Xây dựng định hướng kinhdoanh mạnh tại các đơnvị

1.3.2 .Nội dung và chỉ tiêu được sửdụng để đánhgiá kết quả kinhdoanh của DNNVV

3.3. Xây dựng định hướng kinhdoanh mạnh tại các đơnvị

Định hướng kinh doanh mặc dù được đánh giá có ảnh hưởng nhưng không cao

bằng Năng lực marketing và Danh tiếng doanh nghiệp nhưng ảnh hưởng tổng hợp của nó là lớn nhất tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.Phải có Định hướng kinh doanh thì doanh nghiệp mới có hướng phát triển đúng, vững mạnh và lâu dài trên thị trường.

Để xây dựng định hướng kinh doanh mạnh các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế

cần nâng cao năng lực chủ động và năng lực mạo hiểm trong từng đơn vị bằng việc tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo các nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao. Những

nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao là luôn chủ động tiến công vào thị trường

vàchấp nhận những mạo hiểm trong kinh doanh. Họ là những người có thể tạo ra sự khác biệt cho doanh nghiệp. Các thuộc tính cần hướng tới để cải thiện năng lực chủ

động bao gồm kiên định thực hiện các biện pháp tấn công đối thủ kinh doanh trên địa

bàn; chủ động đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới trước các đối thủ cạnh tranh; chủ động trong các kế hoạch tấn công đối thủ cạnh tranh. Đối với năng lực mạo hiểm cần hướng tới các thuộc tính chấp nhận các hoạt động kinh doanh có rủi ro; chấp nhận những khó

khăn của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh và mạo hiểm thực hiện cácdự án

kinh doanh để tận dụng cơ hội thị trường trước đối thủ. Để làm được điều này, các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huếcần lưuý một số biện pháp nhưsau:

Năng lực chủ động của doanh nghiệp có thể được nâng cao hơn nữa thơng qua

việc kiên định tấn công các đối thủ cạnh tranh, sáng tạo các sản phẩm mới trước đối thủ và chủ động tấn cơng đối thủ cạnh tranh bằng các hình thức:

Thực hiện truyềnthông cho bộ máy thấmnhuần tư tưởng tấncông đốithủlà tìm các giải pháp làm cho dịch vụ tốt hơn, sáng tạo ra những sản phẩm/dịch vụ độc đáo

hơn, đặc biệt là các sản phẩm có tính phổ dụng. Xem việc sáng tạo đưa ra sản phẩm là

mộttiêu chuẩn đánhgiá tổchứcchứkhông chỉ là các chỉtiêu doanh số đơn thuần. Lựa chọn việc khác biệt hóa trong cách tấn cơng các đối thủ cạnh tranh, cần tư

duy ngược lại những xu hướng chung. Kiên định thực hiện các biện pháp tấn công đối

thủ song song với việc theo dõi kết quả, phản ứng của khách hàng và đối thủ.

Năng lực mạo hiểm của đơn vị cũng có thể được nâng cao hơn nữa khi sở hữu những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao. Những người có khả năng chấp nhận khó khăn của thị trường, mạo hiểm trong kinh doanh để đạt được các mục tiêu.

Năng lực mạo hiểm có thể được nâng cao thơng quaviệc:

Duy trì ý chí làm khác cái người khác làm, làm ở những nơi mà người khác không đến, phục vụ đi trước, kinh doanh và lợi nhuận đến sau. Tức là Công ty phải kiên định tham gia các dự án kinh doanh có rủi ro nhưng cũng có cơ hội thu về lợi

nhuận lớn và chấp nhận thử thách từ thị trường.

Khai thác năng lực tài chính của Cơng ty bằng cách lập các quỹ đầu tư rủi ro để

phát triển ngành nghề, sản phẩm dịch vụ mới. Sẵn sàng chấp nhận khả năng rủi rokhi

đưa ra sảnphẩm, dịch vụ mới, tham gia vào các lĩnh vực mới, thị trường mới.

Khai thác tiềm năng con người của đội ngũ nhân viên qua việc tạo ra các cơ chế, chính sách nội bộ của doanh nghiệp cần được coi là một hướng đi mà doanh nghiệp có thể linhhoạt, chủ động để trở thành một loại nguồn lực của doanh nghiệp. Việc khai thác tiềm năng con người của đội ngũ nhân viên có thể thúc đẩy năng lực làm việc, cải thiện chất lượng công việc, nâng cao khả năng sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp.

