V – WALMART – ÔNG HOÀNG CỦA ĐẾ CHẾ BÁN LẺ
4 Quản trị nguồn nhân lực của WalMart
WalMart có số lượng nhân viên vào hàng đông nhất thế giới, khoảng 2.1 triệu người (2010). Tuy thế, WalMart có kế hoạch tăng thêm số lao động của mình thêm 500000 người trong vòng 5 năm tới.
Để quản trị lượng nhân viên không hề nhỏ này, đòi hỏi WalMart phải bỏ ra khá nhiều nỗ lực trong quản trị nhân lực, nhằm tạo ra hiệu quả khi sử dụng nhân lực. Một số bí quyết trong quản trị nguồn nhân lực được biết đến nhiều nhất là “10-foot”, theo đó, Sam Walton, người sáng lập ra WalMart đã phát biểu rằng mỗi năm, ông sẽ đi ít nhất 10 feet vuông của tất cả cửa hàng trong hệ thống. Với bí quyết “10-foot” này, không những Sam Walton có điều kiện kiểm tra, đánh giá hoạt động của cửa hàng và nhân viên trong cửa hàng, mà còn tạo điều kiện để tạo ra những mối quan hệ thân thiết giữa quản lý và nhân viên, góp phần thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên như Sam Walton đã từng nói: “Đó luôn là điều quan trọng nhất tôi cần làm, đi xung quanh cửa hàng tôi có thể làm bất cứ những gì tôi biết. Tôi nghĩ rằng tôi giúp đỡ được những nhân viên của tôi khi tôi đến thăm các cửa hàng. Tôi biết được rất nhiều về những người làm tốt công việc, tôi cũng thấy được những vấn đề cần giải quyết và giúp họ giải quyết vấn đề. Bất cứ ai muốn là một nhà quản lý bán lẻ tốt đều phải làm như tôi để có thể nắm bắt tốt sự vận hành của toàn công ty. Bạn cũng cần tạo cho thành viên trong tổ chức của mình cách thức và thái độ đúng đắn khi làm việc với khách hàng.”
Sam Walton cũng dùng chiếc máy ghi âm như là một biểu tượng khẳng định sự quan tâm và lắng nghe thường xuyên của ban lãnh đạo. Đoạn ghi âm những cuộc trao đổi tự nhiên giữa Sam với nhân viên ở nhiều cửa hàng khác nhau không chỉ giúp ông nhớ được những việc đã xảy ra và nhắc nhở ông những việc cần làm, mà còn trực tiếp khẳng định ông luôn lắng nghe những điều mà đồng nghiệp của mình muốn nói. Tuy nhiên điều quan trọng nhất mà cuốn băng ghi âm mang lại vẫn là tác dụng giúp Walton ghi nhớ tất cả những vấn đề mà ông đã hứa sẽ giải quyết. Nhân viên công ty luôn được đối xử với sự tôn trọng, họ được gọi là “công tác viên” hay “đồng nghiệp” chứ không phải nhân viên, điều này khẳng định vai trò quan trọng của mỗi người trong công ty.
Một bí quyết khác của WalMart là WalMart biết rõ và vận hành có hiệu quả nghệ thuật Tiếp thị quan hệ (Relationship marketing) với phương châm “Hãy để họ (các khách hàng) biết bạn luôn cảm kích họ”. Wal-Mart đã sử dụng chiến thuật tiếp thị quan hệ trực tiếp từng người một, được thực thi bởi toàn bộ nhân viên Wal-Mart, đặc biệt là một đội ngũ các nhân viên chuyên chào mời khách hàng. Những câu chào mời và đón mừng tại Wal-Mart là một cách thức cơ bản được sử dụng triệt để nhằm thể hiện sự quan tâm của họ với các khách hàng. Những nhân viên Wal-Mart tại cửa ra
vào luôn nói lời cảm ơn các khách hàng đã ghé thăm, giúp đỡ họ lấy giỏ hàng và cuối cùng là câu nói “tạm biệt, xin cảm ơn quý khách” khi mọi người rời cửa hàng. Thậm chí, Wal-Mart đã tuyển dụng tới hơn 164.000 nhân viên có độ tuổi từ 55 trở lên để chào mừng các khách hàng ngay tại cửa nhằm thu hút bộ phận khách hàng lớn tuổi.
Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó, WalMart đã bị cáo buộc vì "bóp cổ" những người làm công. Công nhân Wal- Mart không lập được nghiệp đoàn vì hễ có ai tính làm chuyện đó thì công ty tìm cách ngăn chặn. Ngoài ra, Wal-Mart cũng bị tố cáo là ngược đãi phụ nữ, như trả lương cho phụ nữ rất thấp và phân biệt đối xử khiến họ không có cơ hội thăng tiến. Họ cũng thường thuê người làm tạm thời theo mùa, làm bán thời gian và luôn thay đổi nhân viên để khỏi phải trả những chi phí như bảo hiểm sức khoẻ và hưu trí cho các nhân viên dài hạn.
Ám ảnh về việc cắt giảm chi phí của Wal-Mart diễn ra dưới vô số hình thức khác nhau, tiêu biểu là các biện pháp kiểm soát chặt chẽ phúc lợi và tiền lương nhân công.
Wal-Mart luôn tự hào cho biết mức lương trung bình của nhân viên bán hàng làm theo giờ của công ty là “gần gấp đôi mức lương tối thiểu của liên bang”. (Bộ Lao động Mỹ quy định mức lương tối thiểu là 5,15 USD/giờ). Nhưng ở tiểu bang Arkansas, lương trung bình của nhân viên bán hàng WalMart là 9,18 USD/giờ. Với mức lương giờ 10 USD, một người làm việc cho Wal-Mart ở Mỹ sau khi trừ thuế chỉ còn lại 1.280 USD một tháng. Đó là chưa tính khoản tiền nào cho bảo hiểm y tế. Và đó là một khoản tiền lương quá thấp đối với chi tiêu ở Mỹ.
Trước khi thay đổi chính sách vào tháng 2.2006, Wal-Mart vẫn luôn bảo rằng bảo hiểm y tế được cung cấp cho cả nhân viên làm toàn thời gian lẫn bán thời gian, và khăng khăng rằng các khoản phí bảo hiểm đều nằm trong khả năng chi trả của nhân viên. Tuy nhiên, WalMart không cho biết rằng các nhân viên làm việc bán thời gian – những người làm việc ít hơn 34 giờ mỗi tuần – phải làm việc được hai năm thì mới đủ tư cách để mua bảo hiểm y tế. Wal-Mart cũng không hề nói rằng sau hai năm làm việc, các nhân viên bán thời gian chỉ có thể mua bảo hiểm cho cá nhân mình chứ không thể mua bảo hiểm cho cả gia đình họ.
Thậm chí theo kết quả điều tra của bang Georgia: 10.261 trẻ em trong danh sách của chương trình bảo hiểm tiểu bang dành cho trẻ em nghèo khó có một cha hay mẹ làm việc cho Wal-Mart. Cứ 4 nhân viên Wal-Mart ở bang Georgia thì có 1 đứa trẻ
trong chương trình bảo hiểm trẻ em nghèo của tiểu bang. Trong khi cứ 22 nhân viên Publix (một hãng bán lẻ khác) thì mới có 1 trẻ trong chương trình này. Ở bang Tennessee, 9.617 nhân viên Wal-Mart đang hưởng chương trình bảo hiểm y tế của tiểu bang dành cho người thu nhập thấp.
Nếu làm một phép so sánh đơn giản giữa cơ chế tiền lương và phúc lợi cho người lao động của Costco và WalMart, sẽ thấy được những lỗ hổng trong chế độ đãi ngộ của WalMart một cách rõ ràng, như sau:
Mức lương trung bình của một nhân viên tại Costco là 17 USD/ h. Trong khi đó, một nhân viên làm việc toàn thời gian tại Wal-Mart có thu nhập trung bình là 10,11 USD/ h.
Về mặt phúc lợi, 82% nhân viên làm việc tại Costco được mua bảo hiểm y tế, so với con số dưới 50% nhân viên có bảo hiểm y tế tại Wal-Mart (trước năm 2006). Thêm vào đó, các nhân viên tại Costco chỉ phải trích 8% tiền lương của mình để đóng bảo hiểm y tế trong khi các nhân viên tại Wal-Mart phải trả tới 33% tiền lương của họ.
