Hạn chế và nguyên nhân

1. 3 Phân loại vốn lưu động

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân

- Khách hàng đa số mới sử dụng dịch vụ EMB (tra cứu số dư, sao kê tài khoản), lý do: phần mềm này đăng ký sử dụng miễn phí, kế toán doanh nghiệp thường được sử dụng để tiện theo dõi. Song dịch vụ EMB Plus (chuyển khoản qua internet) thường được ít doanh nghiệp sử dụng, vì bản thân người quản lý công ty phải trực tiếp thao tác trên internet để chuyển tiền, vì họ là người nắm giữ mã token, dẫn đến mất thời gian, giám đốc thường không thường xuyên ở cơ quan hoặc ở nơi có internet để thực hiện giao dịch. Nếu giao token cho kế toán hoặc kế toán trưởng thì giám đốc lại không thể nắm được quyền quyết định trong giao dịch => Do vậy hầu hết các doanh nghiệp hiện nay vẫn sử dụng phương pháp truyền thống là ký ủy nhiệm chi đưa ra ngân hàng để giám đốc vẫn kiểm soát được giao dịch vừa không mất thời gian thao tác. Cho nên dịch vụ này thường được bán cho các doanh nghiệp khi giám đốc có thời gian trực tiếp làm, hoặc giám đốc tin tưởng giao lại cho 1 người như kế toán trưởng,.. thực hiện chuyển khoản qua internet.

- Dự báo dòng tiền (MB Cash Planning): phần mềm này chủ yếu tích hợp dưới dạng excel, phần nhập dữ liệu ban đầu khá mất công, phức tap, trong thời gian sử dụng nếu có sự thay đổi về các chỉ tiêu đòi hỏi kế toán thường xuyên cập nhật liên tục, mặt khác tính ứng dụng của nó khá tương tư với một số bảng theo dõi dòng tiền tại các doanh nghiệp. => Do đó MB thời gian tới cần phải cải tiến phần mềm này đơn giản hơn, tiện ích hơn, có thể tạo ứng dụng liên kết từ phần mềm báo cáo tài chính của Công ty sang để kế toán giảm thời gian nhập liệu mà độ chính xác lại cao.

- Thấu chi – MB Cash Facilities: mới áp dụng với các doanh nghiệp có doanh số tiền về đạt 1 tỷ/tháng trong 6 tháng gần nhất, hạn mức thấu chi không TSDB là 1 tỷ, mức này chưa cao lắm, không hấp dẫn được khách hàng. Trong khi các doanh nghiệp để đạt được yêu cầu của sản phẩm này thường là các doanh nghiệp quay vòng vốn tốt, nguồn tiền tương đối dư dả nên cũng ít

khi sử dụng đến thấu chi.

- Đầu tư linh hoạt: chưa được triển khai vì lãi suất không cạnh tranh, mới rơi vào 4%/năm đối với VND, như vậy mức lợi nhuận không đáng kể, không thu hút được doanh nghiệp tham gia đầu tư.

2.3.2.2. Nguyên nhân

- Khối Khách hàng Doanh nghiệp đã đưa ra “Chính sách khách hàng” theo Quyết định số 3195/QĐ-NHQĐ-HS ngày 17/12/2007 của Tổng giám đốc Ngân hàng TMCP Quân đội và Quyết định 4100/QĐ-MB-HS ngày 6/8/2010 về Gói sản phẩm Quản lý vốn lưu động. Chính sách khách hàng bao gồm một hệ thống những quan điểm, chủ trương, định hướng và kế hoạch hành động đưa ra để áp dụng cho khách hàng, bảo đảm đem lại lợi ích cho cả Ngân hàng và khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay việc áp dụng Chính sách khách hàng và Gói sản phẩm quản lý VLĐ đối với doanh nghiệp triển khai tại các Chi nhánh vẫn còn yếu, bản thân Chi nhánh vẫn chưa thực sự hiểu rõ về tiện ích của sản phẩm, dẫn đến việc kém hiệu quả khi bán gói sản phẩm ra thị trường.

- Trong năm 2008, Ngân hàng vẫn phải tiếp tục hoàn thiện hệ thống core – banking, đảm bảo khai thác tốt các ứng dụng phần mềm T24 vào công tác quản trị. Đồng thời với hệ thống Core – banking mới, việc cơ cấu hoàn thiện tổ chức, hoạt động theo mô hình khối (Khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, khối treasury, khối thanh toán quốc tế...) cũng tiếp tục được đẩy mạnh nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô toàn hệ thống. Tuy nhiên phần mềm T24 mới hỗ trợ ở mức theo dõi các Khách hàng sử dụng gói sản phẩm quản lý vốn lưu động, chưa có ứng dụng các tính năng sâu hơn. Bản thân gói sản phẩm quản lý vốn lưu động mới là những tích hợp các sản phẩm đơn lẻ, chưa có sự liên kết ứng dụng của sản phẩm này hỗ trợ cho sản phẩm khác trong gói. Chính vì vậy gói sản phẩm chưa thực sự thu hút được sự đón nhận của khách hàng.

