Xác định ngành kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục, loại b hay ngành mới ỏ
nào cần tham gia. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho việc thực hiện chiến lược, hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của cơng ty. Bao gồm:
− Chiến lược t ng trưởng tập trung. ă
− Chiến lược t ng trưởng liên k t. ă ế
− Chiến lược t ng trưởng a d ng hóa. ă đ ạ
− Các chiến lược suy giảm.
1.6.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Đây là nhóm chi n lược ch ế ủ đạ đặo t tr ng tâm vào vi c c i ti n s n ph m ọ ệ ả ế ả ẩ
hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.
Nhà quản trị chi n lược các doanh nghi p quy t ế ệ ế định ch n chi n lược này ọ ế
khi họ muốn ti p tế ục theo đ ổu i ngành kinh doanh chủ lực hi n t i, các iều kiện ệ ạ đ
thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản ph m có kh năng ẩ ả
cải tiến hoặc thiết kế sản ph m m i, t c ẩ ớ ố độ tăng trưởng nhu c u s n ph m ti p tục ầ ả ẩ ế
gia tăng...
Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xu t trên chính thị ấ
trường hiện tại thơng qua nỗ lực Marketing ( i u ch nh giá c mở rộđ ề ỉ ả ng m ng lưới ạ
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).
+ Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán s n phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường ả
mới. Thị trường mới có th là: khu v c địa lý m i, đối tượng khách hàng mục tiêu ể ự ớ
mới, công dụng mới của sản phẩm...
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp t ng cường doanh s , lợi ă ố
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên th ị
phỏng sản ph m t các ngu n bên ngoài, s n xu t s n ph m m i hoàn toàn (Bộ ẩ ừ ồ ả ấ ả ẩ ớ
phận R & D thiết kế, mua bản quyền...)
1.6.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố:
Đây là nhóm gi i pháp t ng trưởng b ng cách tham gia vào các ngành liên ả ă ằ
quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác. Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn
chiến lược đa dạng hoá khi: thị trường sản phẩm ở giai đ ạo n chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, t ng kh năă ả ng thâm nh p th trường qu c ậ ị ố
tế, nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ mới...
Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:
- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến cơng nghệ sản xuất hi n t i và v i các ho t động Marketing c a doanh nghi p... a ệ ạ ớ ạ ủ ệ Đ
dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hố đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hố đồng tâm có thể
thực hiện bằng cách: đầ ư, mua lại toàn bộ hoặc cổu t phần doanh nghi p khác, liên ệ
doanh...
- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xu t hi n t i, nh ng ấ ệ ạ ư đáp ng b sung nhu c u hi n t i c a khách hàng m c tiêu. ứ ổ ầ ệ ạ ủ ụ
Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại.
Doanh nghiệp có thể đ a dạng hoá hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu t ư
mới, liên doanh... chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi mơi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chi u hề ướng thuậ ợi, nhu cầu con người đòi hỏi được n l
đáp ng b ng nhi u d ng s n ph m khác nhau, bản thân doanh nghiệứ ằ ề ạ ả ẩ p có kh năng ả đáp ng, có uy tín trên th trường... ứ ị
- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp t ng trưởng b ng cách phát ă ằ
xuất và thị trường hiện tại. Chi n lược này ế được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro
trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều
đ ểi m y u, ho c doanh nghi p có d vốế ặ ệ ư n kinh doanh... a d ng hố s n ph m có th đ ạ ả ẩ ể
thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.
1.6.1.4. Chiến lược suy giảm:
Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so v i các ớ đối th cạnh ủ
tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đ ạo n (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để cũng cố
lại cơ cấu t ch c các ngành kinh doanh sau m i th i kỳ tăổ ứ ỗ ờ ng trưởng nhanh ho c ặ
ngành hiện tại khơng cịn cơ hộ ăi t ng trưởng lâu dài, l i nhuậợ n biên s n ph m ả ẩ ở
mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, mơi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn...
Các phương án chiến lược suy giảm cơ ả b n:
- Chiến lược cắt giảm chi phí : Là chiến lược ngắn h n hoạ ặ ạc t m th i hướng vào ờ
việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm chi phí hoạt động.
- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư : Thu hồi v n ố đầu t là gi i pháp bán m t ho c ư ả ộ ặ
một vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu dài của công ty.
- Chiến lược thu hoạch : Là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh doanh
khơng cịn khả năng phát tri n lâu dài, rơi vào giai đ ạể o n suy thối hoặc cơng nghệ lạc hậu, mất lợi thế cạnh tranh... Nh m t n thu nh ng gì có th bán trong th i gian ằ ậ ữ ể ờ
trước mắt để tăng thu nguồn tiền.
- Chiến lược giải thể : Giải th là bi n pháp bắt buộc cuối cùng so vớể ệ i các chi n ế
lược suy giảm khác, giải pháp chấm d t s t n t i và bán t t c các tài sản hữu hình ứ ự ồ ạ ấ ả
và vơ hình của đơn vị kinh doanh.
