cứu, tổng qt tình hình nghiên cứu có liên quan đến luận án. Trên cơ sở đó, tác giả sẽ xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứu: Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý về
NLCT của doanh nghiệp nói chung và NLCT của doanh nghiệp du lịch nói riêng. Bên cạnh đó, chương này cũng trình bày một số mơ hình nghiên cứu về NLCT của doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch làm cơ sở đề xuất mơ hình cho nghiên cưu nghiên cứu.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu: Chương 3 trình bày quy trình nghiên cứu và phương
pháp nghiên cứu của luận án.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu định lượng
trên cơ sở kiểm định mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. Bên cạnh đó, chương này cũng tiến hành phân tích thực trạng và nguyên nhân các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp du lịch Bến Tre.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Chương 5 trình bày các kết quả chính của
cao NLCT và phát triển bền vững. Chương này trình bày những đóng góp chính, những hạn chế của luận án và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.
2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.1 Định nghĩa về năng lực cạnh tranh
NLCT là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối với các nhà hoạch định chính sách mà cịn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm quan trọng trong nhiều khía cạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa thống nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mơ đều có định nghĩa NLCT khác nhau (Buzzigoli và Viviani, 2009; Nelson, 1992; Porter và Ketels, 2003). Hơn nữa, NLCT là một khái niệm đa chiều, nó có thể được xem xét từ ba cấp độ khác nhau, (1) Quốc gia; (2) Ngành và (3) Doanh nghiệp. Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp cận NLCT theo cấp độ doanh nghiệp. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về NLCT theo cấp độ doanh nghiệp:
Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội nhưng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp, khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong Sách trắng về NLCT của Vương quốc Anh (1994). Cịn theo Bộ Thương mại và Cơng nghiệp Anh (1998), NLCT là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn doanh nghiệp khác.
Porter (1980) cho rằng, năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT. Theo ông, NLCT là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Porter (1980) cho rằng, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì khơng đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ cơng ty nào đó là phải xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Porter là việc đề xuất mơ hình 5 áp lực. Ơng cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động, (1) Sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường; (3) Nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; (4) Vai trị của các cơng ty bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.
Theo D'Cruz (1992), NLCT cấp độ doanh nghiệp là khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh có xem xét đến chất lượng về giá và phi giá cả. Còn Horstmann và Markusen (1992) cho rằng, một nhà sản xuất là cạnh tranh nếu như họ có một mức chi phí đơn vị trung bình bằng hoặc thấp hơn chi phí đơn vị của các nhà cạnh tranh quốc tế. Còn theo Dunning (1993), NLCT là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà khơng phân biệt nơi bố trí của doanh nghiệp đó. Cịn theo Fafchamps (1999), NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh cao.
Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2004), NLCT của doanh nghiệp được hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định.
Tóm lại, NLCT của doanh nghiệp khơng phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó phải có nhiều yếu tố được xem xét. Theo các tác giả Wint (2003); Barclay (2005) và Williams (2007) việc xác định được những yếu tố này là rất quan trọng và thông qua các yếu tố này các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này cho rằng, những yếu tố tạo ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới, các tiêu chuẩn quốc tế, khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.
Như vậy, trên thực tế đang tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về NLCT của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu của khách hàng là chuẩn mực đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Bởi lẽ, yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu vừa là động lực của sản xuất, kinh doanh. Cùng một loại sản phẩm các nhóm khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác nhau. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì bản thân doanh nghiệp phải tạo ra những sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu của họ chứ không phải những thứ mà doanh nghiệp có. Trong điều kiện các doanh nghiệp du lịch của Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp du lịch Bến Tre nói riêng với qui mơ nhỏ lẻ, trình độ sản xuất cịn hạn
chế thì việc áp dụng các khái niệm NLCT dựa vào khả năng bên trong của doanh nghiệp là phù hợp, ví dụ như năng suất lao động (Poter, 1980); Khả năng sản xuất sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội, giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước (Aldington Report, 1985); Khả năng thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm tốt hơn nhưng giá thấp hơn so với đối thủ (D'Cruz, 1992).
2.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Flaanagan và cộng sự (2007) đã xem xét thấu đáo về NLCT của doanh nghiệp, nghiên cứu đã đưa ra các quan điểm chủ đạo về NLCT doanh nghiệp như quan điểm dựa vào lợi thế cạnh tranh và mơ hình chiến lược cạnh tranh, quan điểm dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi, quan điểm dựa trên quản trị chiến lược, quan điểm dựa trên định hướng thị trường, quan điểm dựa trên quá trình.
