Bảng 2.5: Bảng số liệu về tình hình biến động nguồn nhân lực qua các năm 2009-2011
Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 2010/2009 20112010
Số lƣợng Tỷ trọng % Số lƣợng Tỷ trọng % Số lƣợng Tỷ trọng % Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % Nhân viên nghỉ việc 35 50% 33 45.83 36 37.5 (2) (5.7) 3 9.1 Theo giới tính Nam 12 34.28 13 39.39 9 25 1 8.33 (4) (30.76) Nữ 23 65.72 20 60.61 27 75 (3) (13.04) 7 30 Theo tính chất lao động Quản lý 2 5.71 3 9.09 4 11.11 1 50 1 33.33 Lao động trực tiếp 33 94.29 30 90.9 32 88.89 (3) (9.09) 2 6.67
Theo trình độ Đại học 2 5.71 2 6.06 3 8.33 0 0 1 50 Cao đẳng hay trung cấp 14 40 16 48.48 16 44.45 2 14.28 0 0 Lao động phổ thông 19 54.29 15 45.46 17 47.22 (4) (21.05) 2 13.33 Theo trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh)
Bằng A 12 34.28 12 36.36 13 36.11 0 0 1 8.33
Bằng B 5 14.28 6 18.18 8 22.22 1 20 2 33.33
Bằng C 1 2.85 2 6.06 1 2.78 1 100 (1) 50
Qua bảng số liệu về tình hình biến động nguồn nhân lực qua các năm 2009- 2011, ta thấy:
Số lượng lao động nghỉ việc chiếm tỷ trọng cao và biến động qua các năm, tuy nhiên tỷ trọng qua các năm thì có xu hướng giảm, năm 2010 lao động nghỉ việc là 33 giảm 5.7% so với năm 2009, năm 2011 lao động nghỉ việc là 36 tăng 9.1% so với năm 2010.
Nhìn chung thì số lượng nhân viên nghỉ việc chủ yếu là nữ, lao động có trình độ thấp, lao động phổ thông. Nhân lực của khách sạn chủ yếu là lao động nữ cho nên số lượng nữ nhân viên nghỉ việc chiếm tỷ trọng lớn vì đây là ngành dịch vụ cần các yếu tố về sức khỏe nên để gắn bó lâu dài với khách sạn thì thường phù hợp với nam. Chiếm tỷ trọng lớn và biến động liên tục là lực lượng lao động trực tiếp nên ban quản lý cần có các biện pháp, chính sách để quản trị hiệu quả sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Hòn Tằm Sea&Sun.
2.4.2 Về môi trƣờng bên ngoài
Khung cảnh kinh tế:
Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có tác động đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn. Môi trường bên ngoài thay đổi rất nhanh và thậm chí sẽ còn thay đổi nhanh hơn khi Việt Nam gia nhập WTO. Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh
tranh khốc liệt: quá trình toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại đang đe dọa tất cả các ngành kinh doanh. Khi có biến động về kinh tế thì khách sạn phải điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có chất lượng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Khách sạn một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề cao, mặt khác phải giảm chi phí lao động khách sạn phải sa thải nhân viên, hoặc cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi. Đặc biệt, yếu tố lương bổng là điều không thể coi nhẹ, khi tình hình giá cả biến động, khách sạn đã tăng lương cho nhân viên, nhằm ứng phó với lạm phát. Sự nhanh nhạy được nhân viên đánh giá cao, bởi qua đó cho thấy khách sạn quan tâm sâu sắc đến nhân viên, trấn an giữ chân họ trong thời kỳ giá cả leo thang. Nếu tiền lương không đổi mà giá cả cứ leo thang thì không ít nhân viên sẽ nghĩ đến chuyện tìm một khách sạn khác làm việc.
Khoa học kỹ thuật, công nghệ:
Khoa học ngày càng phát triển thì công việc cũng đòi hỏi phức tạp hơn cho nên khách sạn cần tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao.
Khách hàng:
Không có khách hàng thì không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và mức phúc lợi. Khách hàng ngày càng khó tính và đòi hỏi cao nên phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Vì vậy, khách sạn phải tuyển nhân viên có tay nghề có năng lực, có đủ trình độ nên buộc phải sa thải các nhân viên không có tinh thần làm việc tốt, không đủ năng lực. Cũng như hiện nay, khách chủ yếu của khách sạn là khách Nga, tuy nhiên, nhân viên biết tiếng Nga chỉ có 2-3 người, nên buộc khách sạn phải tuyển lại nhân viên là người Nga hoặc biết tiếng Nga.
Đối thủ cạnh tranh:
Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, khách sạn phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. Đối thủ cạnh tranh của khách sạn là các khách sạn trong thành phố Nha Trang, những khách
sạn khác cũng 3 sao nhưng họ trả lương cao hơn, hoặc có nhiều chế độ thưởng, phúc lợi hơn thì họ sẽ thu hút được nguồn nhân lực cấp cao của khách sạn.