91% nhân viên của Costco được trả lương hưu, trong đó công ty đóng góp 1300 USD/ năm cho một người. Trong khi đó, con số nhân viên được hưởng chế độ hưu trí ở Wal-Mart chỉ chiếm 64% và công ty chỉ đóng góp khoản tiền 747 USD/ năm cho một người.
Rõ ràng, việc thực hiện chính sách tiền lương và phúc lợi của Costco cao hơn Wal-Mart, song họ đã thu được hiệu quả cắt giảm chi phí bù đắp: Số lượng công nhân thay thế tại Costco rất thấp, chỉ chiếm tổng số 17% và số lượng công nhân thay thế sau một năm làm việc chỉ chiếm 6%. Ngược lại, tại Wal-Mart tỉ lệ thay thế nhân viên là 44% một năm, gần bằng con số bình quân trong ngành công nghiệp bán lẻ này.
Trong các công việc đòi hỏi trình độ tay nghề và bán tay nghề cao thì chi phí đầy đủ để thay thế một nhân viên nghỉ việc (chưa tính đến năng suất bị mất) trung bình gấp 1,5 đến 2,5 lần mức lương bình quân hàng năm của nhân viên đó.
Hãy thử giả định rằng tổng chi phí để thay thế một nhân viên làm việc theo giờ tại Costco hoặc Sam’s Club chiếm 60% mức lương bình quân một năm của chính họ.
Nếu một nhân viên của Costco nghỉ việc thì chi phí để thay thế nhân viên đó sẽ là 21.216 USD, trong khi đó nếu một nhân viên của Sam’s Club nghỉ việc, thì chi phí đó sẽ là 12.617 USD.
Thoạt nhìn chúng ta sẽ tưởng việc Sam’s Club trả lương nhân công thấp sẽ dẫn tới việc chi phí thay thế nhân công thấp hơn. Nhưng nếu tỉ lệ thay thế nhân viên tại Sam’s Club tương đương tỉ lệ thay thế nhân viên tại Wal-Mart, thì Sam’s Club có số lượng công nhân nghỉ việc nhiều gấp đôi Costco: 44% so với 17%.
Theo cách tính toán trên, tổng chi phí để thay thế nhân công mỗi năm của Costco là 244 triệu USD, trong khi đó Sam’s Club sẽ phải chi tới 612 triệu USD. Nghĩa là chi phí thay thế một công nhân tại Sam’s Club là 5.274 USD trong khi Costco chỉ mất 3.628 USD.
Đổi lại cho chính sách tiền lương và phúc lợi hào phóng của Costco, công ty này đã có một lực lượng lao động trung thành và năng suất nhất trong toàn bộ ngành công nghiệp bán lẻ. Và Costco cũng có tỷ lệ mất hàng hóa (trộm cắp trong nhân viên) nhỏ nhất trong ngành này.
Năm ngoái, doanh số bán lẻ tại Mỹ của Sam’s Club và Costco lần lượt là 37 triệu USD và 43 triệu USD, trong khi đó Costco chỉ sử dụng số lượng nhân viên ít hơn 38% so với Wal-Mart. Như vậy, tại Mỹ Costco thu được lợi nhuận hoạt động trên một nhân viên là 21805 USD/ h so với con số 11.615 USD/ h tại Sam’s Club.
