SWOT
Cơ hội: (O) − O1 − O2 − … Đe d a: (T) ọ − T1 − T2 − … Đ ểi m m nh: (S) ạ − S1 − S2 − …
Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng đ ểm i
mạnh (S/O)
Chiến lược sử dụng đ ểi m mạnh để vượt qua đe dọa
(S/T)
Đ ểi m y u: (W) ế
− W1 − W2 − …
Chiến lược tận dụng cơ hội
để khắc ph c i m y u ụ đ ể ế
(W/O)
Giảm thiếu các đ ểi m yếu tránh khỏ đi e dọa
(W/T)
Ma trận SWOT với sự phối hợp giữa các yếu tố bên trong, mơi trường bên
ngồi doanh nghiệp. Định hướng những giải pháp phả ứn ng mang tính khoa học, tính thực tế, tính kh thi. ả
1.5.2 Mơ hình Boston Consulting Group (BCG).
Ma trận BCG sử ụ d ng hai chỉ tiêu cơ ả b n để phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Units) là: Tỷ ệ ă l t ng trưởng thị trường và thị phần tương đối. Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU của các doanh nghiệ đp ang hoạt động. Tỷ ệ l này được xếp theo thứ ự ừ t t 0% đến 10%; trong đó tỷ l tệ ăng trưởng thị trường trên 5% là cao và dưới 5% được
Trục hoành biểu thị thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với
đơn vị ng u trong ngành. đứ đầ
Hình 1.3: Ma trận BCG [15].
và tên của b n phố ần của ma trận l n lầ ượt là: Ngơi sao, Dấu hỏi, Bị sữa và Chó.
Ơ những ngơi sao (Stars): Đơn vị kinh doanh chi n lược (SBU) có m c t ng ế ứ ă
trưởng và thị phần cao. Các SBU ngôi sao mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tăng trưởng thị phần nhanh chóng và trở thành SBU ở ơ con bị sữa (cash cows).
Ơ những con bị s a (Cash cows): SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần ữ
cao tạo ra số dư ề ti n có th dùng để hỗ ợể tr các SBU khác (SBU ngôi sao hay SBU dấu hỏi) và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển.
Ô những d u ch m h i (Question marks): SBU có mức tăng trưởng cao, thị ấ ấ ỏ
phần thấp vì đã có đối thủ cạnh tranh d n đầu, doanh nghi p ph i suy ngh , phân ẫ ệ ả ĩ
tích cẩn thận để quyết định chọn SBU nào ở đ ây để đầu t phát triển nhằm chuyển ư
chúng sang ô những ngơi sao và các SBU khơng có khả năng phát tri n lâu dài thì ể
cần chuyển hướng hay rút khỏi thị trường.
Ô những con chó (Dogs): Những SBU ở vị trí này có th ph n tương ị ầ đối
thấp, hoạt động trong những ngành tăng trưởng chậm, thậm chí đang suy thối.
Doanh số của các SBU này th p, l i nhu n ít, hịa v n ho c b thua l , SBU này c n ấ ợ ậ ố ặ ị ỗ ầ được khai thác triệt để, thu hoạch, lo i b hoặc thanh lý. ạ ỏ
1.5.3 Ma trận MC.KINSEY.
Ma trận này sử ụ d ng hai chỉ tiêu tổng hợp để phân tích các đơn vị kinh doanh của công ty là: Vị thế cạnh tranh (m nh, trung bình, y u) và s c h p d n c a ngành ạ ế ứ ấ ẫ ủ
kinh doanh trên thị trường (cao, trung bình, thấp).
Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn xác định vị thế ạ c nh tranh của một đơn vị kinh doanh và sức hấp dẫn của ngành
Tiêu chuẩ đn ánh giá tính hấp dẫn của ngành
Tiêu chuẩn đánh giá sức cạnh tranh
Quy mô của ngành Thị phần
Tăng trưởng của ngành Chất lượng sản ph m ẩ
Môi trường ngành Dịch vụ sau bán hàng Mật độ đầu tư vốn Bíquyết cơng nghệ S ự ổn định của cơng nghệ Chi phí sản xuất Cường độ cạnh tranh… Năng suất…
Hoạt động rất đáng quan tâm Hoạt động bình thường
Hoạt động khơng đáng quan tâm
Hình 1.4: Mơ hình MC.KINSEY [14, tr 194].
Phương pháp này cho phép chúng ta có được cái nhìn chi tiết hơn và đầ đủy hơn về thực tế.Mơ hình này cũng được xây dựng trên hai chỉ tiêu, tuy nhiên đây là hai chỉ tiêu tổng hợp: sức hấp dẫn của thị trường và vị ế ạ th c nh tranh.
Phân chia làm ba mức độ: Mạnh – Trung bình – Yếu, mỗi phương diện cho
phép định vị được toàn bộ các hoạt động trong bảng.
Hoạt động SBU1 phát triể ởn trong thị trường có nhiều hấp dẫn và có vị thế cạnh tranh cao. Một trong các hành động là đưa ra duy trì các hoạt động vị trí này. ở
Hoạt động SBU3 không phát triển trên cùng một loại thị trường, sức hấp dẫn của thị trường kém. Tuy nhiên vị thế cạnh tranh t t cho th y nó khơng c n b ra ố ấ ầ ỏ
nhiều cơng sức để duy trì lợi nhuận tối đa.
S Ứ C H Ấ P D Ẫ N C Ủ A T H Ị T R Ư Ờ N G Y ế u B ìn h th ườ ng M ạ nh Mạnh Bình thường Yếu
THẾ MẠNH CẠNH TRANH HAY VỊ THẾ CẠNH TRANH
B SBU1 Vùng nghi vấn SBU2 C B Vùng có thể chấp nhận Vùng có lãi SBU3 Vùng thất bại Vùng Thành công
1.6 Chiến lược sản xuất kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp. 1.6.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cao cấp) 1.6.1 Chiến lược cấp công ty (chiến lược cao cấp)
Xác định ngành kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục, loại b hay ngành mới ỏ
nào cần tham gia. Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho việc thực hiện chiến lược, hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của cơng ty. Bao gồm:
− Chiến lược t ng trưởng tập trung. ă
− Chiến lược t ng trưởng liên k t. ă ế
− Chiến lược t ng trưởng a d ng hóa. ă đ ạ
− Các chiến lược suy giảm.
1.6.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Đây là nhóm chi n lược ch ế ủ đạ đặo t tr ng tâm vào vi c c i ti n s n ph m ọ ệ ả ế ả ẩ
hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới.
Nhà quản trị chi n lược các doanh nghi p quy t ế ệ ế định ch n chi n lược này ọ ế
khi họ muốn ti p tế ục theo đ ổu i ngành kinh doanh chủ lực hi n t i, các iều kiện ệ ạ đ
thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản ph m có kh năng ẩ ả
cải tiến hoặc thiết kế sản ph m m i, t c ẩ ớ ố độ tăng trưởng nhu c u s n ph m ti p tục ầ ả ẩ ế
gia tăng...
Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xu t trên chính thị ấ
trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing ( i u ch nh giá c mở rộđ ề ỉ ả ng m ng lưới ạ
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).
+ Chiến lược phát triển thị trường: là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán s n phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường ả
mới. Thị trường mới có th là: khu v c địa lý m i, đối tượng khách hàng mục tiêu ể ự ớ
mới, công dụng mới của sản phẩm...
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là giải pháp t ng cường doanh s , lợi ă ố
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên th ị
phỏng sản ph m t các ngu n bên ngoài, s n xu t s n ph m m i hoàn toàn (Bộ ẩ ừ ồ ả ấ ả ẩ ớ
phận R & D thiết kế, mua bản quyền...)