2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Theo Flanagan và cộng sự (2007), thành phần chính trong mơ hình lợi thế cạnh tranh và NLCT của Porter là mơ hình 5 áp lực cạnh tranh, 3 chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị.
- Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990): Mơ hình được xuất bản lần đầu trên tạp
chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mơ hình này thường gọi là năm áp lực của Porter, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mơ hình năm áp lực cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Porter (1990) cho rằng, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 áp lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh.
Hình 2.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Porter (1990)
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như sau:
(1) Sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí quảng cáo, khuyến mãi.
(2) Do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới buộc công ty phải liên tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm ngăn chặn các công ty mới này nhập ngành.
(3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế.
(4) Hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.
(5) Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự.
- Ba chiến lược cạnh tranh: Sau khi xem xét mơi trường cạnh tranh bằng mơ hình 5 áp lực
của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là:
(1) Chiến lược chi phí thấp nhất, mục đích của chiến lược này là làm sao để có mức chi phí thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung bình, dù trong ngành đó đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG SẢN PHẨM THAY THẾ
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Quyền thương lượng của người mua
khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”.
(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vơ nhị”, người tiêu dùng khó có thể có “lựa chọn thứ hai”. Khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nếu làm được sẽ mang lợi nhuận trên mức trung bình về cho cơng ty, bởi chúng tạo nên một vị thế phịng vệ tốt, từ đó giúp cơng ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh của thị trường. (3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định, chiến lược này sẽ tập
trung vào các phân khúc thị trường hẹp, thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các cơng ty lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, dễ dàng tiêu thụ sản phẩm. Porter cho rằng, việc chiếm được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn. Cơ sở của chiến lược này là do tập trung vào thị trường cụ thể, nên cơng ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình tốt hơn, hiệu quả hơn so với các cơng ty khác đang phải cạnh tranh trong phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng. Tuy nhiên, vì mơi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mơ hình này cịn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mơ hình này để phân tích xem liệu có cơng ty nào đang lợi dụng cơng chúng hay không.
- Chuỗi giá trị của Porter (1985): Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởi
Porter vào năm 1985 trong cuốn “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. Theo cuốn sách này, chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Trong chuỗi giá trị diễn ra quá trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm - nhóm sản phẩm theo một phương thức nhất định. Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi cơng đoạn của chuỗi.
Hình 2.2: Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp
Nguồn: Porter (1985)
Porter (1985) cho rằng, chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ.
Những hoạt động cơ bản thể hiện một chuỗi những công việc từ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan đến luồng di chuyển (vật lý) của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và đưa sản phẩm đến với người sử dụng. Hoạt động hậu cần đầu vào liên quan đến việc tiếp nhận, lưu kho và đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. Hoạt động sản xuất liên quan đến quá trình chế biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Hoạt động hậu cần đầu ra liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và phân phối thành phẩm đến nơi tiêu thụ. Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến việc tạo ra những phương thức và khuyến khích người mua. Dịch vụ (sau bán hàng) liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì hoặc tăng cường giá trị của sản phẩm. Vì vậy, đây có thể coi là các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, làm tốt các hoạt động cơ bản này cũng đồng nghĩa sẽ tạo ra NLCT vượt trội so với đối thủ.
Những hoạt động bổ trợ, tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử dụng cho sản phẩm, nhưng chúng tham gia vào tồn bộ q trình tạo ra giá trị của các hoạt động cơ bản, có chức năng trợ giúp cho các hoạt động cơ bản. Hoạt động quản trị thu mua kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối, chúng góp phần kiểm sốt chất lượng đầu vào trong quá trình sản xuất, đồng thời hiệu quả
Hậu cần
đầu vào xuất Sản Hậu cần đầu ra và bán hàng Marketing Dịch vụ
Hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ Mua sắm Các hoạt động chính Các hoạt độ ng bổ t rợ Giá trị
của các hoạt động này có thể làm giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, các phương pháp công nghệ mới, cho phép giảm chi phí sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện có hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị. Hạ tầng (quản lý) của doanh nghiệp là hoạt động bổ trợ có một đặc trưng khác so với các hoạt động khác. Hạ tầng của doanh nghiệp là khung quản lý chung của tồn doanh nghiệp, trong đó bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm sốt và văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, có thể coi đây là các hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần làm tốt các hoạt động bổ trợ sẽ nâng cao NLCT của mình.
2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi