1)Bộ máy làm công tác Quản trị NNL ựã ựược quan tâm xây dựng, số lượng và chất lượng ngày càng ựược tăng cường hơn.
Bộ máy làm công tác Quản trị NNL ựã ựược hình thành từ Tổng công ty ựến các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị trong toàn Tổng công tỵ Có sự chỉ ựạo chặt chẽ, thống nhất về quan ựiểm, chắnh sách, chế ựộ, quy trình tác nghiệpẦtừ Văn phòng tổng công ty ựến các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị.
đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL ựược quan tâm xay dựng và phát triển. Trong giai ựoạn từ 2001 ựến 2010 số lượng cán bộ nhân viên làm công
tác này ựã tăng 37%, ựưa số cán bộ nhân viên làm công tác này toàn Tổng công ty lên ựến 247 người vào năm 2010. đã hình thành ựược bộ máy làm công tác Quản trị NNL từ Văn phòng Tổng công ty ựến các chi nhánh, nhà máy và các ựơn vị.
Chất lượng cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL ngày càng ựược nâng cao, số lượng cán bộ có trình ựộ ựại học, thạc sỹ ựã tăng 50% trong giai ựoạn 2001- 2010, số cán bộ nhân viên có trình ựộ sơ cấp giảm trong cùng thời kỳ là 30%. Kinh nghiệm và thâm niên công tác của cán bộ nhân viên làm công tác này ựã ựược nâng caọ điều ựặc biệt là số cán bộ nhân viên có trình ựộ ựại học và thạc sỹ ựúng chuyên ngành về Quản lý và Quản trị NNL ựã tăng từ 07 người lên ựến 17 người trong giai ựoạn 2001-2010. Số cán bộ ựược tham gia các khóa ựào tạo, bồi dưỡng chuyên môn về Quản trị NNL (bao gồm các lớp về quản trị, tiền lương, lao ựộng tiền lương, ựánh giá thực hiện công việc....vv) trong toàn bộ giai ựoạn 2001-2010 là 745 lượt người, trong ựó có 155 lượt người ựược tham gia các khóa ựào tạo, tập huấn ở nước ngoài về công tác nàỵ
2)Số lượng cán bộ chuyên trách làm về Quản trị NLL còn thiếu, trình ựộ chuyên môn còn chưa cao chưa ựáp ứng yêu cầu công việc.
Mặc dầu, số lượng cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL ựã tăng nhanh, hình thành ựược bộ máy và hệ thống từ Tổng công ty ựến các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị làm công tác này, nhưng thực tế cho thấy số lượng cán bộ chuyên trách cho công tác vẫn còn thiếụ Theo kết quả khảo sát ựánh giá của tác giả, số lượng cán bộ thiếu hụt ở toàn bộ hệ thống khoảng 30 người, thiếu hụt lớn nhất là ở các Tổng công ty và các chi nhánh.
Chất lượng của ựội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL còn thấp. Trong tổng số 247 cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL toàn Tổng công ty tắnh ở thời ựiểm tháng 12-2010, chỉ có 31 người có trình ựộ ựại học, 3 người có trình ựộ thạc sỹ, 64 người có trình ựộ cao ựẳng, 106 người có trình ựộ sơ cấp và trung cấp. Như vậy số cán bộ có trình ựộ ựại học và thạc sỹ chiếm 13,77% tổng số cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL, nếu tắnh số cán bộ có trình ựộ cao ựẳng trở lên thì chiếm 39,68% trong tổng số. Số cán bộ có trình ựộ sơ cấp và trung cấp khá lớn chiếm 42,91%.
ựược ựào tạo ựúng chuyên ngành về Quản trị NNL mới ựạt 50%, nếu tắnh chung cả ngành Quản lý, Quản trị kinh doanh, Công tác xã hội thì ựạt 79,4%.
Kinh nghiệm công tác của ựội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác Quản trị NNL khá cao, với thâm niên công tác tắnh bình quân cho cả ựội ngũ là 10,2 năm.