- Công tác đào tạo đội ngũ bán hàng về hiểu biết sản phẩm chưa thực sự hiệu quả, đa số các chuyên viên quan hệ khách hàng kinh nghiệm chưa nhiều, chưa hiểu hết những tính năng, ứng dụng của sản phẩm, dẫn đến sự khó khăn khi chào bán sản phẩm quản lý vốn lưu động cho các doanh nghiệp.

- Các hoạt động thông tin truyền thông nhằm quảng bá sâu rộng sản phẩm quản lý vốn lưu động còn chưa được triển khai. Công tác cần làm trong thời gian tới của Ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu như trên là tiếp tục triển khai tích cực đề án quảng bá về sản phẩm tại mỗi quầy giao dịch của MB, hoàn thiện tờ rơi, tăng cường quảng cáo trên truyền hình, báo chí. Những hoạt động này thực sự sẽ góp phần đưa Gói sản phẩm quản lý vốn lưu động tới đối tượng DNN&V - đối tượng đang được hầu hết các ngân hàng trong nước và nước ngoài nhắm tới. Từ đó, việc tiếp cận nguồn vốn ngân hàng của DNN&V cũng trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn.

- Trong năm 2011 cho thấy là một năm nền kinh tế rơi vào khủng hoảng và khó khăn, hàng loạt các doanh nghiệp phá sản, hàng loạt các vụ cho vay nóng lừa đảo, vỡ nợ lên đến hàng nghìn tỷ đồng, khiến các ngân hàng cũng rất thận trọng khi tiếp cận khách hàng. Thêm vào đó, tín dụng ngân hàng bị thắt chặt, mức tăng trưởng tín dụng tối đa của các ngân hàng thương mại đã đạt ngưỡng, các doanh nghiệp đa số hoạt động cầm chừng, không tăng trưởng, do đó sản phẩm quản lý vốn lưu động đưa ra vào thời điểm này chưa thực sự phù hợp, dẫn đến các chi nhánh của MB triển khai chưa được hiệu quả.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chi nhánh Trần Duy Hưng có địa bàn hoạt động thuận lợi, là trung tâm của khối văn phòng và dân cư đông đúc. Thêm vào đó Chi nhánh có lượng khách hàng hiện có hơn 1.000 doanh nghiệp. Đây là điều kiện thuận

lợi để Chi nhánh khai thác tối đa các sản phẩm của gói quản lý vốn lưu động, nhằm tăng tính tiện ích của dịch vụ, giúp doanh nghiệp tăng khả năng quản lý, cũng như tạo sự gắn bó lâu dài giữa doanh nghiệp và ngân hàng. Tuy nhiên, trên thực tế đây là một sản phẩm còn khá mới mẻ, mới đang trong giai đoạn đầu thực hiện, do đó MB Trần Duy Hưng cần phải có những giải pháp hữu hiệu để phát triển, mở rộng khách hàng sử dụng sản phẩm và nâng cao tính năng của sản phẩm cho phù hợp với thực tiễn góp phần tăng năng lực cạnh tranh của chi nhánh Thủ Đô MB Trần Duy Hưng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN GÓI SẢN PHẨM QUẢN LÝ VỐN LƯU ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN

ĐỘI

CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG 3.1. Định hướng phát triển của MB Trần Duy Hưng

3.1.1. Định hướng hoạt động chung tại Sacombank Thủ ĐôMB Trần Duy

Hưng

Năm 2011 là một năm được đánh giá có rất nhiều khó khăn đối với nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng. Tuy nhiên, về cơ bản nền kinh tế Việt Nam đã dần thoát khỏi suy giảm và có thể lấy lại đà tăng trưởng vào quý I/2012.

