Nguồn: [22-B]
Bước 1: Dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty, bước này sẽ
được phát triển thành các mục tiêu chiến lược phù hợp với 4 khía cạnh của BSC.
Bước 2: Từ các mục tiêu chiến lược đã hình thành ở bước đầu tiên, sang bước 2 sẽ được kết nối lại theo mơ hình BSC. Một bản đồ chiến lược hồn chỉnh sẽ chỉ ra rằng tổ chức phải làm tốt cả bốn lĩnh vực để thực hiện thành cơng chiến lược.
Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược
Bước 1: xây dựng các mục tiêu chiến lược
Bước 2: xây dựng các bản đồ chiến lược
Bước 3: tạo ra các thước đo hiệu suất
Bước 4: đặt ra các mục tiêu KPI
Bước 5: Xác định các hành động mục tiêu
22
Giúp xác định các con đường nhân quả đan xen trên 4 khía cạnh có thể dẫn đến việc thực hiện chiến lược.
Bước 3: Bước này sẽ giúp xác định các số liệu cụ thể cho từng loại mục tiêu
chiến lược. Các chỉ số rất quan trọng và việc xác định sai hoặc khơng xác định có thể dẫn đến việc hiểu sai ý định chiến lược và không thể hướng dẫn các mục tiêu và kế hoạch hành động trong tương lai.
Bước 4: Ở bước này, tương ứng với từng mục tiêu ta cần phải đưa ra từng
con số cụ thể và chỉ số đo lường đã xác định ở bước trước.
Bước 5: Bước 5 là bước giúp xác định các nhiệm vụ cụ thể cần được ưu tiên
trong toàn bộ hoạt động chung để đảm bảo có thể đạt thực hiện được các mục tiêu chiến lược đã đặt ra. Ngồi ra, ở đây cịn làm rõ sự phân bổ nguồn lực của công ty để chỉ ra mức độ ưu tiên của từng hành động so với các mục tiêu chiến lược của công ty.
Bước 6: Sau khi có được bảng BSC, chúng ta sẽ phân chia nó xuống các cấp
quản lý thấp hơn. Mục đích là tiếp tục cụ thể hóa theo từng cấp quản lý khác nhau của công ty, và cuối cùng trở thành BSC và KPI của mọi quản lý và nhân viên trong công ty. Sự phân lớp này sẽ diễn ra trên tất cả các khía cạnh của BSC. Ví dụ khía cạnh tài chính ở cấp độ cơng ty có mục tiêu về tăng trưởng doanh thu, khi phân cấp xuống có thể cụ thể hóa ra thành doanh thu nội địa (thuộc bộ phận kinh doanh nội địa), doanh thu xuất khẩu (thuộc bộ phận xuất khẩu). Doanh thu nội địa có thể phân tiếp xuống cho từng khu vực thị trường và cho từng cá nhân hoặc nhóm phụ trách.
1.2. Lý thuyết nền
1.2.1. Lý thuyết bất định
Lý thuyết bất định được phát triển đầu tiên từ giữa những năm 1960 và sau đó được sử dụngrộng rãitrong các nghiên cứu kế toán từ những năm 1970 đến năm 1980. Các nhà lý thuyết tổ chức truyền thống tin rằng có thể xây dựng được một cơ cấu tối ưu cho tất cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong thực tế, cơ cấu của các tổ chức khác nhau thì sẽ có sự khác nhau đáng kể. Các nhà lý thuyết tổ chức hiện đại cho
23
rằng khơng có một cơ cấu nào là “tốt nhất” cho mọi tổ chức. Trong nghiên cứu của [32-B], [33-B] cho rằng hiệu quả hoạt động của một tổ chức phụ thuộc vào các biến ngữ cảnh khác như môi trường, chiến lược, cơng nghệ, quy mơ, văn hóa. Cơ cấu tổ chức tốt nhất là cơ cấu phù hợp với các biến ngữ cảnh nói trên tại một thời kỳ nhất định. Theo [34-B] khi một hoặc nhiều biến thay đổi thì một cơ cấu tổ chức khác có thể sẽ phù hợp hơn đối với tổ chức.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã dựa vào quan điểm của lý thuyết bất định để thiết lập mối quan hệ của các nhân tố đặc điểm của doanh nghiệp. Theo đó, khơng có một mơ hình BSC nào là khn mẫu cho tất cả các tổ chức mà cần phải được thiết kế phù hợp với đặc điểm của tổ chức và mơi trường mà tổ chức đó đang hoạt động. Nói cách khác, việc xây dựng và thiết kế BSC phải tùy thuộc vào từng ngành nghề, từng lĩnh vực, đồng thời phải phù hợp với cơ cấu tổ chức, quy mơ, trình độ cơng nghệ và chiến lược của tổ chức trong từng giai đoạn. Tóm lại, để vận dụng có hiệu quả BSC trong tổ chức thì phải xây dựng phù hợp với đặc điểm của tổ chức, với mơi trường bên trong mà tổ chức đó đang hoạt động. Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên quan điểm của lý thuyết bất định để thiết lập mối quan hệ của các nhân tố đặc điểm ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các DNNVV trên địa bàn tỉnh Bình Định bao gồm các nhân tố: Sự tham gia của nhà quản trị; Mức độ phân quyền; Mức độ cạnh tranh có ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC.
