Nguồn: Tác giả, 2022
Mục tiêu nghiên cứu và cơ sở lý thuyết
Mơ hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ
Thu thập dữ liệu khảo sát (144 doanh nghiệp)
Phỏng vấn chuyên gia
Thảo luận kết quả nghiên cứu, kết luận và một số hàm ý quản trị
Thang đo chính thức
Phân tích hồi quy EFA
31
Để đảm bảo tính khoa học, nghiên cứu này được thể hiện qua hai giai đoạn đó là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, được thể hiện thơng qua hình 2.1. Trong giai đoạn nghiên cứu thứ nhất mục tiêu chính là để xây dựng một bộ thang đo nhằm đo lường các biến nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này. Giai đoạn nghiên cứu thứ hai là một nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định các thang đo, mơ hình nghiên cứu, từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp. Quá trình nghiên cứu sử dụng các kỹ thuật phân tích độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá thang đo và phân tích hồi quy bội để kiểm định mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
2.2. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là q trình tổng hợp thơng tin từ các tài liệu nghiên cứu trong nước và ngoài liên quan đến các đề tài, dựa trên lý thuyết nền để xác định mối quan hệ giữa các biến và thang đo của các biến trong mơ hình nghiên cứu. Tiếp đến tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn về mối quan hệ giữa các biến trong mơ hình nghiên cứu và thang đo của các biến. Ngoài ra, giảng viên hướng dẫn cũng sẽ điều chỉnh và bổ sung nhằm hoàn thiện thang đo phù hợp cho các biến.
2.2.1. Mẫu nghiên cứu
Không nhất thiết phải lựa chọn mẫu nghiên cứu định tính tuân theo quy tắc mà phải biết lựa chọn đối tượng có nhiều khả năng cung cấp thông tin nhất khi phỏng vấn. Ở đây, tác giả lựa chọn là các nhà quản lý cấp trung và cấp cao của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Bình Định. Họ là các chuyên gia có kiến thức, là những người trực tiếp sử dụng thông tin hỗ trợ thực hiện các chiến lược. Chính vì thế, họ sẽ có những đóng góp hữu ích trong việc xác định, điều chỉnh thang đo cho phù hợp.
2.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Đầu tiên, dựa trên cơ sở lý thuyết, các mơ hình nghiên cứu liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào doanh nghiệp, tác giả đề xuất mơ
32
hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu. Tác giả kế thừa mơ hình nghiên cứu và thang để phát triển thang đo các khái niệm trong mơ hình nghiên cứu.
Thứ hai, thảo luận, tập trung nhằm khẳng định lại các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp.
Thứ ba, để thiết lập thang đo đáng tin cậy, phù hợp với tình hình chung của Việt Nam, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại tỉnh Bình Định. Khảo sát mức độ hiểu đúng ý nghĩa của từng biến quan sát trong bảng câu hỏi phỏng vấn và điều chỉnh sao cho phù hợp hơn.
2.2.3. Thang đo cho các biến nghiên cứu
2.2.3.1. Thang đo cho biến sự tham gia của nhà quản trị
Sự tham gia của nhà quản trị (QT) được đo lường bởi 3 biến quan sát, ký hiệu QT1, QT2 và QT3. Các biến quan sát này dựa trên nghiên cứu của Zalman và cộng sự (1973). Thang đo này được đã được các nhà nghiên cứu như [4-B], [17-A] phát triển và sử dụng trong nhiều nghiên cứu của mình về khám phá những tiền đề ảnh hưởng đế việc chấp nhận mơ hình BSC như là một hệ thống đo lường và quản trị chiến lược hiệu quả. Vì thang đo này đã được kiểm định trong nghiên cứu cụ thể của [17-A] đánh giá với độ tin cậy cao nên tác giả sẽ kế thừa thang đo này. Thơng qua q trình phỏng vấn các chuyên gia, họ hoàn toàn đồng ý với ý kiến đề xuất về thang đo sự tham gia của nhà quản trị. Nội dung thang đo sự tham gia của nhà quản trị được trình bày trong bảng 2.1 dưới đây.