Các cân đối vĩ mô của nền kinh tế nhìn chung vẫn được duy trì tương đối ổn định. Tuy vậy, sự ổn định tương đối này được đánh giá là chưa vững chắc, bởi vừa qua đã có lúc xảy ra những diễn biến chưa thật lành mạnh như lãi suất tín dụng tăng vọt, tỷ giá đồng đôla Mỹ tăng cao, gây khó khăn lớn cho sản xuất, kinh doanh. “Tiêu biểu là GDP quý 3/2011 được Tổng cục Thống kê ước tính tăng khoảng 6,11% so với cùng kỳ, đưa chỉ tiêu này của 9 tháng lên mức tăng 5,76%. GDP tính theo quý đã liên tục được cải thiện trong năm nay, tuy nhiên mức tăng của quý này chưa lấy lại được tốc độ đạt được trong nửa cuối năm ngoái. So với quý 3 của khoảng 10 năm gần đây, GDP quý 3/2011 cao hơn con số tương ứng của năm 2009, nhưng thấp đáng kể so với các năm khác” [15].

Trong bối cảnh kinh tế xã hội nêu trên, ngành tài chính ngân hàng vẫn gặp không ít khó khăn. Khó khăn nhất vẫn là nguồn vốn. Trước đây, những người có vốn khó đầu tư, kinh doanh do các kênh đầu tư sụt giảm nên gửi tiền

vào ngân hàng để hưởng lãi suất. Trong năm 2011 thị trường chứng kiến sự tăng giá của vàng và ngoại tệ, dẫn đến sự khó khăn trong việc huy động VND. Sự cạnh trạnh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, tình trạng mời chào, giành giật khách hàng giữa các ngân hàng ngày càng phổ biến.

Trong những năm qua, MB nói chung và khối khách hàng doah nghiệp vừa và nhỏ nói riêng đã có những thành tích đáng kể trong việc phát triển khách hàng, phát triển thị phần, tạo ra doanh thu, lợi nhuận quan trọng đưa MB trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Hội đồng quản trị MB đã đưa ra chiến lược Khối khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ giai đoạn 2011-2013:

Chiến lược: “Chuyên nghiệp hóa MB trong lĩnh vực quản lý vốn lưu động từ đó tạo dựng sự hợp tác toàn diện với các doanh nghiệp vừa và nhỏ”

Định vị: “Trở thành Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực quản lý vốn lưu động”

3.1.2. Định hướng phát triển Gói sản phẩm quản lý vốn lưu động

Chi nhánh Trần Duy Hưng nằm trên địa bàn quận Cầu Giấy, trên tuyến đường Hoàng Đạo Thúy, phạm vi hoạt động là quận Cầu Giấy, huyện Từ Liêm và tuyến đường Láng Hòa Lạc. Địa bàn hoạt động của Chi nhánh có khá nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ đóng trên địa bàn. Do vậy, có rất nhiều ngân hàng đặt trụ sở, phòng giao dịch tại khu vực này. Chỉ tính riêng trên trục đường Hoàng Đạo Thúy và các đường lân cận đã có đến hơn chục điểm giao dịch của các ngân hàng. Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn là rất gay gắt.

Thị trường tiền tệ và hoạt động ngân hàng đã trải qua tháng đầu tiên của năm mới 2010. Có những hiện tượng ít thấy, có những chuyển động mới như thị trường ngoại tệ đã có những chuyển biến tích cực, cung – cầu đã bớt

căng thẳng. Nền kinh tế thế giới phục hồi, không ít thì nhiều kinh tế Việt Nam sẽ được hưởng lợi, dòng vốn FDI sẽ tốt hơn, mãi lực đầu tư và thị trường tiêu thụ bắt đầu tăng trưởng trở lại sẽ tác động đến xuất khẩu, điều này sẽ giúp các ngân hàng trong nước tận dụng cơ hội để tăng trưởng và phát triển. Mặc dù vậy ngành ngân hàng trong năm 2010 vẫn còn những khó khăn cơ bản chưa thể tháo gỡ, cụ thể như sau:

Năm 2010, Chính phủ đã đưa ra thông điệp kiểm soát tăng trưởng tín dụng không vượt quá 25%, thấp hơn nhiều nếu so với các con số 38-39% của năm 2009. Tất nhiên, nếu chính sách tiền tệ bắt đầu thắt chặt trở lại thì hoạt động của các ngân hàng sẽ khó khăn hơn: Tổng thu nhập của ngân hàng sẽ giảm sút mạnh do thu từ hoạt động tín dụng giảm; nguy cơ mất các khách hàng tốt gia tăng. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi tâm lý khách hàng nếu không đáp ứng được nhu cầu về vốn cho họ thì họ sẽ phải tự tìm cho mình một ngân hàng khác có đủ tiềm lực tài chính để tài trợ cho hoạt động kinh doanh của họ. Và khi khách hàng đã thực sự “bỏ đi” không chỉ làm dư nợ sụt giảm nhanh chóng mà còn kéo theo các nguồn tiền gửi và các khoản thu từ dịch vụ khác sụt giảm theo.