Chiến lược phát triển kinh doanh: điều vô cùng quan trọng với tất cả các nhân viên là thấu hiểu và biết được tầm nhìn và chính sách của lãnh đạo cấp cao là gì và họ đang đi đâu với đội ngũ nhân sự của họ, nhân viên muốn cảm thấy lãnh đạo sẽ đi về đâu bởi vì nhân viên sẽ phải theo hướng đó. Tuy nhiên khách sạn vẫn chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng như đem lợi nhuận hay chất lượng làm mục tiêu để nhân viên có thể gắn bó và phát huy hết năng lực của mình.
Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp: những gì đáng để làm ở công ty quan trọng hơn nhiều so với lương bổng để có thêm lòng trung thành. Hơn cả những bổng lộc cảm giác được coi trọng được đóng góp được tin cậy là điều quan trọng nhất để xây dựng một tổ chức toàn những nhân viên trung thành. Ở khách sạn, giữa các phòng ban có sự phối hợp chặt chẽ trong công việc, tuy nhiên mối quan hệ giữa các nhân viên thì không được tốt, nhân viên giữa các bộ phận thường không thân thiện, có sự phân biệt...chưa tạo thành một thể thống nhất nên cũng ít nhiều cũng ảnh hưởng sự biến động của nhân lực.Điều kiện tại nơi làm việc và quan hệ trong công việc có thể không khuyến khích nhân viên cố gắng hết sức.
Nhân tố nhà quản trị:
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của khách sạn. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn còn có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho khách sạn.
Tuy nhiên, nhà quản trị khách sạn chưa thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm về công việc của mình. Nhà quản trị chưa biết kết hợp khéo léo hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm
việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhân viên trong khách sạn không hài lòng về nhà quản lý của họ nên việc họ ra đi cũng là điều dễ hiểu.
2.4.2. Về nội tại
Những nhân viên trẻ, vừa mới ra trường thì họ có xu hướng thích chuyển sang khách sạn khác nếu có điều kiện, nếu lương trả cao hơn, chính sách phúc lợi tốt hơn...Còn những nhân viên lớn tuổi, có gia đình...thì họ có xu hướng muốn ổn định công việc hơn.
Trong khách sạn mỗi nhân viên là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, sở thích... vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau...
Cùng với sự phát triển khoa học kỹ thuật thì trình độ người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ vớ công việc, nó làm thay đổi những đòi hỏi, thõa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Người lao động được tiếp cận với thế giới rộng lớn một cách dễ dàng thông qua mạng lưới thông tin viễn thông toàn cầu. Họ có thể kết bạn, mở rộng tầm mắt, nhận được nhiều cơ hội việc làm, có điều kiện tìm hiểu, so sánh về tiền lương, chế độ đãi ngộ, đào tạo…Do vậy, nhân viên có xu hướng muốn nhận được nhiều quyền lợi, hưởng được điều kiện làm việc tốt hơn…Nhân viên trong khách sạn đều mong muốn công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch hàng năm để thưởng cho họ sau thời gian dài làm việc, và điều đó cũng giúp cho nhân viên trong khách sạn gắn bó với nhau hơn và cùng nhau vì lợi ích của công ty.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Tiền lương của khách sạn cũng tương đương với các khách sạn khác nên vấn đề tiền lương khó có thể thành nguyên nhân nhân viên rời bỏ khách sạn đến với khách sạn cùng hạng.
Chƣơng IIII: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ
Để làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực tôi đã thực hiện khảo sát trực tiếp trên người lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với khách sạn Hòn Tằm Sea&Sun và quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau:
3.1 Phƣơng pháp
Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ
Kiểm định chi bình phương Làm sạch dữ liệu Cơ sở lý thuyết Mô hình nghiên cứu đề
nghị
Mô hình nghiên cứu mới (nếu có)
Bảng câu hỏi định lượng
3.2. Quy trình nghiên cứu 3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ 3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ 3.2.1.1. Xây dựng thang đo
Thang đo được xây dựng trên cơ sở các lý thuyết về xây dựng thang đo, và sự ảnh hưởng của các nhân tố chính đến dòng nhân lực theo mô hình nghiên cứu của Jinlou Shi (2007).
Từ cơ sở lý thuyết đã xây dựng được mô hình nghiên cứu đề nghị với 7 nhân tố và 27 biến quan sát (Như bảng câu hỏi định tính).
3.2.1.2. Nghiên cứu khám phá
Mục đích của bước nghiên cứu này là nhằm khám phá những nhân tố chính ảnh hưởng đến nguồn nhân lực thông qua khám phá các nhân tố tác động đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn Sea&Sun Hòn Tằm. Phuơng pháp thu thập thông tin được sử dụng thông qua phương pháp nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu – phỏng vấn có cấu trúc) bằng cách phỏng vấn trực tiếp 12 chuyên gia trong ngành du lịch như giám đốc , trưởng phòng tổ chức, trưởng phòng marketing, giám đốc sale bằng bảng câu hỏi định tính (xem Phụ Lục 1) để xác định và bổ sung các nhân tố, các biến quan sát ảnh hưởng đến sự biến động nguồn nhân lực. Từ đó hoàn thiện bảng câu hỏi để phục vụ cho nghiên cứu chính thức.
