của Cơng ty cịn hạn chế. 3. Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực hoạt động của mình. 4. Chất lượng dịch vụ chưa cao. 5. Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa
nổi tiếng .
6. Cơng ty chưa có nhiều khách hàng bên ngồi PVFCCo.
7.Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. Bộ
máy hoạt động của Công ty đang được định hình.
Các cơ hội (O)
1. Nhu cầu quản lý nhà nói chung tang lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định.
2. Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của
PVFCCo khá lớn.
3. Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho
cảng tăng:PVFCCo.
4. Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch vụ của PetroVietnam.
5. Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh
hội nhập ngày càng tăng.
Phối hợp (S/O)
S1,2,3,4,5 + O1,2,3,4,5
Chiến lược phát triển thị trường
S1,2,3,4 + O2,3,4 Chiến lược thâm nhập thị trường.
Phối hợp (W/O)
W1,2,3,4,5,6,7 + O1,2,3,4,5
Chiến lược tập trung
W1,6 + O5 Phát triển thị trường.
Các thách thức (T)
1.Lãi suất ngân hàng cao.
2. Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có
xu hướng giảm.
3.Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và
thuộc PetroVietnam có quy mơ hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai.
4.Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ quản lý
bất động sản ngày càng gay gắt.
5. Môi trường luật pháp chưa hoàn thiện và
cơ chế chính sách thay đổi nhanh chóng.
6.Cạnh tranh trong lĩnh vực xây lắp ngày
càng gay gắt.
Phối hợp (S/T)
S1,2,3,4,5,6 + T1,2,3,4,5,6
Chiến lược cạnh tranh
(Chiến lược khác biệt hóa)
Phối hợp (W/T)
W1,2,3,5 + T1,2,3,4,5,6
Chiến lược cạnh tranh
(chiến lược chi phí thấp)
W1,2,3,4,5,6,7 + T1,5
Chiến lược tập trung
HUTECH
3.1.2. Ma trận IE
Đơn vị: tỷ đồng
% Lợi nhuận Số điểm IFE Số điểm EFE Doanh thu PVFCCo-SBD 139,30 10,22% 2,31 2,43 Lợi nhuận tồn cơng ty năm 2011 14,24
Bảng 3.3: Bảng Doanh thu và phần trăm lợi nhuận PVFCCo-SBD
III I II IV V VI VII VIII IX 4.0 3.0 2.0 1.0 3.0 2.0 1.0 Mạnh 3.0 ếđ n 4.0 2.0 Trung bìnhđ n .ế 2 99 1.0 đ n .ế 1 99Yếu Thấp 1.0 đ n .ế 1 99 Trung bình 2.0 đ n .ế 2 99 Cao 3.0 ếđ n 4.0
TỔNG ỂĐI M QUAN TR NG C A MA TRỌ Ủ ẬN IFE
TỔNG Ể Ọ Ủ Ậ ĐI M QUAN TR NG C A MA TR N EFE Hình 3.1: Ma trận IE của PVFCCo-SBD Nhận xét:
3.2. Lựa chọn chiến lược
Qua ma trận chúng ta nhận thấy PVFCCo-SBD nằm trong ơ số V vậy nên sản phẩm có thể được quản trị tốt nhất bằng các chiến lược nắm giữ và duy trì; đ ối với PVFCCo-SBD thì đó chính thì chiến lược thâm nhập thịtrường sẽ rất cần thiết.
Chiến lược của PVFCCo-SBD đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải đối diện với 3 câu hỏi:
- PVFCCo-SBD nên để lại những dạng kinh doanh nào? - PVFCCo-SBD rút ra khỏi những dạng kinh doanh mới nào?
HUTECH - PVFCCo-SBD tham gia vào những kinh doanh mới nào?
Việc đặt kế hoạch cấp doanh nghiệp phải tập trung vào việc tạo khả năng để sử dụng được một bộ đa dạng, và chiến lược cấp công ty cung cấp phương hướng cho toàn thể những hoạt động của doanh nghiệp.
