Mã hóa Các biến quan sát
QT1 Tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược trong công ty.
33
QT2 Thấu hiểu rằng việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lược là cần thiết cho sự thành công của công ty.
QT3 Được cung cấp đầy đủ thông tin và nỗ lực nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược của công ty.
Nguồn [17-A]
2.2.3.2. Thang đo cho biến tính dễ sử dụng
Đối với biến tính dễ sử dụng, nghiên cứu ban đầu được đưa ra bởi [5-B], [19- B] và sau đó được tác giả [16-A] kế thừa và phát triển. Trong nghiên cứu này, tiếp tục vận dụng thang đo này để đo lường nhân tố tính dễ sử dụng thông qua 6 biến quan sát với ký hiệu là PEOU1, PEOU2, PEOU3, PEOU4, PEOU5, PEOU6. Kế thừa và phát triển dựa trên nghiên cứu của [16-A], được đưa vào phiếu khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ thể hiện mức độ về tính dễ sử dụng: 1 - Hồn tồn khơng đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Không ý kiến, 4 - Đồng ý, 5 - Hồn tồn khơng đồng ý.
Bảng 2.2: Thang đo cho biến tính dễ sử dụng
Mã hóa Các biến quan sát
PEOU1 Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng
PEOU2 Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng truyền đạt chiến lược
PEOU3 Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ hiểu
PEOU4 Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống BSC
PEOU5 Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng linh hoạt
PEOU6 Hệ thống BSC giúp công việc trở nên dễ dàng
Nguồn [16-A]
2.2.3.3. Thang đo cho biến lợi ích của BSC
Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa thang đo lợi ích của BSC từ các nghiên cứu [19-B], [11-A], [16-A]. Thang đo lợi ích của BSC được đo lường thông qua 5 biến quan sát kí hiệu là PU1, PU2, PU3, PU4, PU5.
34
Thông qua việc tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, các chuyên gia hoàn toàn đồng ý với ý kiến đề xuất của tác giả về thang đo lợi ích của BSC. Dưới đây là nội dung của thang đo với 5 biến quan sát thể hiện trong bảng 2.3 và được đưa vào phiếu khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ thể hiện mức độ về lợi ích của BSC: 1 - Hồn tồn khơng đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Không ý kiến, 4 - Đồng ý, 5 - Hoàn tồn khơng đồng ý.
Bảng 2.3: Thang đo cho biến lợi ích của BSC
Mã hóa Các biến quan sát
PU1 BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
PU2 BSC là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp và ra quyết định
PU3 BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất
PU4 Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh nghiệp
PU5 BSC được nhận thức để cải thiện việc cung cấp dịch vụ thông qua quan điểm của khách hàng
Nguồn [16-A]
2.2.3.4. Thang đo cho biến mức độ phân quyền
Mức độ phân quyền thuộc nhân tố bên trong của doanh nghiệp. Thang đo cho biến mức độ phân quyền được Gordon và Narayanan phát triển ban đầu, và sau đó được nhiều tác giả sử dụng như Abernethy & Cộng sự, Miah và Mia, Verbeeten. Tại Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu đã kiểm định, đánh giá về thang đo này như tác giả [5-A], [6-A]. Đối với mức độ phân quyền, các nhà quản trị sẽ được hỏi về mức độ quyền hạn và trách nhiệm mà công ty trao cho họ trong việc ra quyết định liên quan đến: Các quyết định chiến lược, Các quyết định đầu tư, Các quyết định tiếp thị, Các quyết định liên quan đến các quy trình nội bộ, Các quyết định về nguồn nhân lực.
Thơng qua q trình tìm hiểu và phỏng vấn để tham khảo ý kiến của các chuyên gia tác giả nhận thấy mối quan hệ tích cực giữa việc vận dụng BSC và mức độ phân quyền. Sau đây là bảng trình bày chi tiết các biến quan sát cảthang đo mức
35
độ phân quyền. Với mỗi biến quan sát, nhà quản trị sẽ cho biết mức độ đánh giá của họ trên thang đo Likert 5 mức độ từ 1 - Hồn tồn khơng ủy quyền, 2 - Không uy quyền, 3 - Trung bình, 4 - Ủy quyền đến 5 - Hồn toàn ủy quyền.
