CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.2.1 Năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh
Theo Flanagan và cộng sự (2007), thành phần chính trong mơ hình lợi thế cạnh tranh và NLCT của Porter là mơ hình 5 áp lực cạnh tranh, 3 chiến lược cạnh tranh và chuỗi giá trị.
- Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990): Mơ hình được xuất bản lần đầu trên tạp
chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mơ hình này thường gọi là năm áp lực của Porter, được xem là cơng cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mơ hình năm áp lực cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Porter (1990) cho rằng, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 áp lực lượng cạnh tranh, (1) Sức mạnh nhà cung cấp; (2) Nguy cơ thay thế; (3) Các rào cản gia nhập; (4) Sức mạnh khách hàng; (5) Mức độ cạnh tranh.
Hình 2.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Porter (1990)
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (1990) được thể hiện như sau:
(1) Sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí quảng cáo, khuyến mãi.
(2) Do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới buộc công ty phải liên tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao nhằm ngăn chặn các công ty mới này nhập ngành.
(3) Các sản phẩm thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế.
(4) Hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá.
(5) Những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự.
- Ba chiến lược cạnh tranh: Sau khi xem xét mơi trường cạnh tranh bằng mơ hình 5 áp lực
của Porter, để đạt được giá trị cao hơn, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược liên quan để giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ trong ngành và chống lại 5 áp lực cạnh tranh, ba chiến lược đó là:
(1) Chiến lược chi phí thấp nhất, mục đích của chiến lược này là làm sao để có mức chi phí thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung bình, dù trong ngành đó đã có sự hiện diện của các tác động cạnh tranh mạnh mẽ. Phân
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG SẢN PHẨM THAY THẾ
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Quyền thương lượng của người mua
khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”.
(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nhằm tạo ra các sản phẩm “độc nhất vô nhị”, người tiêu dùng khó có thể có “lựa chọn thứ hai”. Khác biệt hóa sản phẩm - dịch vụ nếu làm được sẽ mang lợi nhuận trên mức trung bình về cho công ty, bởi chúng tạo nên một vị thế phịng vệ tốt, từ đó giúp cơng ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh của thị trường. (3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định, chiến lược này sẽ tập
trung vào các phân khúc thị trường hẹp, thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các cơng ty lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, dễ dàng tiêu thụ sản phẩm. Porter cho rằng, việc chiếm được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn. Cơ sở của chiến lược này là do tập trung vào thị trường cụ thể, nên cơng ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lược của mình tốt hơn, hiệu quả hơn so với các công ty khác đang phải cạnh tranh trong phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng. Tuy nhiên, vì mơi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mơ hình này cịn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mơ hình này để phân tích xem liệu có cơng ty nào đang lợi dụng cơng chúng hay không.
- Chuỗi giá trị của Porter (1985): Chuỗi giá trị là một khái niệm được đưa ra đầu tiên bởi
Porter vào năm 1985 trong cuốn “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”. Theo cuốn sách này, chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động liên quan đến sản xuất và tiêu thụ một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Trong chuỗi giá trị diễn ra q trình tương tác giữa các yếu tố cần và đủ để tạo ra một hoặc một nhóm sản phẩm. Các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm - nhóm sản phẩm theo một phương thức nhất định. Giá trị tạo ra của chuỗi bao gồm tổng các giá trị tạo ra tại mỗi cơng đoạn của chuỗi.
Hình 2.2: Chuỗi giá trị của một doanh nghiệp
Nguồn: Porter (1985)
Porter (1985) cho rằng, chuỗi giá trị gồm có 9 hoạt động, trong đó có 5 hoạt động cơ bản và 4 hoạt động bổ trợ.
Những hoạt động cơ bản thể hiện một chuỗi những công việc từ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, gia công sản phẩm, phân phối sản phẩm, đến hoạt động bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động cơ bản này trực tiếp liên quan đến luồng di chuyển (vật lý) của quá trình tạo ra giá trị sử dụng của sản phẩm và đưa sản phẩm đến với người sử dụng. Hoạt động hậu cần đầu vào liên quan đến việc tiếp nhận, lưu kho và đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. Hoạt động sản xuất liên quan đến quá trình chế biến nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Hoạt động hậu cần đầu ra liên quan đến tiếp nhận, lưu kho và phân phối thành phẩm đến nơi tiêu thụ. Hoạt động marketing và bán hàng liên quan đến việc tạo ra những phương thức và khuyến khích người mua. Dịch vụ (sau bán hàng) liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì hoặc tăng cường giá trị của sản phẩm. Vì vậy, đây có thể coi là các hoạt động trực tiếp ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, làm tốt các hoạt động cơ bản này cũng đồng nghĩa sẽ tạo ra NLCT vượt trội so với đối thủ.
Những hoạt động bổ trợ, tuy không trực tiếp liên quan đến việc tạo ra giá trị sử dụng cho sản phẩm, nhưng chúng tham gia vào toàn bộ quá trình tạo ra giá trị của các hoạt động cơ bản, có chức năng trợ giúp cho các hoạt động cơ bản. Hoạt động quản trị thu mua kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối, chúng góp phần kiểm sốt chất lượng đầu vào trong quá trình sản xuất, đồng thời hiệu quả
Hậu cần
đầu vào xuất Sản Hậu cần đầu ra và bán hàng Marketing Dịch vụ
Hạ tầng của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển cơng nghệ Mua sắm Các hoạt động chính Các hoạt độ ng bổ t rợ Giá trị
của các hoạt động này có thể làm giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R & D) liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, các phương pháp cơng nghệ mới, cho phép giảm chi phí sản xuất hoặc tạo ra những sản phẩm hấp dẫn hơn có thể bán ở mức giá cao hơn. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đảm bảo rằng công ty sử dụng hợp lý những người có kỹ năng để thực hiện có hiệu quả các hoạt động tạo ra giá trị. Hạ tầng (quản lý) của doanh nghiệp là hoạt động bổ trợ có một đặc trưng khác so với các hoạt động khác. Hạ tầng của doanh nghiệp là khung quản lý chung của tồn doanh nghiệp, trong đó bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm sốt và văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, có thể coi đây là các hoạt động ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần làm tốt các hoạt động bổ trợ sẽ nâng cao NLCT của mình.