1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Là một hệ ố th ng c p dưới c a doanh nghi p, m i đơn v kinh doanh ph c v ấ ủ ệ ỗ ị ụ ụ
ngành hàng ; vì vậy cần có mục tiêu và chiến lược riêng. Một công ty đơn ngành,
chỉ hoạt động trong vi một ngành được xem như một đơn v kinh doanh. ị
Mục tiêu c p đơn v kinh doanh ấ ị được xác nh c th hơđị ụ ể n là chú tr ng các ọ
mục tiêu ngắn hạn, còn chiến lược thì chú trọng đến s n ph m và th trường. Khi ả ẩ ị
kinh doanh trên một thị trường cụ thể, vào một thời gian nh t địấ nh, các n v kinh đơ ị
doanh cạnh tranh với nhau không giống nhau về mục tiêu và nguồ ựn l c nh : Quy ư
mô lớn hoặc nhỏ đ, ã tham gia vào thị trường hay mới bắt đầu, ã có thị phần hay đ đang ph n đấu phát tri n th ph n... Vì v y m i đơn v kinh doanh ấ ể ị ầ ậ ỗ ị đều n lự ựỗ c l a chọn chiến lược phù hợp để tạ ợo l i th trên th trường m c tiêu so v i đối th cạnh ế ị ụ ớ ủ
tranh trong ngành.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cấp đến việc công ty sẽ cạnh tranh như
thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó (chủ yếu là chi n lược c nh tranh), ế ạ
chiến lược này nhằm đạt được lợi nhuận cao h n đối th . ơ ủ
Michael Porter đưa ba chiến lược cạnh tranh cơ ả b n: − Chiến lược d n đầu chi phí th p. ẫ ấ
− Chiến lược khác biệt. − Chiến lược t p trung. ậ
1.6.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung c p s n ph m và d ch v v i chi ấ ả ẩ ị ụ ớ
phí thấp h n đối th cạơ ủ nh tranh, chi n lược này t o l i nhu n b ng cách : Bán rẻ ế ạ ợ ậ ằ
hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao hơn hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn. Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, doanh nghiệp nào giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm c tố ơự t h n các đối thủ trong ngành.
Những đặc i m của chiến lược dẫn đ ể đầu chi phí thấp bao g m : Chú tr ng ồ ọ đến kiểm soát s n xuấả t, s d ng chặt chẽ ngân sách, ít có sự khác biệt về ảử ụ s n phẩm. Sản ph m, d ch v hướng vào thịẩ ị ụ trường l n, t p trung t ng n ng su t lao động. V ớ ậ ă ă ấ ề
biệt, marketing đại trà làm giảm chi phí trên từng đơn v sảị n ph m. Tuy nhiên vi c ẩ ệ
thật khó thiết kế và ch t o mộ ảế ạ t s n ph m cho t t c m i người. ẩ ấ ả ọ
Lợi ích của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp : cho phép doanh nghiệp chiếm được thị ph n cao, tích l y kinh nghi m nhanh, quy n l c th trường l n. T o ra rào ầ ũ ệ ề ự ị ớ ạ
cản gia nhập ngành lớn hạn chế sự tham gia của đối thủ ớ m i, có đ ềi u kiện tố ơn để t h
đầu tư phát tri n sản xuấể t và s n ph m m i, m r ng các i lý phân phối. ả ẩ ớ ở ộ đạ
Tuy nhiên chiến lược đòi hỏi sử dụng nhi u tài s n và các ho t ề ả ạ động c n ầ
nhiều vốn. Các phương pháp giảm chi phí dễ bị các cơng ty khác bắt chước, các lợi thế nhanh chóng bị mấ đt i. Các sản ph m ẩ được tiêu chu n hóa nên khó thay ẩ đổi,
giảm tính linh hoạt. Cạnh tranh về giá dễ dẫn đến chi n tranh giá c , ó mọi ế ả ở đ
doanh nghiệp đều thiệt hại.
1.6.2.2. Chiến lược khác biệt.
Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ
có những thuộc tính : Độc đáo, duy nhất với những đặc i m mà khách hàng nhận đ ể
biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệ đt ó. Vì v y ậ
doanh nghiệp thu được nhiề ợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh. Có hai hướng khác u l biệt, đó là :
Khác biệt hóa v phía trên : Doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm hàng ề
hóa hoặc dịch vụ chất lượng t t nhất hoặố c hi m có, nh vậế ờ y có th tăng giá bán cao ể
hơn giá thành.
Khác biệt hóa v phía dưới : Hạn chế một sốề tính ch t c a sản phẩm (thường ấ ủ
là dịch vụ đ i kèm) nhờ đ ó có thể giảm giá thành nhiều hơn giảm giá bán.