1.6.1.3. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:
Đây là nhóm gi i pháp t ng trưởng b ng cách tham gia vào các ngành liên ả ă ằ
quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác. Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn
chiến lược đa dạng hoá khi: thị trường sản phẩm ở giai đ ạo n chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, t ng kh năă ả ng thâm nh p th trường qu c ậ ị ố
tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới...
Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:
- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hi n t i và v i các ho t động Marketing c a doanh nghi p... a ệ ạ ớ ạ ủ ệ Đ
dạng hố đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: nhãn hiệu hàng hố đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hố đồng tâm có thể
thực hiện bằng cách: đầ ư, mua lại toàn bộ hoặc cổu t phần doanh nghi p khác, liên ệ
doanh...
- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xu t hi n t i, nh ng ấ ệ ạ ư đáp ng b sung nhu c u hi n t i c a khách hàng m c tiêu. ứ ổ ầ ệ ạ ủ ụ
Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại.
Doanh nghiệp có thể đ a dạng hố hàng ngang bằng cách: mua lại, đầu t ư
mới, liên doanh... chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi mơi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chi u hề ướng thuậ ợi, nhu cầu con người đòi hỏi được n l
đáp ng b ng nhi u d ng s n ph m khác nhau, bản thân doanh nghiệứ ằ ề ạ ả ẩ p có kh năng ả đáp ng, có uy tín trên th trường... ứ ị
- Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp t ng trưởng b ng cách phát ă ằ
xuất và thị trường hiện tại. Chi n lược này ế được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro
trong ngành kinh doanh hiện tại như: tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều
đ ểi m y u, ho c doanh nghi p có d vốế ặ ệ ư n kinh doanh... a d ng hố s n ph m có th đ ạ ả ẩ ể
thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.
1.6.1.4. Chiến lược suy giảm:
Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so v i các ớ đối th cạnh ủ
tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đ ạo n (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để cũng cố
lại cơ cấu t ch c các ngành kinh doanh sau m i th i kỳ tăổ ứ ỗ ờ ng trưởng nhanh ho c ặ
ngành hiện tại khơng cịn cơ hộ ăi t ng trưởng lâu dài, l i nhuậợ n biên s n ph m ả ẩ ở
mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn...
Các phương án chiến lược suy giảm cơ ả b n:
- Chiến lược cắt giảm chi phí : Là chiến lược ngắn h n hoạ ặ ạc t m th i hướng vào ờ
việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm chi phí hoạt động.
- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư : Thu hồi v n ố đầu t là gi i pháp bán m t ho c ư ả ộ ặ
một vài đơn vị kinh doanh hoạt động kém hoặc không phù hợp với các chiến lược lâu dài của công ty.
- Chiến lược thu hoạch : Là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh doanh
khơng cịn khả năng phát tri n lâu dài, rơi vào giai đ ạể o n suy thối hoặc cơng nghệ lạc hậu, mất lợi thế cạnh tranh... Nh m t n thu nh ng gì có th bán trong th i gian ằ ậ ữ ể ờ
trước mắt để tăng thu nguồn tiền.
- Chiến lược giải thể : Giải th là bi n pháp bắt buộc cuối cùng so vớể ệ i các chi n ế
lược suy giảm khác, giải pháp chấm d t s t n t i và bán t t c các tài sản hữu hình ứ ự ồ ạ ấ ả
và vơ hình của đơn vị kinh doanh.