Một số chiến lược khác nhau để lựa chọn nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của công ty được nghiên cứu thông qua cách lựa chọn trong ma trân QSPM.
3.2.1. Ma trận QSPM
Phân loại:
Các yếu tố bên trong:
1: Yếu nhất 2: Ít yếu nhất 3: Ít mạnh nhất 4: Mạnh nhất
Các yếu tố bên ngoài:
1: Hành động phản ứng của cơng ty cịn nghèo nàn 2: Hành động phản ứng của cơng ty là trung bình
3: Hành động phản ứng của công ty trên mức trung bình 4: Hành động phản ứng của cơng ty rất tốt
Yếu tố riêng biệt:
1: Không hấp dẫn 2: Có hấp dẫn đơi chút 3: Khá hấp dẫn
4: Rất hấp dẫn
HUTECH
TT Nhân tố cơ bản Phân loại
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường *Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS 1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và
hỗ trợ của các đơn vị trong Tập đoàn 4 4 16 4 16
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9 3 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh,
thành viên của PetroVietnam 3 3 9 4 12
4 Tình hình tài chính tốt và Cơng ty có nguồn
thu tương đối ổn định. 4 4 16 3 12
5 Tập thể đội ngũ cán b ộ nhân viên PVFCCo-
SBD đoàn kết, năng động và sáng tạo. 3 3 9 3 9
6 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy
hoạt động cơng ty đang hồn thiện. 2 3 6 2 4
7 Năng lực của Cơng ty cịn hạn chế. 1 2 2 2 2
8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh v ực
hoạt động của mình. 1 2 2 1 1
9 Chất lượng dịch vụchưa cao. 2 1 2 2 4
10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 2 1 2 1 2
11 Cơng ty chưa có nhiều khách hàng bên ngồi
PVFCCo. 2 2 4 2 4
12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 1 1 1 1 1
* Các nhân tố bên ngồi
1
Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý nhà của PVFCCo tươn g đối ổn
định.
3 3 9 3 9
2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của
PVFCCo khá lớn. 3 3 9 4 12
3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng
tăng:PVFCCo. 2 3 6 3 6
4 Chủ trương phát huy nội lực và tăng cường
phát triển dịch vụ của PetroVietnam. 4 3 12 3 12 5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội
nhập ngày càng tăng. 2 3 6 3 6
6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 3 2 6 2 6 7 Cao ốc văn phòng dư th ừa và giá thuê có xu
hướng giảm. 2 1 2 1 2
8
Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và thuộc PetroVietnam có quy mơ hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai.
3 1 3 1 3
9 Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất
động sản và xây lắp ngày càng gay gắt. 2 1 2 2 4 10 Môi trường luật pháp chưa hồn thiện và cơ
chếchính sách thay đổi nhanh chóng. 3 2 6 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 139 142
HUTECH
TT
Nhận xét:
Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm S/O: Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142 trong khi đó chiến lược thâm nhập thị trường là 139. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thịtrường trong dài hạn và chiến lược thâm nhập thịtrường trong ngắn hạn.