Khách thể nghiên cứu là: Các chuyên gia trong ngành du lịch như giám đốc , trưởng phòng tổ chức, trưởng phòng marketing, giám đốc sale.
Kết quả sau khi phỏng vấn 12 chuyên gia trong ngành du lịch như giám đốc, trưởng phòng tổ chức, trưởng phòng marketing, giám đốc sale thì cơ bản đều đồng ý với các nhân tố và biến quan sát đưa ra tuy nhiên nhân tố tuổi được tách ra thành 2 nhân tố riêng biệt là tuổi và thâm niên và bỏ bớt 1 số biến quan sát. Cho nên ở bảng câu hỏi định lượng cần tách nhân tố tuổi thành nhân nhân tố tuổi và thâm niên và bỏ bớt biến quan sát.
Sau khi tiến hành nghiên cứu sơ bộ thì có 08 tiêu chí và 24 biến quan sát dùng để để đánh giá sự tác động của các nhân tố đến sự biến động nguồn nhân lực tại khách sạn. Các tiêu chí và biến quan sát đươc thể hiện ở các bảng cụ thể như sau:
1/ Đo lƣờng sự ảnh hƣởng đến sự biến động nhân lực của nhân tố tuổi của ngƣời lao động (Age factor)
Sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố tuổi của người lao động ký hiệu là D1.
Thang đo sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố tuổi bao gồm 2 biến quan sát ký hiệu từ D11 đến D12. Các biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ.
Bảng 3.1 Thang đo sự ảnh hưởng của nhân tố tuổi - Age factor Ký hiệu biến Câu hỏi
D11 Người lao động càng lớn tuổi thì khả năng thay đổi công việc càng thấp.
D12 Từ 35 tuổi trở lên, người lao động không thích chuyển đổi công việc.
2/ Đo lƣờng sự ảnh hƣởng đến sự biến động nhân lực của nhân tố thâm niên của ngƣời lao động.
Thang đo sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố tuổi bao gồm 1 biến quan sát ký hiệu D21. Biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ.
Bảng 3.2 Thang đo sự ảnh hưởng của nhân tố thâm niên Ký hiệu biến Câu hỏi
khả năng thay đổi công việc càng cao.
3/ Đo lƣờng sự ảnh hƣởng đến sự biến động nhân lực của nhân tố cá tính của ngƣời lao động (Individual factor)
Sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố cá tính của người lao động ký hiệu là D3.
Thang đo sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố cá nhân bao gồm 4 biến quan sát ký hiệu từ D31 đến D34. Các biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ.
Bảng 3.3 Thang đo sự ảnh hưởng của nhân tố cá tính - Individual factor Ký hiệu biến Câu hỏi
D31 Người lao động có năng lực cá nhân càng cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
D32 Người lao động có tham vọng càng lớn thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
D33 Người lao động càng năng động thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
D34 Người lao động có tính khí linh hoạt cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
4/ Đo lƣờng sự ảnh hƣởng đến sự biến động nhân lực của nhân tố đầu tƣ vào nghề nghiệp của cá nhân (Occupation investment)
Sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân ký hiệu là D4.
Thang đo lường sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân gồm 4 biến quan sát để diễn tả các điều kiện trên, được ký hiệu là D41 và D44 và được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ.
Bảng 3.4 Thang đo sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố đầu tư vào nghề nghiệp của cá nhân - Occupation investment
Ký hiệu biến Câu hỏi
D41 Người lao động ham học hỏi về công việc của mình thì thì khả năng thay đổi công việc càng thấp.
D42 Người lao động bỏ thời gian để hoàn thành tốt công việc của mình thì khả năng thay đổi công việc càng thấp.
D43 Người lao động càng chuyên tâm vào công việc của mình thì khả năng thay đổi công việc càng thấp.
D44 Người lao động có khả năng chuyên môn cao thì khả năng thay đổi công việc càng cao.
5/ Đo lƣờng sự ảnh hƣởng đến sự biến động nhân lực của nhân tố quan điểm nghề nghiệp - Occupation image
Sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố quan điểm nghề nghiệp ký hiệu là D5.
Thang đo sự ảnh hưởng đến dòng nhân lực của nhân tố quan điểm nghề nghiệp gồm 3 biến quan sát để diễn tả các điều kiện trên, được ký hiệu từ D41 đến D43 và được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ.
nghề nghiệp -Occupation Image Ký hiệu biến Câu hỏi
D51 Ngành nghề nhận được sự đánh giá cao của xã hội thì người lao