5
– Quản trị tài chính của WalMart
5.1 – Báo cáo tài chính
Cuối kỳ 31/1/2011 31/12010 31/1/2009 Tài sản
Tài sản ngắn hạn
Tiền và các khoản tương đương tiền 7,395,000 7,907,000 7,275,000
Đầu tư ngắn hạn - - -
Các khoản phải thu 5,089,000 4,144,000 3,905,000 Hàng tồn kho 36,318,000 32,713,000 34,511,000 Tài sản ngắn hạn khác 3,091,000 3,268,000 3,258,000
Tổng tài sản ngắn hạn 51,893,000 48,032,000 48,949,000
Đầu tư dài hạn - - -
Tài sản và trang thiết bị 107,878,000 102,307,000 95,653,000 Tài sản vô hình 16,763,000 16,126,000 15,260,000 Tài sản khác 4,129,000 3,942,000 3,567,000
Nợ phải trả Nợ phải trả ngắn hạn Khoản phải trả 52,415,000 50,532,000 47,638,000 Nợ ngắn hạn 6,022,000 4,919,000 7,669,000 Nợ ngắn hạn khác 47,000 92,000 83,000 Tổng nợ ngắn hạn 58,484,000 55,543,000 55,390,000 Nợ dài hạn 43,842,000 36,401,000 34,549,000 Nợ phải trả khác - - - Nợ dài hạn chưa đến hạn trả 6,682,000 5,508,000 6,014,000 Cổ tức 2,705,000 2,180,000 1,794,000 Tổng nợ phải trả 111,713,000 99,632,000 97,747,000 Tài sản hữu hình 51,779,000 54,342,000 50,025,000 5.2 – Quản trị dòng tiền Cuối kỳ 31/1/2011 31/1/2010 31/1/2009 Thu nhập ròng 16,389,000 14,370,000 13,381,000
Dòng tiền từ hoạt động điều hành
Khấu hao 7,641,000 7,157,000 6,739,000 Điều chỉnh thu nhập ròng (383,000) (425,000) 435,000 Thay đổi trong khoản phải thu (733,000) (297,000) (101,000) Thay đổi trong nợ phải trả 2,124,000 2,400,000 1,626,000 Thay đổi trong hàng tồn kho (3,086,000) 2,213,000 (184,000) Thay đổi trong các hoạt động điều hành khác 1,087,000 318,000 752,000
Tồng dòng tiền từ hoạt động điều hành 23,643,000 26,249,000 23,147,000 Dòng tiền từ hoạt động đầu tư
Chi phí vốn (12,699,000) (12,184,000) (11,499,000)
Đầu tư - - -
Dòng tiền từ hoạt động đầu tư khác 506,000 564,000 757,000 Tổng dòng tiền từ hoạt động đầu tư (12,193,000) (11,620,000) (10,742,000) Dòng tiền từ hoạt động tài chính
Trả cổ tức (4,437,000) (4,217,000) (3,746,000) Mua bán cổ phần (14,776,000) (7,712,000) (3,521,000) Các khoản vay ròng 7,456,000 (1,866,000) (2,918,000) Dòng tiền khác từ hoạt động tài chính (271,000) (396,000) 267,000
Tổng dòng tiền từ hoạt động tài chính (12,028,000) (14,191,000) (9,918,000)
Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái 66,000 194,000 (781,000) Sự thay đổi tiền và các khoản tương đương
tiền (512,000) 632,000 1,706,000
5.3 – Báo cáo thu nhập
Cuối kỳ 31/1/2011 31/1/2010 31/12009
Tổng doanh thu 421,849,000 408,085,000 404,254,000
Chi phí cho doanh thu 315,287,000 304,444,000 303,941,000
Lợi nhuận gộp 106,562,000 103,641,000 100,313,000 Chi phí điều hành Chi phí quản lý và bán hàng 81,020,000 79,639,000 77,546,000 Chi phí khác - - - Tổng chi phí điều hành - - - Thu nhập hoạt động 25,542,000 24,002,000 22,767,000
Thu nhập từ việc tiếp tục hoạt động
Tổng thu nhập khác/Chi phí ròng 201,000 181,000 284,000 Thu nhập trước lãi và thuế 25,743,000 24,183,000 23,051,000 Chi phí lãi 2,205,000 2,065,000 2,184,000 Thu nhập trước thuế 23,538,000 22,118,000 20,867,000 Thuế thu nhập 7,579,000 7,156,000 7,133,000 Lãi cổ đông thiểu số (604,000) (513,000) (499,000) Thu nhập thuần từ tiếp tục hoạt
động 15,959,000 14,962,000 13,734,000 Những hoạt động không định kỳ
Ngưng hoạt động 1,034,000 (79,000) 146,000
Thu nhập ròng 16,389,000 14,370,000 13,381,000