1.6.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Là một hệ ố th ng c p dưới c a doanh nghi p, m i đơn v kinh doanh ph c v ấ ủ ệ ỗ ị ụ ụ
ngành hàng ; vì vậy cần có mục tiêu và chiến lược riêng. Một cơng ty đơn ngành,
chỉ hoạt động trong vi một ngành được xem như một đơn v kinh doanh. ị
Mục tiêu c p đơn v kinh doanh ấ ị được xác nh c th hơđị ụ ể n là chú tr ng các ọ
mục tiêu ngắn hạn, cịn chiến lược thì chú trọng đến s n ph m và th trường. Khi ả ẩ ị
kinh doanh trên một thị trường cụ thể, vào một thời gian nh t địấ nh, các n v kinh đơ ị
doanh cạnh tranh với nhau không giống nhau về mục tiêu và nguồ ựn l c nh : Quy ư
mô lớn hoặc nhỏ đ, ã tham gia vào thị trường hay mới bắt đầu, ã có thị phần hay đ đang ph n đấu phát tri n th ph n... Vì v y m i đơn v kinh doanh ấ ể ị ầ ậ ỗ ị đều n lự ựỗ c l a chọn chiến lược phù hợp để tạ ợo l i th trên th trường m c tiêu so v i đối th cạnh ế ị ụ ớ ủ
tranh trong ngành.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề cấp đến việc công ty sẽ cạnh tranh như
thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó (chủ yếu là chi n lược c nh tranh), ế ạ
chiến lược này nhằm đạt được lợi nhuận cao h n đối th . ơ ủ
Michael Porter đưa ba chiến lược cạnh tranh cơ ả b n: − Chiến lược d n đầu chi phí th p. ẫ ấ
− Chiến lược khác biệt. − Chiến lược t p trung. ậ
1.6.2.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung c p s n ph m và d ch v v i chi ấ ả ẩ ị ụ ớ
phí thấp h n đối th cạơ ủ nh tranh, chi n lược này t o l i nhu n b ng cách : Bán rẻ ế ạ ợ ậ ằ
hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao hơn hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn. Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, doanh nghiệp nào giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm c tố ơự t h n các đối thủ trong ngành.
Những đặc i m của chiến lược dẫn đ ể đầu chi phí thấp bao g m : Chú tr ng ồ ọ đến kiểm soát s n xuấả t, s d ng chặt chẽ ngân sách, ít có sự khác biệt về ảử ụ s n phẩm. Sản ph m, d ch v hướng vào thịẩ ị ụ trường l n, t p trung t ng n ng su t lao động. V ớ ậ ă ă ấ ề
biệt, marketing đại trà làm giảm chi phí trên từng đơn v sảị n ph m. Tuy nhiên vi c ẩ ệ
thật khó thiết kế và ch t o mộ ảế ạ t s n ph m cho t t c m i người. ẩ ấ ả ọ
Lợi ích của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp : cho phép doanh nghiệp chiếm được thị ph n cao, tích l y kinh nghi m nhanh, quy n l c th trường l n. T o ra rào ầ ũ ệ ề ự ị ớ ạ
cản gia nhập ngành lớn hạn chế sự tham gia của đối thủ ớ m i, có đ ềi u kiện tố ơn để t h
đầu tư phát tri n sản xuấể t và s n ph m m i, m r ng các i lý phân phối. ả ẩ ớ ở ộ đạ
Tuy nhiên chiến lược đòi hỏi sử dụng nhi u tài s n và các ho t ề ả ạ động c n ầ
nhiều vốn. Các phương pháp giảm chi phí dễ bị các cơng ty khác bắt chước, các lợi thế nhanh chóng bị mấ đt i. Các sản ph m ẩ được tiêu chu n hóa nên khó thay ẩ đổi,
giảm tính linh hoạt. Cạnh tranh về giá dễ dẫn đến chi n tranh giá c , ó mọi ế ả ở đ
doanh nghiệp đều thiệt hại.
1.6.2.2. Chiến lược khác biệt.
Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ
có những thuộc tính : Độc đáo, duy nhất với những đặc i m mà khách hàng nhận đ ể
biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệ đt ó. Vì v y ậ
doanh nghiệp thu được nhiề ợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh. Có hai hướng khác u l biệt, đó là :
Khác biệt hóa v phía trên : Doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm hàng ề
hóa hoặc dịch vụ chất lượng t t nhất hoặố c hi m có, nh vậế ờ y có th tăng giá bán cao ể