Nhân tố cơ bản Phân loại
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược tập trung Chiến lược phát triển thị trường *Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS 1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của các
đơn vị trong Tập đoàn 4 3 12 4 16
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9
3 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên
của PetroVietnam 3 3 9 4 12
4 Tài chính tốt và Cơng ty có nguồn thu tương đối ổn định. 4 4 16 3 12 5 Tập thểđội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết,
năng động và sáng tạo. 3 2 6 3 9
6 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động
cơng ty đang hồn thiện. 2 3 6 2 4
7 Năng lực của Cơng ty cịn hạn chế. 1 2 2 2 2
8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh v ực hoạt động
của mình. 1 2 2 1 1
9 Chất lượng dịch vụchưa cao. 2 2 4 2 4
10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 2 3 6 1 2
11 Cơng ty chưa có nhiều khách hàng bên ngồi PVFCCo. 2 2 4 2 4
12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 1 2 2 1 1
* Các nhân tố bên ngồi
1 Nhu cầu quản lý nhà nói chung tăng lên và nhu cầu quản lý
nhà của PVFCCo tương đối ổn định. 3 3 9 3 9
2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng của PVFCCo khá lớn. 3 3 9 4 12 3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng tăng. 2 3 6 3 6 4 Chủtrương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch
vụ của PetroVietnam. 4 3 12 3 12
5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập tăng. 2 3 6 3 6 6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 3 1 3 2 6 7 Cao ốc văn phòng dư thừa và giá thuê có xu hướng giảm. 2 2 4 1 2 8 Thị trường quản lý nhà thuộc PVFCCo và Petro Vietnam
có quy mơ hạn chế và có thể suy giảm trong tương lai. 3 2 6 1 3 9 Cạnh tranh trong lĩnh v ực dịch vụ quản lý bất động sản và
xây lắp ngày càng gay gắt. 2 1 2 2 4
10 Môi trường luật pháp chưa hồn thiện và cơ chế chính sách
thay đổi nhanh chóng. 3 1 3 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 138 142
HUTECH
TT
Nhận xét:
Qua phân tích ma trận QSPM – Nhóm W/O ta thấy: Chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 142 trong khi đó chiến lược tập trung là 138. Trong giai đoạn này chúng ta nên ưu tiên tập trung đẩy mạnh chiến lược phát triển thịtrường trong dài hạn và chiến lược tập trung trong ngắn hạn.
Nhân tố cơ bản Phân loại
Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược tập trung Chiến lược cạnh tranh (Chi phí thấp) *Các nhân tố bên trong AS TAS AS TAS 1 Sự hỗ trợ trực tiếp, hiệu quả của PVFCCo và hỗ trợ của
các đơn vị trong Tập đoàn 4 3 12 4 16
2 Nguồn việc từ PVFCCo khá ổn định 3 3 9 3 9 3 Các cổ đông sáng lập là những tổ chức mạnh, thành viên
của PetroVietnam 3 3 9 3 9
4 Tài chính tốt và Cơng ty có nguồn thu tương đối ổn định. 4 4 16 3 12 5 Tập thểđội ngũ cán bộ nhân viên PVFCCo-SBD đoàn kết,
năng động và sáng tạo. 3 2 6 3 9
6 Quy mô hoạt động nhỏ và phân tán, bộ máy hoạt động
cơng ty đang hồn thiện. 2 3 6 2 4
7 Năng lực của Cơng ty cịn hạn chế. 1 2 2 2 2
8 Chưa có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh v ực hoạt động
của mình. 1 2 2 3 3
9 Chất lượng dịch vụchưa cao. 2 2 4 2 4
10 Thương hiệu PVFCCo-SBD chưa nổi tiếng. 2 3 6 3 6
11 Cơng ty chưa có nhiều khách hàng bên ngoài PVFCCo. 2 2 4 1 2
12 Chi phí duy tu, bảo dưỡng cao. 1 2 2 4 4
* Các nhân tố bên ngoài
1 Nhu cầu quản lý nhà nói chung tă ng lên và nhu cầu quản
lý nhà của PVFCCo tương đối ổn định. 3 3 9 3 9
2 Nhu cầu quản lý, khai thác kho cảng PVFCCo khá lớn. 3 3 9 4 12 3 Nhu cầu sửa chữa, bảo dưỡng nhà và kho cảng
tăng:PVFCCo. 2 3 6 4 8
4 Chủtrương phát huy nội lực và tăng cường phát triển dịch
vụ của PetroVietnam. 4 3 12 3 12
5 Nhu cầu hợp tác kinh doanh trong bối cảnh hội nhập tăng. 2 3 6 3 6 6 Lãi suất ngân hàng cao, lạm phát cao. 3 1 3 4 12 7 Cao ốc văn phịng dư thừa và giá th có xu hướng giảm. 2 2 4 3 6