3) Kiến thức, kỹ năng về Quản trị NNL hiện ựại của ựội ngũ cán bộ lãnh ựạo, cán bộ quản lý các cấp còn thiếu, cần ựược trang bị kịp thờị
Kết quả khảo sát cho thấy ựa số Lãnh ựạo Tổng công ty, Lãnh ựạo và cán bộ quản lý của các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị ựều thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng về Quản trị NNL hiện ựạị
Những kiến thức về Quản trị NNL hiện ựại mà nhiều Lãnh ựạo và cán bộ quản lý còn thiếu như: (i) Cơ sở hành vi của người lao ựộng, (ii) Mô hình hiện ựại về Quản trị NNL, (iii) Phân tắch và ựánh giá thực hiện công việc, (iv) Xác ựinh nhu cầu ựào tạo, (v) Khuyến khắch sáng tạo của người lao ựộng, (vi) Tạo ựộng lực cho người lao ựộng, (vii) Quản trị NNL trong môi trường thay ựổi và hội nhập quốc tế....vv. Phần lớn các kiến thức và kỹ năng mà Lãnh ựạo và cán bộ quản lý có ựược chủ yếu là qua kinh nghiệm thực tiễn, các lớp bồi dưỡng và ựào tạo ngắn hạn...vv. Các kiến thức ựược trang bị thiếu tắnh hệ thống là khó khăn trong việc ra các quyết ựịnh quản lý.
Nhìn chung, Lãnh ựạo và cán bộ quản lý của Tổng công ty, các chi nhánh, nhà máy và ựơn vị cũng còn thiếu những kỹ năng liên quan ựến quản trị con người nói chung và Quản trị NNL nói riêng cần thiết cho vị trắ lãnh ựạo và quản lý. Một số kỹ năng quan trọng mà Lãnh ựạo và cán bộ quản lý còn thiếu ựó là: (i) Kỹ năng ra quyết ựịnh, (ii) Kỹ năng khuyến khắch nhân viên, (iii) Kỹ năng tạo ựộng lực, (iv) Kỹ năng ựánh giá thực hiện công việc.
2.4.3 đánh giá về những nội dung hoạt ựộng của Quản trị NNL 2.4.3.1 đánh giá theo kết quả phân tắch số liệu thứ cấp
Nhìn chung các nội dung cơ bản của Quản trị NNL như kế hoạch hóa NNL, phân tắch công việc, ựánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng lao ựộng, ựào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao ựộngẦvv ựã ựạt ựược nhiều tiến bộ xong vẫn còn hạn chế cần khắc phục. Kết quả cụ thể ựược thể hiện ở Bảng 2.11.
Bảng 2.11 đánh giá những nội dung hoạt ựộng cơ bản về Quản trị NNL của Tổng công ty đLL theo số liệu thứ cấp
Nội dung Những ựiểm mạnh Những ựiểm yếu
1.Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
- Công tác kế hoạch hóa NNL ựược quan tâm;
- Kế hoạch hóa NNL ựược thực hiện trên nhu cầu phát triển của Tổng công ty đLL;
- Coi tuyển dụng, ựào tạo là các giải pháp quan trọng thực hiện kế hoạch hóa NNL;
- Công tác quy hoạch cán bộ ựược quan tâm triển khaị
- Phương pháp kế hoạch hóa NNL chưa khoa học, chưa xem xét tới các nhân tố tác ựộng tới biến ựộng NNL;
- Công tác kế hoạch hóa NNL chưa ựược sự quan tâm ựúng mức ở các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị thuộc Tổng công ty; - điều chỉnh kế hoạch NL chưa ựược thực hiện kịp thời;
- Chưa có các giải pháp cụ thể, kiên quyết ựể thực hiện công tác quy hoạch.
2. Tuyển
dụng nhân lực
- Có kế hoạch tuyển dụng lấy cán bộ có trình ựộ chuyên môn bổ sung cho sự thiếu hụt nhân lực;
- Số lượng ứng cử viên ựến xin làm việc ở Tổng công ty rất nhiều, công tác tuyển chọn thuận lợị
- Số lượng cán bộ nhân viên ựược tuyển trong thời gian qua có trình
ựộ chuyên môn nghiệp vụ khá cao, góp phần nâng cao chất lượng
NNL chung của Tổng công ty;
- Các tiêu chuẩn tuyển dụng cán bộ nhân viên chưa cụ thể ựã ảnh hưởng ựến chất lượng của công tác tuyển dụng;
- Quan hệ, thân quen vẫn còn khá phổ biến trong tuyển dụng cán bộ nhân viên ở Tổng công ty đLL.
- Công tác ựào tạo, bồi dưỡng giúp cán bộ nhân viên mới nhanh chóng hội nhập với tập thể và công việc chưa ựược quan tâm ựúng mức.
3. Phân
tắch công việc
- Phân tắch công việc ựược sự quan tâm của Lãnh ựạo Tổng công ty; - Khối cán bộ quản lý ựã xây dựng ựược bản mô tả công việc;
- Khối lao ựộng trực tiếp ựã triển khai thực hiện công tác ựịnh mức lao ựộng. đây là cơ sở quan trọng ựể thực hiện tiền lương khoán ở nhiều ựơn vị thuộc Tổng công tỵ
- Những phương pháp khoa học về phân tắch công việc chưa ựược nghiên cứu ứng dụng ở Tổng công ty;
- Bản mô tả công việc cho từng vị trắ chức danh công việc còn thiếu tắnh cụ thể, chưa có tác tiêu chắ ựánh giá mức ựộ hoàn thành công việc, chưa làm rõ ựược vị trắ của từng chức danh công việc trong từng ựơn vị và Tổng công ty;
- Chưa xem xét tới các nhân tố tác ựộng nhất là tiến bộ khoa học kỹ thuật ứng dụng trong quản lý khi phân tắch và xây dựng bản mô tả công việc.
4. đào tạo
và Phát
triển NNL
- Công tác đào tạo và Phát triển NNL ựược Lãnh ựạo Tổng công ty, Lãnh ựạo các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị quan tâm ựầu tư.
- đào tạo và Phát triển dựa trên nhu cầu cá nhân và nhu cầu phát triển của Tổng công ty;
- đào tạo và Phát triển NNL chưa bám sát kế hoạch phát triển NNL của Tổng công ty;
- Xác ựịnh nhu cầu ựào tạo còn thiếu căn cứ khoa học, chưa tắnh ựược những biến ựộng về nghề nghiệp trong tương lai, sự
- Chú trọng tới ựào tạo nâng cao trình ựộ chuyên môn chung với ựào tạo kỹ năng nghề nghiệp;
- Kết hợp nhiều nguồn kinh phắ trong đào tạo và Phát triển NNL trong ựó ựặc biệt chú ý tới nguồn kinh phắ do can bộ nhân viên tự ựầu tư;
- Có trung tâm ựào tạo của công ty, có sự củng cố, nâng cao trình ựộ của giáo viên về mặt kinh nghiệm và chương trình.
- Có dự án trao ựổi với nước ngoài về việc tập huấn và nâng cao trình ựộ.
tác ựộng của hội nhập quốc tế;
- Chưa tắnh ựược yếu tố hội nhập quốc tế trong công tác đào tạo và Phát triển NNL;
- Chương trình ựào tạo nội bộ của Tổng công ty còn chưa ựa dạng, chưa ựáp ứng ựược nhu cầu thực tế của nội bộ Tổng công ty;
- đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo và Phát triển NNL còn thiếu và yếu về chuyên môn, kinh nghiệm công tác.
5. đánh giá thực hiện công việc
- đánh giá thực hiện công việc ựược sự quan tâm của Lãnh ựạo Tổng công ty, Lãnh ựạo các chi nhánh, nhà máy và ựơn vị;
- đánh giá thực hiện công việc ựã có sự thay ựổi có tắnh Ộcách mạngỢ ựó là chuyển từ ựánh giá thái ựộ, ựạo ựức sang ựánh giá thực hiện công việc;
- đánh giá thực hiện công việc ựược thực hiện thường xuyên, 6 tháng 1 lần; - Kết quả ựánh giá thực hiện ựã ựược quan tâm sử dụng vào ựánh giá thi ựua, tăng lương, ựề bạt cán bộẦvv.
-đánh giá thực hiện công việc chưa có tắnh hệ thống, chưa
thực sự dựa vào kết quả phân tắch công việc;
- Những phương pháp tiến bộ về ựánh giá thực hiện công việc chưa ựược nghiên cứu, ứng dụng;
- Kết quả ựánh giá thực hiện công việc chưa ựược quản lý và khai thác sử dụng hiệu quả, hợp lý;
6. Thù lao lao ựộng
- Thù lao lao ựộng ựược sự quan tâm của Lãnh ựạo tổng công ty và Lãnh ựạo các nhà máy, chi nhánh, ựơn vị.
- Mức lương bình quân của Tổng công ty khá cao so với mặt bằng chung ở CHDCND Làọ
- Áp dụng nhiều hình thức và chế ựộ lượng cho các ựối tượng khác nhau nhìn chung hợp lý;
- Khoảng cách giữa các mức lương (hệ số lương) ựảm bảo hợp lý.
- Chắnh sách tiền lương khuyến khắch cán bộ nhân viên học tập nâng cao trình ựộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Có phúc lợi xã hội cho cán bộ công nhân viên. Có phiếu bảo hiểm xã hội và có phúc lợi cho cán bộ công nhân viên khi xảy ra tai nạn lao ựộng, cán bộ công nhân viên về hưu và ựược thực hiện theo pháp luật lao ựộng một cách nghiêm chỉnh
- Mức lượng bình quân mặc dầu cao so với thị trường nhưng vẫn chưa ựảm bảo ựược nhu cầu của cán bộ nhân viên.
- Vẫn chưa ựảm bảo ựược sự công bằng trong trả lương.
- Tổ chức tiền lương chưa dựa trên cơ sở của phân tắch và ựánh giá công việc;
- Thù lao bằng tiền kết hợp với hiện vật gây khó khăn cho hạch toán và tạo sự bất bình ựẳng trong thù lao lao ựộng. - Việc làm dịch vụ bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên chưa ựược tốt và chưa triển khai khắp tất cả các chi nhánh của công ty ựiện lực Làọ
2.4.3.2 đánh giá về những nội dung hoạt ựộng của Quản trị NNL theo số liệu sơ cấp
để ựánh giá về hoạt ựộng cụ thể về Quản trị NNL của Tổng công ty, tác giả ựã sử dụng Bảng hỏi ựể lấy ý kiến phản hồi của cán bộ nhân viên của Tổng công tỵ đối tượng ựiều tra qua Bảng hỏi là cán bộ quản lý, nhân viên ở các phòng ban chuyên môn, nghiệp vụ của Tổng công ty và các nhà máy, chi nhánh, ựơn vị. Tổng số phiếu phát hành là 150 phiếu, số phiếu thu về là 120 phiếụ
Trên cơ sở kết quả tổng hợp, xử lý số liệu và phân tắch ựánh giá, tác giả Luận án rút ra những kết luận chắnh sau ựây:
1)Cán bộ nhân viên của Tổng công ty thiếu hiểu biết rõ ràng, ựầy ựủ về những nhiệm vụ công việc và các trách nhiệm liên quan ựến công việc.
Tổng công ty đLL ựã quan tâm ựến phân tắch công việc, xây dựng bản Mô tả công việc khá rõ ràng nhất là các vị trắ, chức danh lãnh ựạo, cán bộ quản lý cấp caọ Tuy nhiên kết quả khảo sát cho thấy cán bộ nhân viên còn chưa hiểu và nắm ựược ựầy ựủ các thông tin về nhiệm vụ công việc và trách nhiệm của người thực hiện công việc.
Theo kết quả ựiều tra khảo, có tới 58,33% số người ựược ựiều tra chưa nắm ựược rõ ràng về nhiệm vụ công việc mà họ ựảm nhận, chỉ có 16,67% số người ựược hỏi nắm rõ về nhiệm vụ công việc mà họ ựảm nhận. Kết quả này thể hiện hầu như cán bộ, nhân viên của Tổng công còn thiếu hiểu biết rõ ràng về nhiệm vụ công việc và các trách nhiệm liên quan ựến công việc.
Nguyên nhân chủ yếu dẫn tới vấn ựề này là do các thông tin liên quan ựến công việc mà Tổng công ty cung cấp cho cán bộ nhân viên không ựược rõ ràng hoặc chưa ựầy ựủ. Có tới 61,67% số người ựược hỏi cho rằng thông tin về nhiệm vụ công việc, trách nhiệm ựối với thực hiện công việc mà Tông công ty cung cấp cho người lao ựộng không rõ ràng và ựầy ựủ.
Kết quả này cho thấy mặc ựầu ựã ựược quan tâm chú ý, ựược ựầu tư nhưng công tác Phân tắch công việc của Tổng công ty còn nhiều hạnh chế, các nhiệm vụ của công việc, các trách nhiệm của người lao ựộng khi thực hiện công việc, việc cung cấp ựầy ựủ và rõ ràng thông tin liên quan ựến công việc cho người thực hiện còn chưa tốt.
Kết quả phân tắch cũng cho thấy nguyên nhân làm cho cán bộ, nhân viên chưa nắm rõ về chức năng, nhiệm vụ của công việc là do Phân tắch công việc chưa ựược thực hiện nghiêm túc, khoa học. Các Bản mô tả công việc nhất là bản mô tả công việc của của các vị trắ quản lý ở các phòng/ban của Tổng công ty cũng như của các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị còn sơ sài, chung chung, thiếu cụ thể.
2)đánh giá thực hiện công việc còn chưa ựảm bảo sự công bằng, sử dụng kết quả ựánh giá còn hạn chế.
Tổng công ty đLL ựã có nhiều tiến bộ trong việc tổ chức ựánh giá thực hiện công việc, trong áp dụng những phương pháp mới, hiện ựại vào công tác ựánh giá thực hiện công việc. Như phần trên ựã trình bày, ựánh giá thực hiện công việc ựã ựược thực hiện theo chu kỳ 6 tháng 1 lần và ựã dựa trên bản mô tả công việc, năng lực công việc của người thực hiện. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy ựa số cán