1.2.2. Lý thuyết khuếch tán sự đổi mới
Lý thuyết khuếch tán sự đổi mới được công bố lần đầu tiên vào năm 1995 bởi giáo sư Everett M.Roger. Sau khi được công bố, lý thuyết khuếch tán sự đổi mới thu hút được rất nhiều sự quan tâm và càng ngày có nhiều nghiên cứu tiếp tục phát triển nó, điển hình là các nghiên cứu của: [35-B], [36-B],… Theo nhà nghiên cứu Roger có cơng trình nghiên cứu thực hiện năm 2005 cho rằng khuếch tán là quá trình mà sự đổi mới được truyền đạt thông qua các kênh thời gian nhất định giữa các thành viên trong cùng một tổ chức. Mỗi một thành viên phải tự mình quyết định sự chấp nhận đổi mới theo 5 bước: (1) Kiến thức –là quá trình nhận thức, tìm hiểu, tiếp thu các ý tưởng mới; (2) Thuyết phục – phân tích, cân nhắc, xem xét những
24
điểm lợi và không lợi của sự đổi mới; (3) Quyết định – thể hiện lựa chọn chấp nhận hoặc từ chối; (4) Thực hiện – tham gia vào quá trình thực thi những ý tưởng, kế hoạch mới; và cuối cùng (5) Xác nhận – đây chính là sự cam kết.
Ở góc độ tổ chức, Roger cho biết mức độ chấp nhận đổi mới có thể được chia thành 5 nhóm: (1) nhóm sáng tạo chiếm 2,5%; (2) nhóm sớm chấp nhận chiếm 13,5%; (3) nhóm đa số sớm chiếm 34%; (4) nhóm đa số muộn chiếm 34%; và cuối cùng là (5) nhóm lạc hậu chiếm 16%.
Sau khi đưa ra và phân tích cơ chế của sự lan truyền và chấp nhận sự đổi mới, Roger đã chỉ ra các yếu tố chính tác động đến q trình này gồm 3 nhóm yếu tố chính: (1) Nhóm yếu tố thuộc về lãnh đạo: Với vai trị của mình, lãnh đạo có vai trò rất lớn đến việc chấp nhận sự đổi mới trong tổ chức thông qua thái độ ủng hộ mạnh mẽ, khả năng chỉ đạo, hướng dẫn và tổ chức triển khai thực hiện. (2) Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức: Đặc điểm của tổ chức có ý nghĩa quan trọng đến việc lan truyền, triển khai ý tưởng kế hoạch mới. (3) Nhóm yếu tố thuộc bên ngoài: Bên cạnh những đặc điểm thuộc nội bộ, đặc điểm bên ngồi cũng có tác động lớn đến hành vi chấp nhận sự đổi mới của tổ chức. Một mơi trường kinh doanh sáng tạo, cạnh tranh có thể thúc đẩy việc ứng dụng các sáng kiến. Hay là những áp lực từ khách hàng, thị tường hay nhà đầu tư cũng mở ra nhiều cơ hội cho sự đổi mới mạnh mẽ.