Trước bối cảnh đó và cũng theo định hướng của Chiến lược khách hàng SME tại Ngân hàng TMCP Quân đội, Sacombank Thủ ĐôMB Trần Duy Hưng có định hướng hoạt động với tư tưởng chủ đạo đó là: “Tập trung triển khai bán gói sản phẩm quản lý vốn lưu động cho 100% các khách hàng SME Vip, tiềm năng của Chi nhánh, khai thác tối đa các khách hàng mới có nhu cầu sử dụng sản phẩm”.

Định hướng gói sản phẩm sẽ góp phần hỗ trợ tối đa yêu cầu quản lý vốn lưu động trong các doanh nghiệp. Đối với các khách hàng cũ, sẽ gắn kết thân thiết hơn nữa với Ngân hàng, coi Ngân hàng TMCP Quân đội là người

bạn “Vững vàng, tin cậy” của khách hàng. Đối với các khách hàng mới, sản phẩm được kỳ vọng là phần giá trị gia tăng khác biệt, nổi trội, chiếm ưu thế hơn hẳn so với các dịch vụ của các ngân hàng khác, để tăng thêm khả năng tiếp cận thành công khách hàng mới.

Nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng rơi vào khủng hoảng và khó khăn, hàng loạt các doanh nghiệp phá sản, hàng loạt các vụ cho vay nóng lừa đảo, vỡ nợ. Trong khi, tín dụng ngân hàng bị thắt chặt, mức tăng trưởng tín dụng tối đa của các ngân hàng thương mại đã đạt ngưỡng, các doanh nghiệp đa số hoạt động cầm chừng, không tăng trưởng, do đó sản phẩm quản lý vốn lưu động đưa ra vào thời điểm này chưa thực sự thích hợp. Ngân hàng TMCP Quân đội xác định sang quý II/2012 khi nền kinh tế dần thoát khỏi suy thoái, thi trường bất động sản nhôn nhịp trở lại, lãi suất cho vay giảm, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội phát triển trở lại, đây sẽ là thời điểm tập trung triển khai mạnh gói sản phẩm này.

3.2. Giải pháp phát triển Gói sản phẩm quản lý VLĐ tại MB Trần Duy Hưng

3.2.1. Tổ chức đào tạo tại Chi nhánh

Tổ chức đào tạo tại Chi nhánh về gói sản phẩm quản lý vốn lưu động, đảm bảo từng CVQHKH phải hiểu rõ gói sản phẩm chiến lược, sử dụng thành thạo bộ công cụ bán hàng và phương pháp bán hàng.

Trong mọi hoạt động kinh doanh, yếu tố quyết định cho sự thành công là con người. Trong hoạt động ngân hàng, yếu tố nhân lực luôn là yếu tố hàng đầu cần quan tâm vì họ là những đại sứ của Ngân hàng, mang những dịch vụ cao cấp đến tay các doanh nghiệp. Chất lượng CVQHKH ảnh hưởng đến chất lượng tiếp thị bán hàng, do đó phải không ngừng nâng cao chất lượng CVQHKH, không những đủ về số lượng mà còn phải đảm bảo về mặt chất lượng .

dưỡng chu đáo về kiến thức chuyên môn, am hiểu thị trường, pháp luật và phải là những người có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp cao, trung thực, có trách nhiệm và tâm huyết với ngân hàng. Đánh giá đúng chất lượng CVQHKH phải đánh giá đồng thời cả hai mặt này, nếu thiếu một trong hai mặt thì việc sử dụng cán bộ cũng sẽ bất cập, hạn chế và nhiều khi còn phản tác dụng. Trong thời gian tới ngân hàng cần:

- Nâng cao chất lượng đội ngũ CVQHKH, thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng kiến thức, nâng cao nghiệp vụ gói sản phẩm quản lý vốn lưu động: chia thành nhiều đợt, nhiều lớp đào tạo, mỗi lớp khoảng <50 người, số lượng học viên ít sẽ giúp lớp học có hiệu quả hơn, các CVQHKH sẽ được thực hành ngay trên máy cách sử dụng từng sản phẩm trong gói, cách cài đặt và tính ưu việt, thực hành trả lời các câu hỏi dễ gặp khi đi bán sản phẩm. Không chỉ vậy, mỗi khóa đào tạo cần phải xây dựng một số kịch bản tiếp thị khách hàng để CVQHKH như được trải nghiệm với thực tế. Sau mỗi khóa học cần phải có bài kiểm tra thử cả lý thuyết và thực hành giúp