Các biến quan sát được đưa vào phiếu khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ thể hiện mức độ tham gia của nhà quản trị cụ thể: 1 - Hồn tồn khơng tham gia, 2 - Khơng tham gia, 3 - Trung bình, 4 - Tham gia, 5 - Tham gia tích cực.
Bảng 2.1: Thang đo cho biến sự tham gia của nhà quản trị
Mã hóa Các biến quan sát
QT1 Tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược trong công ty.
33
QT2 Thấu hiểu rằng việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lược là cần thiết cho sự thành công của công ty.
QT3 Được cung cấp đầy đủ thông tin và nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược của công ty.
Nguồn [17-A]
2.2.3.2. Thang đo cho biến tính dễ sử dụng
Đối với biến tính dễ sử dụng, nghiên cứu ban đầu được đưa ra bởi [5-B], [19- B] và sau đó được tác giả [16-A] kế thừa và phát triển. Trong nghiên cứu này, tiếp tục vận dụng thang đo này để đo lường nhân tố tính dễ sử dụng thông qua 6 biến quan sát với ký hiệu là PEOU1, PEOU2, PEOU3, PEOU4, PEOU5, PEOU6. Kế thừa và phát triển dựa trên nghiên cứu của [16-A], được đưa vào phiếu khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ thể hiện mức độ về tính dễ sử dụng: 1 - Hồn tồn khơng đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Không ý kiến, 4 - Đồng ý, 5 - Hồn tồn khơng đồng ý.
Bảng 2.2: Thang đo cho biến tính dễ sử dụng
Mã hóa Các biến quan sát
PEOU1 Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng
PEOU2 Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng truyền đạt chiến lược
PEOU3 Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ hiểu
PEOU4 Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống BSC
PEOU5 Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng linh hoạt
PEOU6 Hệ thống BSC giúp công việc trở nên dễ dàng
Nguồn [16-A]
2.2.3.3. Thang đo cho biến lợi ích của BSC
Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa thang đo lợi ích của BSC từ các nghiên cứu [19-B], [11-A], [16-A]. Thang đo lợi ích của BSC được đo lường thông qua 5 biến quan sát kí hiệu là PU1, PU2, PU3, PU4, PU5.
34
Thông qua việc tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, các chuyên gia hoàn toàn đồng ý với ý kiến đề xuất của tác giả về thang đo lợi ích của BSC. Dưới đây là nội dung của thang đo với 5 biến quan sát thể hiện trong bảng 2.3 và được đưa vào phiếu khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ thể hiện mức độ về lợi ích của BSC: 1 - Hồn tồn khơng đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Không ý kiến, 4 - Đồng ý, 5 - Hoàn tồn khơng đồng ý.
Bảng 2.3: Thang đo cho biến lợi ích của BSC
Mã hóa Các biến quan sát
PU1 BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
PU2 BSC là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp và ra quyết định
PU3 BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất
PU4 Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh nghiệp
PU5 BSC được nhận thức để cải thiện việc cung cấp dịch vụ thông qua quan điểm của khách hàng
Nguồn [16-A]
2.2.3.4. Thang đo cho biến mức độ phân quyền
Mức độ phân quyền thuộc nhân tố bên trong của doanh nghiệp. Thang đo cho biến mức độ phân quyền được Gordon và Narayanan phát triển ban đầu, và sau đó được nhiều tác giả sử dụng như Abernethy & Cộng sự, Miah và Mia, Verbeeten. Tại Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu đã kiểm định, đánh giá về thang đo này như tác giả [5-A], [6-A]. Đối với mức độ phân quyền, các nhà quản trị sẽ được hỏi về mức độ quyền hạn và trách nhiệm mà công ty trao cho họ trong việc ra quyết định liên quan đến: Các quyết định chiến lược, Các quyết định đầu tư, Các quyết định tiếp thị, Các quyết định liên quan đến các quy trình nội bộ, Các quyết định về nguồn nhân lực.
Thơng qua q trình tìm hiểu và phỏng vấn để tham khảo ý kiến của các chuyên gia tác giả nhận thấy mối quan hệ tích cực giữa việc vận dụng BSC và mức độ phân quyền. Sau đây là bảng trình bày chi tiết các biến quan sát cảthang đo mức
35
độ phân quyền. Với mỗi biến quan sát, nhà quản trị sẽ cho biết mức độ đánh giá của họ trên thang đo Likert 5 mức độ từ 1 - Hồn tồn khơng ủy quyền, 2 - Không uy quyền, 3 - Trung bình, 4 - Ủy quyền đến 5 - Hồn toàn ủy quyền.
Bảng 2.4: Thang đo cho biến mức độ phân quyền
Mã hóa Các biến quan sát
PQ1 Các quyết định chiến lược (Vd: Phát triển sản phẩm mới; tham gia và phát triển thị trường mới; chiến lược của đơn vị ông/bà)
PQ2 Quyết định đầu tư (Ví dụ: mua tài sản mới và tài trợ cho các dự án đầu từ hệ thống thông tin)
PQ3 Quyết định tiếp thị (Ví dụ: các chiến dịch tiếp thị, quyết định giá)
PQ4
Các quyết định liên quan đến các quy trình nội bộ (Ví dụ: thiết lập các ưu tiên sản xuất bán hàng; đầu vào được sử dụng và hoặc các quy trình được sử dụng để thực hiện các đơn đặt hàng; ký hợp đồng với các nhà cung cấp đầu vào)
PQ5
Các quyết định về nguồn nhân lực (Ví dụ: tuyển dụng/ sa thải; khen thưởng và thiết lập lộ trình nghề nghiệp cho nhân viên làm việc trong đơn vị của bạn; tổ chức lại đơn vị của bạn; tạo việc làm nhóm)
Nguồn [5-A], [14-B]
2.2.3.5. Thang đo cho biến mức độ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh thuộc nhân tố bên ngoài trong lý thuyết khếch tán sự đổi mới đã được nhắc đến ở mục 1.2.2. Mức độ cạnh tranh thể hiện sự năng động của môi trường kinh doanh thông qua sự cạnh tranh với các đối thủ về sản phẩm, thị phần tiêu thụ. Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao sẽ phát huy được sự năng động, sáng tạo để thích nghi và đáp ứng các xu hướng phát triển về công nghệ, sản phẩm, giá cả. Doanh nghiệp càng thay đổi để thích nghi với mơi trường bằng việc thay đổi các hoạt động, sắp xếp các quá trình kinh doanh để phù hợp với môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh như hiện tại. Dựa vào nghiên cứu ban đầu được phát triển bởi Khandwalla, và sau đó được sử dụng bởi nhiều nhà
36
nghiên cứu, chẳng hạn như [14-B], [15-B], [5-A],… Với xu hướng đó, đối với các DN tại Bình Định càng cạnh tranh cao thì càng thúc đẩy vận dụng BSC để kịp thời nắm bắt thơng tin mới, thích ứng với mơi trường đầy biến động. Chính vì thế, tác giải đưa ra thang đo cho mức độ cạnh tranh thông qua 5 biến quan sát thuộc 5 khía cạnh là: cạnh tranh về nguyên liệu, cạnh tranh về nguồn nhân lực, cạnh tranh về bán hàng, cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, cạnh tranh về giá cả.
Nghiên cứu đã sử dụng thang đo Likert để thể hiện mức độ cạnh tranh, như sau: 1 - Hồn tồn khơng cạnh tranh, 2 - Khơng cạnh tranh, 3 - Trung bình, 4 - Cạnh tranh, 5 - Rất cạnh tranh.
Bảng 2.5: Thang đo cho biến mức độ cạnh tranh
Mã hóa Các biến quan sát
CT1 Cạnh tranh về các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ và các thiết bị sản xuất
CT2 Cạnh tranh về nhân viên kỹ thuật như kỹ sư, kế tốn, lập trình viên.
CT3 Cạnh tranh về các chương trình quảng cáo, bán hàng, phân phối, v.v. trong các dịng sản phẩm/ dịch vụ chính.
CT4 Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của các sản phẩm/ dịch vụ.
CT5 Canh tranh về giá của các dịng sản phẩm/ dịch vụ chính
Nguồn [5-A]
2.2.3.6. Thang đo cho biến vận dụng BSC vào các DNNVV
Việc áp dụng BSC trong các DNVVN được đo lường bằng các thang đo kế thừa từ các nghiên cứu [17-A], [19-B], [1-B], [16-A]. Thang đo bao gồm 5 biến quan sát được trình bày chi tiết trong bảng 2.5. Thang điểm Likert được sử dụng để các nhà quản lý đánh giá mức độ vận dụng của BSC vào DNNVV, được chia thành 5 điểm: 1 - Hồn tồn khơng vận dụng, 2 - Không vận dụng, 3 - Vừa phải, 4 - Vận dụng, 5 - Hoàn toàn vận dụng.
37
Bảng 2.6: Thang đo cho biến vận dụng BSC vào các DNNVV
Mã hóa Các biến quan sát
VD1 Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mơ hình BSC vào quản trị chiến lược trong những năm gần đây
VD2 Công ty đang sử dụng mơ hình BSC trong quản trị chiến lược
VD3 Lãnh đạo cơng ty có nhận thức về BSC và đang ứng dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị công ty.
VD4 Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các lĩnh vực hoạt động, ở tất cả các phòng ban và xuống từng nhân viên.
VD5 Công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm để hỗ trợ hiệu quả cho việc ứng dụng mơ hình BSC.
Nguồn [16-A]
Bảng 2.7. Thang đođược hiệu chỉnh
Sự tham gia của nhà quản trị Nguồn Điều chỉnh
Tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược trong công ty.
Trần Quốc Việt, 2013
Giữ nguyên Thấu hiểu rằng việc sử dụng các chỉ số và
tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lược là cần thiết cho sự thành công của công ty.
Giữ nguyên Được cung cấp đầy đủ thông tin và nỗ lực
nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược
của cơng ty. Giữ ngun
Tính dễ sử dụng Giữ nguyên
Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng
Tạ Lê Ngân Hà, 2019
Giữ nguyên Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng
truyền đạt chiến lược Giữ nguyên
Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ
hiểu Giữ nguyên
Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống
BSC Giữ nguyên
Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng
linh hoạt Giữ nguyên
38
dàng
Lợi ích của BSC Giữ nguyên
BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
Tạ Lê Ngân Hà, 2019
Giữ nguyên BSC là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp và
ra quyết định Giữ nguyên
BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất Giữ nguyên Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh
nghiệp Giữ nguyên
BSC được nhận thức để cải thiện việc cung cấp dịch vụ thông qua quan điểm của khách
hàng Giữ nguyên
Mức độ phân quyền
Các quyết định chiến lược (Vd: Phát triển sản phẩm mới; tham gia và phát triển thị trường mới; chiến lược của đơn vị ông/bà)
Hoque, 2011; Lê Mộng Huyền & cộng sự, 2020
Giữ nguyên Quyết định đầu tư (Ví dụ: mua tài sản mới
và tài trợ cho các dự án đầu từ; hệ thống
thông tin) Giữ nguyên
Quyết định tiếp thị (Ví dụ: các chiến dịch
tiếp thị, quyết định giá) Giữ nguyên Các quyết định liên quan đến các quy trình
nội bộ (Ví dụ: thiết lập các ưu tiên sản xuất bán hàng; đầu vào được sử dụng và hoặc các quy trình được sử dụng để thực hiện các đơn đặt hàng; ký hợp đồng với các nhà cung cấp đầu vào)
Giữ nguyên Các quyết định về nguồn nhân lực (Ví dụ:
tuyển dụng/ sa thải; khen thưởng và thiết lập lộ trình nghề nghiệp cho nhân viên làm việc trong đơn vị của bạn; tổ chức lại đơn vị của bạn; tạo việc làm nhóm)
Giữ nguyên
Mức độ cạnh tranh Giữ nguyên
Cạnh tranh về các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ và các thiết bị sản xuất
Lê Mộng Huyền & cộng sự, 2020
Giữ nguyên Cạnh tranh về nhân viên kỹ thuật như kỹ
sư, kế tốn, lập trình viên. Giữ ngun Cạnh tranh về các chương trình quảng cáo,
bán hàng, phân phối, v.v. trong các dòng
39
Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của
các sản phẩm/ dịch vụ. Giữ nguyên
Canh tranh về giá của các dịng sản phẩm/
dịch vụ chính Giữ nguyên
Vận dụng BCS vào DNNVV Giữ nguyên