Đối với đề tài này, quan điểm lý thuyết khuếch tán sự đổi mới cho rằng sự đổi mới của tổ chức không phải là một hành động tức thời, mà phải trải qua nhiều giai đoạn khác nhau từ sự hiểu biết, thấu hiểu sự đổi mới, hình thành thái độ, quyết định ban đầu, thực thi và cuối cùng là xác nhận thì mới được chấp nhận và vận dụng vào. Bên cạnh đó, để vận dụng sự đổi mới có sự tác động bởi nhiều nhân tố. Do vậy, vận dụng BSC phù hợp với các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngồi của tổ chức. Nói cách khác, việc vận dụng BSC chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về nhân tố bên trong và các nhân tố bên ngồi. Trong khn khổ của đề tài, nghiên cứu chỉ ra các nhân tố bên trong và bên ngoài bao gồm: 1. Sự tham gia của nhà quản trị;
25
2. Mức độ phân quyền ; 3. Tính dễ sử dụng; 4. Lợi ích của BSC; 5. Mức độ cạnh tranh
1.3. Xây dựng mơ hình và phát triển các giả thuyết nghiên cứu
Kể từ khi BSC phát triển và được vận dụng vào các doanh nghiệp, đã có nhiều nghiên cứu cố gắng áp dụng vào việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp [6-B] bởi vì việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp càng lúc càng được phổ biến vì mang lại hiệu quả vượt trội, do đó đã khuyến khích các nhà cung cấp phần mềm phát triển các ứng dụng để thực hiện khái niệm này. Tuy nhiên việc xem xét tác động của công nghệ đối với việc vận dụng BSC trở nên tinh vi và khó sử dụng nên khiến các nhà quản lý tránh xa việc sử dụng chúng [6-B]. Vì vậy tác giả nhận thấy, tính dễ sử dụng của BSC và lợi ích của BSC cần được đưa vào mơ hình xem xét sự tác động của hai yếu tố này đến việc vận dụng BSC vào các DNNVV tại Bình Định. Từ việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các lĩnh vực và hoạt động khác nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới, có thể thấy rằng hai nhân tố tính dễ sử dụng và lợi ích của BSC được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam chấp nhận và sử dụng để vận dụng BSC vào doanh nghiệp như nghiên cứu của [19-B], [9-A], [11-A], [1-B]. Nhiều nhà nghiên cứu như [19-B], [1- B], … đã chứng minh rằng các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC là khơng ổn định và nó có thể thay đổi tùy theo bối cảnh và thị trường khác nhau. Ngoài ra, tác giả đã kế thừa mơ hình nghiên cứu các tác giải [19-B], [1-B], [17-A], [16-A], [5-A] để xây dựng mơ hình nghiên cứu và đề xuất thang đo.
1.3.1. Sự tham gia của nhà quản trị
Nhà quản trị trong mơ hình được hiểu là các thành viên trong ban Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị của doanh nghiệp. Trong các nghiên cứu của Zaltman và cộng sự (1973); Frambach và cộng sự (1998) thì sự tham gia của quản trị đề cập chính là mức độ tham gia, mức độ tác động đến sự thay đổi của tổ chức, và các nhà quản trị có vai trị vơ cùng quan trọng trong việc áp dụng các quyết định đổi mới. Sự quan tâm và cam kết của họ trong việc khám phá các đổi mới tromg quản lý là
26
rất quan trọng để duy trì, đặc biệt là đối với BSC. Nhà quản trị có ảnh hưởng đáng kể đến việc chỉ đạo, xây dựng và thực hiện chiến lược của công ty. Theo nghiên cứu của các tác giả [23-B], [4-B], [17-A], [6-A] thì sự tham gia của nhà quản trị đóng một vai trị quan trọng đối với sự thay đổi nói chung, và việc chấp nhận các cơng cụ quản lý nói riêng. Điều này cũng được áp dụng cho BSC. Sự tham gia của nhà quản lý cấp cao giúp tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ bộ phận thực hiện, triển khai và áp dụng BSC trong thực hiện chiến lược của công ty. Theo lý thuyết khuếch tán sự đổi mới và lý thuyết bất định việc vận dụng BSC phải phù hợp với các nhân tố bên trong tổ chức và đặc điểm của tổ chức.
Do đó giả thuyết H1 là: Mức độ tham gia của nhà quản trị ảnh hưởng cùng
chiềuđến việc các DNNVV trên địa bàn tỉnh Bình Địnhchấp nhận BSC.
1.3.2. Tính dễ sử dụng
Theo nghiên cứu của [19-B], tính dễ sử dụng là mức độ dễ dàng mà người dùng mong đợi khi sử dụng hệ thống. Kết quả nghiên cứu của hai tác giả [5-B]; [16- A] cũng cho rằng BSC càng dễ sử dụng thì việc vận dụng BSC để xây dựng điểm cân bằng hoặc hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp càng dễ dàng và ngược lại. Đây cũng là một nhân tố bên trong quyết định sự đổi mới theo lý thuyết khuếch tán sự đổi mới. Tại Bình Định đa số các DN đều là các DNNVV, chính vì thế mà tiềm lực kinh tế vẫn khá còn yếu so với các DN lớn hơn. Nếu BSC dễ sử dụng mà đem lại hiệu quả cao thì DNNVV sẽ dễ vận dụng và có xu hướng sử dụng càng nhiều và ngược lại.
