bộ quản lý toàn Tổng công ty
Kết quả nghiên cứu cho thấy ựội ngũ cán bộ lãnh ựạo và cán bộ quản lý của Tổng công ty cũng như của các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị còn chưa nhận thức ựầy ựủ về vai trò và vị trắ của Quản trị NNL. Tren thực tế cho thấy ựội ngũ lãnh ựạo cũng như cán bộ quản lý còn chưa phát huy ựược vai trò của Quản trị NNL, chưa sử dụng Quản trị NNL như là công cụ, phương thức hữu hiệu của lãnh ựạo và quản lý ựể quản lý ựội ngũ cán bộ công nhân viên, ựể khuyến khắch sáng tạo và tạo ựộng lực cho người lao ựộng của Tổng công tỵ
Chắnh vì vậy, tác giả luận án cho rằng nâng cao nhận thức của lãnh ựạo và cán bộ quản lý từ Tổng công ty ựến các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị về Quản trị NNL là giải pháp có ý nghĩa quan trọng và quyết ựịnh ựối với sự phát triển của Quản trị NNL ở Tổng công tỵ Trong ựó có một số ựiểm cần chú ý như sau:
1. Nhận thức về Quản trị NNL trước hết là nhận thức ựúng vị trắ, vai trò của con người trong tổ chức, của NNL trong doanh nghiệp và của Quản trị NNL.Lãnh ựạo và cán bộ quản lý cần phải xác ựịnh ựược rõ Quản trị NNL là công cụ quan trọng ựể ựạt ựược các mục tiêu của Tổng công ty, khuyến khắch sáng tạo và tạo ựộng lực cho người lao lao ựộng.
nghiên cứu tổng kết từ thực tiễn. Mô hình này ựược gọi là mô hình Harvard và ựã ựược giới thiệu, ứng dụng ở nhiều doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhaụ Mô hình này cũng ựã ựược nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam và Thái Lan ứng dụng ựể xây dựng và phát triển Quản trị NNL của doanh nghiệp mình. Mô hình này có thể ứng dụng trong xây dựng mô hình và các chắnh sách Quản trị NNL ở Tổng công ty đLL.
Mô hình Harvard về Quản trị NNL là mối quan hệ biện chứng giữa kết quả của Quản trị NNL, kết quả cuối cùng với các chắnh sách về Quản trị NNL, lợi ắch của các bên liên quan và môi trường hoạt ựộng của Tổng công tỵ Việc lựa chọn các chắnh sách về Quản trị NNL phải dựa trên xem xét lợi ắch của các bên liên quan (như cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, Chắnh phủ, Khách hàng, Nhà cung cấp, Cộng ựồngẦ) với các yếu tố của môi trường (như thị trường lao ựộng, luật lao ựộng, văn hóaẦ). Kết quả của thực hiện các chắnh sách về Quản trị NNL là ựảm bảo sự cam kết ngày càng tăng giữa cán bộ nhân viên với Tổng công ty, cán bộ nhân viên có ựủ năng lực ựể thực hiện công việc ựược giaọ Kết quả cuối cùng (lâu dài) của việc lựa chọn và thực hiện các chắnh sách về Quản trị NNL ựược xem xét ở hai giác ựộ ựó là hiệu quả hoạt ựộng của Tổng công ty và hiệu quả làm việc của từng cán bộ nhân viên trong Tổng công tỵ
Sơ ựồ 3.1 Mô hình của HARVARD về Quản trị NNL
26
Mề hừnh Harvard vÒ QTNL
Lĩi Ých cựa cịc bến Lĩi Ých cựa cịc bếnLĩi Ých cựa cịc bến Lĩi Ých cựa cịc bến
liến quan liến quanliến quan liến quan 1. Nhẹn viến 1. Nhẹn viến1. Nhẹn viến 1. Nhẹn viến 2. ChÝnh phự 2. ChÝnh phự2. ChÝnh phự 2. ChÝnh phự 3. Khịch hộng 3. Khịch hộng3. Khịch hộng 3. Khịch hộng 4. Nhộ cung cÊp... 4. Nhộ cung cÊp...4. Nhộ cung cÊp... 4. Nhộ cung cÊp...
Yạu tè mềI tr−êng: Yạu tè mềI tr−êng:Yạu tè mềI tr−êng: Yạu tè mềI tr−êng:
1. 1. 1.