2.1.2.2 Năng lực cạnh tranh dựa dựa trên nguồn lực và cách tiếp cận năng lực cốt lõi
Trái với cách tiếp cận của Porter, quan điểm dựa trên nguồn lực khuyến khích các doanh nghiệp xem mình như chủ sở hữu các nguồn lực và năng lực cốt lõi. Các doanh nghiệp cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để tạo nên khả năng cạnh tranh. Năng lực cốt lõi là khả năng chiến lược, là những thuộc tính của các nguồn lực và khả năng đó là tiến trình tổ chức các nguồn lực giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh. Trong quan điểm dựa trên nguồn lực, các yếu tố được phân tích từ nguồn lực vơ hình và hữu hình. Theo Man, Lau, và Chan (2002), nguồn lực hữu hình chính là tài sản vật chất mà một doanh nghiệp có thể quan sát và đếm được như các nguồn lực tài chính, nguồn lực tổ chức, nguồn lực vật chất, nguồn lực cơng nghệ. Cịn nguồn lực vơ hình chính là các tài sản mà doanh nghiệp khơng thể đếm được như nguồn lực con người (kiến thức, sự trung thực và khả năng quản lí), nguồn lực đổi mới, nguồn lực về danh tiếng (sức mạnh thương hiệu, danh tiếng với khách hàng, danh tiếng với nhà cung ứng).
Một số tác giả khác xem xét NLCT với các phương pháp tiếp cận năng lực, họ nhấn mạnh vai trò của các yếu tố nội bộ như chiến lược công ty, cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý, khả năng sáng tạo, các nguồn lực hữu hình và vơ hình cho sự thành cơng trong việc tạo ra NLCT cho doanh nghiệp (Bartlett và Ghoshal, 1989; Doz và Prahalad, 1987; Prahalad và Hamel, 1990). Quan điểm này rất phổ biến trong các phương pháp tiếp cận dựa trên nguồn lực để tạo ra NLCT cho doanh nghiệp (Prahalad và Hamel, 1990; Grant, 1991; Barney,
2001, 1991; Peteraf, 1993). Các doanh nghiệp cần phát triển các khả năng sáng tạo, năng lực quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hơn so với các đối thủ cạnh tranh có thể giúp đạt được khả năng cạnh tranh tầm cỡ thế giới (Smith, 1995). Để cung cấp cho khách hàng các giá trị lớn và sự hài lòng hơn so với đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp phải hoạt động có hiệu quả về mặt chi phí và đảm bảo chất lượng với khách hàng (Johnson, 1992; Hammer và Champy, 1993). Cùng quan điểm này, một số nghiên cứu tập trung vào các khía cạnh cụ thể như marketing (Corbett và Wassenhove, 1993), công nghệ thông tin (Ross, Beath, và Goodhue, 1995), chất lượng sản phẩm (Swann và Tahhavi, 1994), khả năng sáng tạo của doanh nghiệp (Grupp và công sự, 1997).
Theo Horne và cộng sự (1992), nguồn lực của doanh nghiệp cịn được thể hiện ở kích thước của vốn và tài nguyên trong doanh nghiệp, nó được xem là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. Nguồn hữu hình đã được nghiên cứu bởi O'Farell và cộng sự (1992), tác giả này đã tiến hành nghiên cứu về mối quan hệ giữa các nguồn lực của NLCT và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nguồn lực hữu hình đó chính là giá cả, chất lượng, thiết kế, tiếp thị và quản lý. Còn theo Pratten (1991), các nguồn lực ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp bao gồm, khả năng phát triển sản phẩm, chất lượng dịch vụ khách hàng, hiệu quả trong sản xuất, năng lực marketing. Đồng quan điểm này các tác giả Chaston và Mangles (1997), Stoner (1987) cũng cho rằng nguồn lực bên trong doanh nghiệp như nguồn lực tài chính, nhân lực, cơng nghệ, cơ cấu tổ chức, sự đổi mới, chất lượng sản phẩm dịch vụ, hình ảnh và danh tiếng, sự linh hoạt có ảnh hưởng mạnh đến NLCT của doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Teece và cộng sự (1997), nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra NLCT và đem lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Năng lực động được hiểu là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại hiệu quả trong kinh doanh. Các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp là: định hướng thị trường, định hướng học hỏi,
năng lực sáng tạo, chất lượng mối quan hệ, định hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế của doanh nghiệp.
Theo McKelvie và Davidsson (2009), NLCT của doanh nghiệp có liên quan trực tiếp đến hiệu suất, động lực và lòng trung thành của nhân viên. Điều quan trọng là phải quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng cũng như bố trí, luân chuyển hợp lý nhằm phát huy năng lực của nhân viên. Còn theo Subramaniam và Youndt (2005), những ý tưởng mới đa số thường đến từ nhân viên, nó là những yếu tố làm tăng NLCT của doanh nghiệp thông qua ứng dụng các ý tưởng này.
Theo các chuyên gia của Diễn đàn Kinh tế thế giới như Peter K. Cornelius, Mache Levinson và Klaus Schwab1 thì yếu tố nội lực tác động đến NLCT của doanh nghiệp bao gồm: qui mô doanh nghiệp, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ cơng nghệ và lao động, các yếu tố tác động từ bên ngoài (Nhà nước và các thể chế).