Xác định việc xây dựng các chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn, từ tín hiệu thị trường, khơng hồn tồn từ tầm nhìn của lãnh đạo như trước đây. Cần xác định nhu cầu thay đổi cách tiếp cận xây dựng chiến lược kinh doanh trong bối cảnh thị trường bão hịa và có mức cạnh tranh ngày càng cao. Các chiến lược về phát triển thị trường cần được xây dựng dựa trên hệ thống thông tin chiến lược phản hồi từ thị trường

thay vì các nhận định chủ quan như trước đây có thể dẫn đến những quyết địnhsai.

3.4. Nâng cao năng lực thích nghi trong q trình kinh doanh

Để nâng cao được kết quả kinh doanh tại các đơn vị cần cải thiện khả năng thích nghi của các đơn vị. Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Huếtrong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thì đặc tính thích nghi với các môi trường kinh doanh mới lại càng quan trọng hơn. Các thuộc tính về năng lực thích nghi doanh nghiệp, cần quan tâm là cải thiện khả năng chủ động điều chỉnh kế hoạch

chophù hợp với từng giai đoạn kinh doanh; nâng cao khả năng phối hợp giữa các bộ phận khi đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường; chủ động thích nghi với sự thay đổi

cơ chế chính sách;huấn luyện nhân viên thích ứng với văn hóa địa phương; hình thành văn hóa chấp nhận sự thay đổi, luân chuyển ở người lao động. Để cải thiện được các

thuộc tính này, các doanh nghiệp nhỏvà vừa trên địa bàn Thành phố Huếcần chú ý đến một số nhân tố như sau:

Thứ nhất, để tạo ra tính phối hợp tốt giữa các bộ phận, các DNNVV trên địa bàn

Thành phố Huế cần quan tâm đến một số khía cạnh sau:

Cơ chế hóa q trình đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới để gắn kết các bộ phận, tạo áp lực lẫn nhau giữa các bộ phận trong quá trìnhđưa ra sản phẩm, dịch vụ mới. Cơ chế

hóa có thể được thực hiện thơng qua các chính sách về phát triển sản phẩm, yêu cầu về việc đề xuất sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cải tiếnsản phẩmhiện có.

Thứ hai, cần nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi về cơ chế, chính sách (bao

gồm cả chính sách của nhà nước và chính sách nội bộ). Để tạo ra sự thích nghi này doanh nghiệp cần thực hiện tốt một số điểmsau:

Cần chủ trương thay đổi nhận thức trong nội bộ theo quan điểm “cái tự xây dựng có thể phá bỏ, cái khơng tự xây có thể làm thay đổi”. Đối với những chínhsách nội bộ cần định kỳ rà soát, đánh giá để phát hiện bất cập để sửa đổi hoặc thay thế bằng những chính sách phù hợp hơn trên cơ sở định hướng vào khách hàng. Đối với chính sách quản lý của Nhà nước cần nghiên cứu, đánh giá xem xét tính phù hợp để có những đề xuất thay đổi cho phù hợp hơn với tình hình của doanh nghiệp hoặc thị trường. Đồng thời với nó doanh nghiệp cần chủ động thay đổi chính sách, phương thức hoạt động để phù hợp với các quy định từ chính sách của nhànước.

Chủ động nâng cao năng lực truyền thơng để tồn bộ bộ máy học hỏi, nắm bắt nhanh chóng sự thay đổi của chính sách. Việc truyền thơng sẽ giúp cả bộ máy hiểu

được sự thay đổi, nhận thức được yêu cầu thay đổi và có định hướng cho các hành

động để thích ứng với sự thay đổi của chính sách.

Thứ ba, các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế cần đảm bảo việc thích ứng

nhanh chóng với văn hóa của từng địa phương khi tham gia kinh doanh. Hiện nay các

DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế đang kinh doanh trên nhiều thị trường khác

nghiệp địa phương khác xâm nhập vào thị trường thành phố Huế. Trong mỗi thị trường lại có những “tiểu vùng văn hóa” khác nhau. Do đó cần thiết phải đảm bảo tính thích nghi với văn hóa của từng địa phương khi tham gia kinh doanh. Để thích ứng với văn

hóa địa phương cần chú ý một số khía cạnh như sau:

Xây dựng yêu cầu đối với hệ thống nhân sự phải nghiên cứu và có sự hiểu biết nhất định về văn hóa địa phương khi tham gia kinh doanh tại địa bàn, đặc biệt là đối

với nhân sự mới. Song song với việc yêu cầu tìm hiểu của nhân viên, các bộ phận ở các cấp cao hơn cần đưa ra những hướng dẫn, cung cấp tài liệu cho nhân viên chủ

động nắm được những thơng tin về văn hóa, đặc điểm của địa phương. Đồng thời yêu

cầu đối với nhân viên tại các địa bàn kinh doanh phải có những đề xuất hành động phục vụ quá trình phát triển kinh doanh trên cơ sở hiểu biết về đặc tính văn hóa của từng khuvực.