1. ậậậẳc ệIÓm cựa LLLậẳc ệIÓm cựa LLLẳc ệIÓm cựa LLLậẳc ệIÓm cựa LLLậậậ 2. Chiạn l−ĩc kinh doanh 2. Chiạn l−ĩc kinh doanh2. Chiạn l−ĩc kinh doanh 2. Chiạn l−ĩc kinh doanh 3. Thỡ tr−êng lao ệéng 3. Thỡ tr−êng lao ệéng3. Thỡ tr−êng lao ệéng 3. Thỡ tr−êng lao ệéng 4. LuẺt lao ệéng 4. LuẺt lao ệéng4. LuẺt lao ệéng 4. LuẺt lao ệéng ... ...... ... Lùa chản Lùa chản Lùa chản Lùa chản ChÝnh sịch QTNL ChÝnh sịch QTNLChÝnh sịch QTNL ChÝnh sịch QTNL Kạt quờ nguăn Kạt quờ nguăn Kạt quờ nguăn Kạt quờ nguăn nhẹn lùc nhẹn lùc nhẹn lùc nhẹn lùc 1. Nhẹn viến 1. Nhẹn viến 1. Nhẹn viến 1. Nhẹn viến Cam kạt vắi DN Cam kạt vắi DN Cam kạt vắi DN Cam kạt vắi DN 2. Nviến Cã n 2. Nviến Cã n 2. Nviến Cã n 2. Nviến Cã nẽẽẽẽngngngng lùc lộm viỷc lùc lộm viỷclùc lộm viỷc lùc lộm viỷc ... ... ... ...
Kạt quờ lẹu dội: Kạt quờ lẹu dội:Kạt quờ lẹu dội: Kạt quờ lẹu dội:
1. Hiỷu quờ hoỰt 1. Hiỷu quờ hoỰt1. Hiỷu quờ hoỰt 1. Hiỷu quờ hoỰt
ệéng cựa DN ệéng cựa DN ệéng cựa DN ệéng cựa DN 2. Hiỷu quờ lộm 2. Hiỷu quờ lộm 2. Hiỷu quờ lộm 2. Hiỷu quờ lộm viỷc cựa cị nhẹn viỷc cựa cị nhẹnviỷc cựa cị nhẹn viỷc cựa cị nhẹn
2. Nhận thức về vai trò của Quản trị NNL không phải chỉ của lãnh ựạo Tổng công ty mà còn phải là nhận thức của lãnh ựạo các chi nhánh, nhà máy, ựơn vị, nhận thức của cán bộ quản lý các cấp trong toàn bộ Tổng công tỵ
3. Không chỉ nhận thức ựược vị trắ, vai trò chung của Quản trị NNL mà cần thiết phải nhận thức ựược vị trắ, vai trò của từng nội dung hoạt ựộng của Quản trị NNL, quan hệ mật thiết giữa các nội dung của Quản trị NNL với nhaụ Cũng cần phải thấy rằng các nội dung của Quản trị NNL có quan hệ biện chứng, trong ựó Phân tắch công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở của các nội dung khác của Quản trị NNL trong tổ chức.
4. Từ nhận thức ựúng vai trò, vị trắ của Quản trị NNL, các nhà lãnh ựạo, quản lý của Tổng công ty đLL phải xác ựịnh các nội dung, phương pháp của Quản trị NNL như là công cụ giúp cho công tác quản lý, lãnh ựạo và phải coi Ộ Quản trị NNL như là công cụ hữu hiệu giúp cho lãnh ựạo và quản lý tổ chứcỢ.
5. để nâng cao kiến thức và kỹ năng cho ựội ngũ lãnh ựạo và cán bộ quản lý toàn Tổng công ty cần thiết mở các khóa ựào tạo ngắn hạn về Quản trị NNL hoặc lồng ghép và ựưa các kiến thức và kỹ năng về Quản trị NNL vào các khóa tập huấn chung cho lãnh ựạo và cán bộ quản lý của toàn Tổng công tỵ
6. Xây dựng chương trình, tài liệu ựào tạo cho ựội ngũ lãnh ựạo và quản lý nàỵ Thiết kế chương trình ựào tạo cũng cần chú ý tới ựặc ựiểm và kinh nghiệm công tác của ựội ngũ nàỵ Kinh nghiệm của Việt Nam cho thấy nên tổ chức các khóa ựào tạo ngắn hạn và tập trung cho ựội ngũ này và với ựối tượng là lãnh ựạo, nhà quản lý của nên tổ chức các khóa ựào tạo ngắn hạn 1 ựến 2 ngàỵ