Do vậy, giả thuyết H2 là: BSC càng dễ sử dụng thì việc vận dụng BSC vào
DNNVV trên địa bàn tỉnh Bình Định càng dễ dàng. 1.3.3. Lợi ích của BSC
Cũng trong nghiên cứu của [19-B]và [16-A], người sử dụng chắc chắn nhận thấy rằng việc sử dụng các hệ thống ứng dụng riêng biệt sẽ làm tăng hiệu quả/ năng suất làm việc của họ đối với một cơng việc cụ thể. Lợi ích khi vận dụng BSC mang lại càng nhiều thì doanh nghiệp càng vận dụng. Các DNNVV tại Bình Định đều có
27
mong muốn DN của mình sẽ phát triển bền vững và ngày càng mạnh mẽ để có thể cạnh canh với các DN khác, do đó nếu sử dụng BSC mang lại lợi ích cao từ đó giúp DN phát triển hơn thì chủ DN sẽ áp dụng BSC trong đơn vị của mình. Dựa trên thực tiền và cơ sở lý thuyết khuếch tán sự đổi mới ta đề xuất giả thuyết H3 như sau:
Giả thuyết H3 là: Việc vận dụng BSC càng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp thì DNNVV trên địa bàn tỉnh Bình Định càng vận dụng.
1.3.4. Mứcđộ phân quyền
Phân quyền là một yếu tố bên trong thuộc cơ cấu của tổ chức và nhận được nhiều sự quan tâm từ nhà quản trị. Nó đề cập đến thẩm quyền của các nhà quản trị cấp dưới trong việc ra quyết định. Phân quyền cho phép các nhà quản trị cấp dưới chủ động và linh hoạt hơn trong việc lập kế hoạch, kiểm soát các hoạt động một cách nhanh chóng. Tại Anh, một nghiên cứu của Abdel-Kader và Luther ghi nhận rằng mức độ phân quyền càng cao thường thúc đẩy việc sử dụng các kỹ thuật kế tốn phức tạp để cung cấp thơng tin phù hợp cho việc hoạch định, điều hành, kiểm soát và ra quyết định. Tuy nhiên, khi các nhà quản trị cấp dưới được phân quyền nhiều hơn thì đồng nghĩa họ phải chịu trách nhiệm nhiều hơn và càng nhiều quyết định cần được đưa ra. Vì vậy họ có xu hướng sử dụng nhiều thơng tin kế tốn quản trị như một công cụ hỗ trợ cho công việc. Việc áp dụng BSC trong doanh nghiệp cũng lược địi hỏi sử dụng lượng hóa thơng tin kế tốn quản trị thơng qua các kỹ thuật kế toán phức tạp. Do đó, mức độ phân quyền càng cao thì càng dễ thúc đẩy việc áp dụng BSC trong doanh nghiệp. Đối với các DNNVV tại Bình Định, đa số các chủ DN đề quản lý theo chế độ tập trung quyền lực bởi vì họ khơng muốn quyền lực của mình bị phân tán. Chính vì điều này đã gây cảng trở khơng nhỏ đến sự phát triển của các DNNVV vì khơng có sự đồng bộ, thống nhất hay liên kết chặc chẽ trong đơn vị khi muốn áp dụng một cơng cụ nào đó mà cụ thể là BSC. Cho nên có thể nói mức độ phân quyền có ảnh hưởng khơng hề nhỏ đến việc vận dụng BSC. Những kết luận này có thể tìm thấy trong nhiều nghiên cứu của các tác giả [5-A], [6-A]. Phân quyền là một nhân tố bên trong doanh nghiệp và sẽ khác nhau tùy thuộc
28
vào đặc điểm của mỗi doanh nghiệp nên nó cũng tuân theo cả lý thuyết khuếch tán sự đổi mới và lý thuyết bất định.
Vì lẽ đó, giả thuyết H4 là: Mức độ phân quyền có ảnh hưởng cùng chiều đến việc vận dụng BSC tại các DNNVV trên địa bàn tỉnh Bình Định.
1.3.5. Yếu tố mức độ cạnh tranh
Tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế khiến cho môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam nói chung, tại Bình Định nói riêng khơng chỉ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối đầu với những đối thủ tầm cỡ của thế giới. Trước bối cảnh như vây, nhà quản trị cần phải xem xét kĩ lưỡng chiến lược kinh doanh và nếu cần thì phải thay đổi sao cho phù hợp nhằm