Lợi ích c a vi c khác bi t cho phép doanh nghi p có th tự bảủ ệ ệ ệ ể o v trước s ệ ự
tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Khơng có chuẩn so sánh nên tránh
được cạnh tranh đố đầi u, t o ra rào c n l n đối v i các doanh nghi p mu n ra nh p ạ ả ớ ớ ệ ố ậ
ngành. Ngồi ra các khách hàng ít nhạy cảm về giá nên doanh nghiệp có thể tăng giá bán. Mặt hạn chế ủ c a chiến lược này là các đối thủ cạnh tranh s bắt chước, sao ẽ
lợi thế cạnh tranh lâu dài ịi h i một chi phí lớn cho hoạt động nghiên cứu và phát đ ỏ
triển, đảm bảo luôn đi trước đối thủ cạnh tranh.
1.6.2.3. Chiến lược tập trung
Theo đó doanh nghi p định hướng vào m t khu v c đặc bi t c a m t ngành. ệ ộ ự ệ ủ ộ
Chiến lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một th trường l n mà nó t p trung thể ệ ởị ớ ậ hi n mức
độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế ạ c nh tranh so với đối thủ trong khu vực thị trường hẹp ó. đ
Doanh nghiệp theo chiến lược tập trung hiểu rất rõ thị trường của mình nên
phản ứng rất nhanh, hiệu quả vớ ựi s thay đổi nhu c u c a khách hàng. Xây d ng ầ ủ ự được sự trung thành của khách hàng đối v i nhãn hi u. S trung thành này là một ớ ệ ự
thử thách khó khăn đối với đối thủ cạnh tranh. Vi c đầu t tr ng i m còn giúp ệ ư ọ đ ể
doanh nghiệp tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu t ít, dễ quản lý, mật độ cạnh tranh ư
thấp. Giảm thiểu những nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh, tránh được những đối thủ lớn và có th duy trì lợi nhuận cao trong khúc thị ể
trường đặc biệt này.
Những kinh nghiệm thực tế ủ ng hộ mạnh m chi n lược t p trung c a ẽ ế ậ ủ
Michael Porter, tuy vậy với những tiến bộ về công ngh , nh ng h th ng s n xu t ệ ữ ệ ố ả ấ
linh hoạ đt ã cho phép các doanh nghiệp theo đ ổu i chiến lược khác bi t v i m c chi ệ ớ ứ
phí thấp.
Một trong nh ng chi n lược kinh doanh nh m đạt được sựữ ế ằ cân b ng gi a chi ằ ữ
phí vận hành và giá trị cung cấp cho khách hàng. Sản phẩm hoặc dịch vụ rẻ mà có ít hoặc khơng có giá trị lớn cho khách hàng nh ng h khơng có kh năư ọ ả ng chi tr cũng ả
sẽ thất bại.
1.6.3 Chiến lược cấp đơn vị chức năng.
Đây là chiến lược các b ph n ch c n ng nh : Marketing, Tài chính, Sản ộ ậ ứ ă ư
xuất, Nghiên c u và phát triển... Được phát triển căn cứứ vào tầm nhìn, các nhiệm vụ, các chiến lược chung của doanh nghiệp và các chiến lược cạnh tranh. Mỗi bộ phận chức năng đều có một chiến lược để hồn thành nhiệm vụ ủ c a mình và cùng tổ
ch c ứ đạt được viễn cảnh chung. Các chiến lược cụ thể sử dụng trong các b ph n ộ ậ
chức năng khác nhau sẽ là nền tảng tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài.
1.6.3.1. Chiến lược sản xuất.
+ Chiến lược đầu tư ban đầu thấp : Chọn vị trí đặt Cơng ty, mua máy móc thiết bị có chi phí thấp nh m gi m chi phí c định. ằ ả ố
+ Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp : Các chi phí như tiền lương, nguyên liệu, dịch vụ... thấp, nhằm có lợi thế chi phí thấp.
+ Chiến lược cung cấp các sản phẩm tinh xảo và chất lượng vượt trội.
+ Chiến lược chi phí sản xu t th p tương đối cùng v i c i tiếấ ấ ớ ả n ch t lượng s n ấ ả
phẩm, dịch vụ.
1.6.3.2. Chiến lược tài chính.
+ Chiến lược giảm thấp các chi phí tài chính : Sử ụ d ng h p lý các nguồợ n v n ố
sẵn có, tập trung đầu tư vào khâu có khả năng giảm chi phí chung.
+ Chiến lược tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến và phát
triển sản phẩm mới.
1.6.3.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lược đổi mới sản phẩm : Nhằm phát triển các sản phẩm mới trước đối thủ ạ c nh tranh.
+ Chiến lược phát triển s n phả ẩm : Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của
sản phẩm hiện hữu.
+ Chiến lược đổi mới quá trình : Cải tiến quá trình chế tạo s n ph m nh m ả ẩ ằ
giảm chi phí sản xuất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.6.3.4. Chiến lược nhân lực.
Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả đức lẫn tài, nếu thu nh n ậ được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để