Đối với các kế hoạch hành động, tác nghiệp tại các đơn vị kinh doanh yêu cầu đơn vị phải được xây dựng từ sự hiểu biết văn hóa địa phương. Các chương trình,

chính sách từ trên xuống cần được các đơn vị kinh doanh tại địa phương điều chỉnh cho phù hợp nhưng vẫn đảm bảo hướng đến đúng đối tượng và mục tiêu chung của cả

chương trình.

Thứ tư, xây dựng văn hóa chấp nhận thay đổi vị trí cơng việc đối với nhân viên

khi có yêu cầu của tổ chức. Yêu cầu về điều chuyển công việc, thay đổi công việc của

nhân viên để đảm bảo phát triển kinh doanh ở các thị trường là rất cần thiết. Để tạo ra văn hóa chấp nhận sự thay đổi của công việc đối với nhân viên, các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế cần thực hiện tốt một số điểmsau:

Chú trọng xây dựng thuộc tính chấp nhận thay đổi của nhân viên như một thuộc tính

văn hóa doanh nghiệp. Việc tạo dựng khả năng sẵn sàng chấp nhận thay đổi vị trí của

nhân viên sẽ tạo ra động lực, năng lực cho toàn bộ bộ máy do sự thay đổi về nhân sự.

Đồng thời việc thay đổi nhân sự cũng giúp cho nhân viên có góc nhìn mới về tổ chức, tạo cơ hội thể hiện năng lực trong vị trí cơng việc mới, khả năng sáng tạo ở vị trí mới.

Thực hiện tốt hoạt động truyền thơng nội bộ về việc thay đổi vị trí cơng việc. Cần truyền thơng cho nhân viên hiểu được việc thay đổi vị trí cơng việc là q trình sàng lọc, tạo cơ hội, tạo áp lực, nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên ở những vị trí

phát hiện những vấn đề cần giải quyết dưới những góc nhìn mới hơn.

Thứ năm, cần nhanh chóng thích ứng trước sự thay đổi từ môi trường kinh

doanh. Để thích ứng với sự thay đổi ngày càng nhanh chóng của mơi trường kinh doanh hiện nay các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huế cần xây dựng yêu cầu về việc nhận dạng sự thay đổi của môi trường kinh doanh từ lãnhđạo của các cấp cơ sở.

Đồngthờivớiviệc nhậndạngsựthayđổi của môitrường kinh doanh cần yêu cầu các

cấp cơ sở có những giải pháp cho việc hành động trước mắt và lâu dài để thích ứng với sự thay đổi đó. Việc nhận dạng sự thay đổi của môi trường phải đi đôi với xác định những giải pháp phản ứng lại sự thay đổi của môi trường chứ không phải chỉ là xác

định đểđấy.

Các bộ phận cần thường xuyên đánh giá sự thay đổi của môi trường kinh doanh từ sự thay đổi của khách hàng, đối thủ, xu hướng công nghệ,... thông qua việc thiết lập một cơ chế thu thập và xử lý thông tin một cách chủ động. Tạo ra cơ chế chia sẻ thông tin giữa các bộ phận khác nhau để nắm bắt sớm sự thay đổi của môi trường kinhdoanh.Cần tăng cường giao tiếp giữa các cấp khác nhau qua đó giúp q trình học hỏi, chia sẻ thông tin, “va đập” để nhận dạng đúng sự thay đổi của mơi trường để từ đó

thay đổi các hành vi trong tổ chức.

Thứ sáu, cần thực hiện các điều chỉnh kế hoạch phù hợp với từng giai đoạn phát

triển. Trong một môi trường có nhiều biến động hiện nay việc tạo ra tính linh hoạt trong việc điều chỉnh kế hoạch là rất cần thiết. Khả năng điều chỉnh nhanh chóng kế hoạch cho thấy khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi của môi trường. Để thực hiện tốt việc điều chỉnh kế hoạch cho từng giai đoạn kinh doanh cần chú ý một số khía cạnhsau:

Duy trì tính linh động trong việc thay đổi kế hoạch cho phù hợp với những biến động của thị trường. Song song với việc thay đổi kế hoạch đơn vị cần thực hiện tốt

việc truyền thông, lý giải nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi để tất cả các thành viên đều hiểu, nhận thức được lý do thay đổi kế hoạch. Từ đó làm thay đổi hành vi tích cực hơn trong việc thực thi kếhoạch.