Cổ phần ưu đãi và điều chỉnh khác - - -
Thu nhập thuần áp dụng cho cổ phiểu
5.4 – Một số hệ số khác
Lợi nhuận
Lợi nhuận biên (ttm): 3.89%
Lợi nhuận hoạt động (ttm): 6.06%
Hiệu quả quản lý
ROA (ttm): 9.09%
ROE (ttm): 22.07%
Báo cáo thu nhập
Doanh thu (ttm): 421.85B
Lợi nhuận gộp (ttm): 106.56B
Bảng cân đối kế toán
Tổng tiền mặt (mrq): 7.40B
Tổng nợ (mrq): 49.88B
Tổng nợ trên vốn chủ (mrq): 69.61 Khả năng thanh toán hiện thời (mrq): 0.89
19.49
Quản lý dòng tìên
Dòng tiền hoạt động (ttm): 23.64B Levered Free Cash Flow (ttm): 6.99B
Với:
K = Thousands; M = Millions; B = Billions
mrq = Most Recent Quarter (as of Jan 31, 2011)
ttm = Trailing Twelve Months (as of Jan 31, 2011)
yoy = Year Over Year (as of Jan 31, 2011)
lfy = Last Fiscal Year (as of Jan 31, 2011)
fye = Fiscal Year Ending
5.5 – So sánh với các đối tượng cạnh tranh khác
So sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp
WMT PVT1 COST TGT Industry
Vốn hoá thị trường 187.44B N/A 34.32B 34.69B 2.65B Công nhân 2,100,000 475,9761 82,000 355,000 13.06K Doanh thu (ttm): 421.85B 123.20B1 82.02B 67.39B 4.95B Lợi nhuận gộp (ttm): 25.26% N/A 12.81% 29.80% 32.04% Lợi nhuận gộp (ttm): 6.06% N/A 2.84% 7.79% 8.60% Thu nhập ròng (ttm): 15.36B 626.30M1 1.40B 2.92B N/A
Pvt1 = Carrefour SA
COST = Costco Wholesale Corporation
TGT = Target Corp.
Industry = Discount, Variety Stores
6
– Một số khía cạnh quản trị hoạt động của WalMart
6.1 – Quản trị năng lượng của WalMart
6.1.1 – Chiếu sáng ban ngày (cửa trời/mờ)
Mỗi một cơ sở WalMart được xây dựng vào thời điểm hiện tại đều bao gồm một hệ thống cửa trời/mờ. Khi có ánh sáng ban ngày, hệ thống cửa trời/ mờ cho phép WalMart để những bóng đèn của họ ở độ sáng thấp, hoặc thậm chí tắt chúng đi, dẫn đến việc tiết kiệm điện trong giờ cao điểm.
Toàn nước Mỹ, có 600 đại siêu thị, Sam’s Club, thị trường lân cận được trang bị hệ thống này, giúp WalMart tiết kiệm 250 triệu kWh điện mỗi năm, lượng điện này đủ cung cấp cho 23000 hộ gia đình.
Mỗi năm, có 200-300 cửa hàng của WalMart được trang bị hệ thống này. 6.1.2 – Hệ thống sưởi và máy lạnh
WalMart sử dụng hệ thống sưởi ấm và làm mát hiệu quả cao.
Trong khi hệ số tiêu chuẩn về sử dụng năng lượng hiệu quả cho hệ thống làm mát và sưởi ấm là 9,0 thì WalMart giữ hệ số này của mình ở mức 10,1 – 11,0.
Hệ thống sưởi ấm và làm mát của các cửa hàng WalMart trên toàn thế giới được điều khiển bởi cửa hàng trung tâm ở Bentonville, Ark, giúp WalMart giảm thiểu đáng kể năng lượng tiêu thụ.
6.1.3 – Hệ thống mái nhà màu trắng
Kể từ năm 1990, tất cả các cửa hàng WalMart được xây dựng ở California đều có mái màu trắng. Mái nhà màu trắng cho phép phản xạ năng lượng mặt trời nhiều hơn các màu khác, giúp cho WalMart giảm khả năng làm mát bằng máy lạnh đi 8%.
6.1.4 – Tân trang hệ thống chiếu sáng bên trong
Tất cả cửa hàng WalMart mới và các đại siêu thị đều được trang bị đèn huỳnh quang T-8 có nồng độ thuỷ ngân thấp và đèn chấn lưu điện tử. Đây là những hệ thống chiếu sáng hiệu quả nhất trên thị trường.
Không giống như những bóng đèn huỳnh quang khác, đèn T-8 không được coi là một loại vật liệu nguy hiểm, và WalMart đồng ý tái chế những bóng đèn của họ, thay vì đem chúng quẳng vào sọt rác.
Nhờ việc tân trang hệ thống chiếu sáng bởi đèn T-8, WalMart tiết kiệm được