Hoạt động xây dựng và điều chỉnh kế hoạch cần song song thực hiện từ cả cấp cơ sở và cấp cao hơn. Để nâng cao tính thống nhất, tính khả thi của kế hoạch qua đó xác

hiện (kế hoạch của từng bộ phận) và biến động của thị trường.

Thứ bảy, việc đầu tư nguồn lực (tài chính, con người, cơng nghệ…) cho đơn vị

mình cần theo các tín hiệu thị trường. Tức làcác sản phẩm, dịch vụ có kết quả tốt, khả

năng phát triển tốt cần được đầu tư nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ có kết quả hoạt động kém, khả năng phát triển yếu. Điều này có thể là một giải pháp tích cực trong

việc sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn.

3.5. Ni dưỡng và khuyến khích khả năng sáng tạo trong tổ chức

Năng lực sáng tạo tuy là nhân tố có tác động yếu nhất đến kết quả kinh doanh

nhưng doanh nghiệp cần chú ýnuôidưỡng và nâng cao khả năng sáng tạo từtất cả các bộ phận trong Công tybằng cách:

Đưa ra chính sách người/nhóm người phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới khi đưa vào kinh doanh được nhận lại một phần lợi ích từ quá trình kinh doanh dịch vụ.

Việc này sẽ gắn việc sáng tạo với thực tiễn kinh doanh, khuyến khích hoạt động sáng tạo thông qua việc ghi nhận những giá trị lợi ích và tinh thần từ nhân viên.

Có cơ chế, chính khách để khuyến khích khách hàng hồn thiện sản phẩm/dịch

vụthơng qua q trình sử dụng của họ. Đồng thời tôn vinh những ý tưởng, đóng góp của khách hàng chođơn vịđem lại những lợi ích thiết thực.

Để hoạt động sáng tạo, đưa ra các sản phẩm/dịch vụ mới đáp ứng khách hàng

ngày một tốt hơn Công ty cần xây dựng cơ chế cho cán bộ nhân viên, đặc biệt là bộ phận ra chính sách tham quan, học hỏi từ các thị trường quốc tế, đặc biệt là tại các

nước phát triển. Việc tham quan, học hỏi của nhân viên sẽ giúp họ mở rộng tầm nhìn hơn, nhanh chóng nhìn ra các xu thế phát triển dịch vụ để có những sáng tạo trong việc

tạo ra dịch vụ mới trên các thị trường đang kinhdoanh.

Duy trì và cụ thể hóa “Sáng tạo là sức sống” bằng các hành động cụ thể cho từng thành viên không phải là những khẩu hiệu chung chung. Coi năng lực sáng tạo là yêu cầu bắt buộc của từng thành viên và lấy hoạt động sáng tạo làm một chỉ tiêu về thước

đo năng lực của nhân viên.

Xem xét việc lập quỹ hỗ trợ, khuyến khích các ý tưởng từ bên ngoài nhằm phát triển dịch vụ, hoàn thiện dịch vụ. Có cơ chế cho việc mua sáng kiến, ý tưởng từ bên ngoài doanh nghiệp.

cấp thực thi. Điều này có thể thực hiện thơng qua việc chia nhỏ chỉ tiêu, năng suất cho từng người theo từng khoảng thời gian nhất định phụ thuộc vào từng loại hình cơng việc. Từng cá nhân thực thi phải chủ động đưa ra các giải pháp để hoàn thành mục tiêu công việc trên cơ sở hiểu rõ đặc điểm, tình hình thị trường. Bên cạnh đó cũng cần có

sự kiểm tra, gia sát của người quản lý ở cấp thực thi đó.

3.6. Ni dưỡng và phát triển định hướng học hỏi

Định hướng học hỏi cũng là một nhân tố quan trọng tạo ra khả năng cạnh tranh cao cho tổ chức. Bởi trong kinh doanh lợi thế duy nhất là khả năng học nhanh hơn đối thủ. Để nuôi dưỡng và phát triển định hướng học hỏi các DNNVV trên địa bàn Thành phố Huếcó thể sử dụng một số biện pháp như sau:

Về nhận thức phải xác định năng lực tiềm ẩn mạnh mẽ nằm ở khả năng học hỏi, tạo ra tri thức trong tổ chức. Coi việc tạo ra cơ chế, chính sách cho phát triển định

hướng học hỏi là xây dựng môi trường làm việc tốt và thu hút người giỏi.

Xây dựng nội dung và hình thức tổ chức lớp học một cách phù hợp. Khuyến khích tinh thần tự học của nhân viên bằng việc kết hợp với việc lập tài khoản học tập