Bảng 2.4: Thang đo cho biến mức độ phân quyền
Mã hóa Các biến quan sát
PQ1 Các quyết định chiến lược (Vd: Phát triển sản phẩm mới; tham gia và phát triển thị trường mới; chiến lược của đơn vị ông/bà)
PQ2 Quyết định đầu tư (Ví dụ: mua tài sản mới và tài trợ cho các dự án đầu từ hệ thống thông tin)
PQ3 Quyết định tiếp thị (Ví dụ: các chiến dịch tiếp thị, quyết định giá)
PQ4
Các quyết định liên quan đến các quy trình nội bộ (Ví dụ: thiết lập các ưu tiên sản xuất bán hàng; đầu vào được sử dụng và hoặc các quy trình được sử dụng để thực hiện các đơn đặt hàng; ký hợp đồng với các nhà cung cấp đầu vào)
PQ5
Các quyết định về nguồn nhân lực (Ví dụ: tuyển dụng/ sa thải; khen thưởng và thiết lập lộ trình nghề nghiệp cho nhân viên làm việc trong đơn vị của bạn; tổ chức lại đơn vị của bạn; tạo việc làm nhóm)
Nguồn [5-A], [14-B]
2.2.3.5. Thang đo cho biến mức độ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh thuộc nhân tố bên ngoài trong lý thuyết khếch tán sự đổi mới đã được nhắc đến ở mục 1.2.2. Mức độ cạnh tranh thể hiện sự năng động của môi trường kinh doanh thông qua sự cạnh tranh với các đối thủ về sản phẩm, thị phần tiêu thụ. Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao sẽ phát huy được sự năng động, sáng tạo để thích nghi và đáp ứng các xu hướng phát triển về công nghệ, sản phẩm, giá cả. Doanh nghiệp càng thay đổi để thích nghi với mơi trường bằng việc thay đổi các hoạt động, sắp xếp các quá trình kinh doanh để phù hợp với môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh như hiện tại. Dựa vào nghiên cứu ban đầu được phát triển bởi Khandwalla, và sau đó được sử dụng bởi nhiều nhà
36
nghiên cứu, chẳng hạn như [14-B], [15-B], [5-A],… Với xu hướng đó, đối với các DN tại Bình Định càng cạnh tranh cao thì càng thúc đẩy vận dụng BSC để kịp thời nắm bắt thơng tin mới, thích ứng với mơi trường đầy biến động. Chính vì thế, tác giải đưa ra thang đo cho mức độ cạnh tranh thông qua 5 biến quan sát thuộc 5 khía cạnh là: cạnh tranh về nguyên liệu, cạnh tranh về nguồn nhân lực, cạnh tranh về bán hàng, cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, cạnh tranh về giá cả.
Nghiên cứu đã sử dụng thang đo Likert để thể hiện mức độ cạnh tranh, như sau: 1 - Hồn tồn khơng cạnh tranh, 2 - Khơng cạnh tranh, 3 - Trung bình, 4 - Cạnh tranh, 5 - Rất cạnh tranh.
Bảng 2.5: Thang đo cho biến mức độ cạnh tranh
Mã hóa Các biến quan sát
CT1 Cạnh tranh về các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ và các thiết bị sản xuất
CT2 Cạnh tranh về nhân viên kỹ thuật như kỹ sư, kế tốn, lập trình viên.
CT3 Cạnh tranh về các chương trình quảng cáo, bán hàng, phân phối, v.v. trong các dịng sản phẩm/ dịch vụ chính.
CT4 Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của các sản phẩm/ dịch vụ.
CT5 Canh tranh về giá của các dịng sản phẩm/ dịch vụ chính
Nguồn [5-A]
2.2.3.6. Thang đo cho biến vận dụng BSC vào các DNNVV
Việc áp dụng BSC trong các DNVVN được đo lường bằng các thang đo kế thừa từ các nghiên cứu [17-A], [19-B], [1-B], [16-A]. Thang đo bao gồm 5 biến quan sát được trình bày chi tiết trong bảng 2.5. Thang điểm Likert được sử dụng để các nhà quản lý đánh giá mức độ vận dụng của BSC vào DNNVV, được chia thành 5 điểm: 1 - Hồn tồn khơng vận dụng, 2 - Không vận dụng, 3 - Vừa phải, 4 - Vận dụng, 5 - Hoàn toàn vận dụng.
37
Bảng 2.6: Thang đo cho biến vận dụng BSC vào các DNNVV
Mã hóa Các biến quan sát
VD1 Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mơ hình BSC vào quản trị chiến lược trong những năm gần đây
VD2 Công ty đang sử dụng mơ hình BSC trong quản trị chiến lược
VD3 Lãnh đạo cơng ty có nhận thức về BSC và đang ứng dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị công ty.
VD4 Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các lĩnh vực hoạt động, ở tất cả các phòng ban và xuống từng nhân viên.
VD5 Công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm để hỗ trợ hiệu quả cho việc ứng dụng mơ hình BSC.
Nguồn [16-A]
Bảng 2.7. Thang đođược hiệu chỉnh
Sự tham gia của nhà quản trị Nguồn Điều chỉnh
Tham gia nhiều vào quá trình giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược trong công ty.
Trần Quốc Việt, 2013
Giữ nguyên Thấu hiểu rằng việc sử dụng các chỉ số và
tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lược là cần thiết cho sự thành công của công ty.
Giữ nguyên Được cung cấp đầy đủ thông tin và nỗ lực
nhằm cải tiến hệ thống quản trị chiến lược
của cơng ty. Giữ ngun
Tính dễ sử dụng Giữ nguyên
Việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp khá dễ dàng
Tạ Lê Ngân Hà, 2019
Giữ nguyên Thông qua BSC, doanh nghiệp dễ dàng
truyền đạt chiến lược Giữ nguyên
Thông tin từ hệ thống BSC rõ ràng và dễ
hiểu Giữ nguyên
Dễ dàng tìm hiểu cách sử dụng hệ thống
BSC Giữ nguyên
Phần mềm ứng dụng BSC được sử dụng
linh hoạt Giữ nguyên
38
dàng
Lợi ích của BSC Giữ nguyên
BSC tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
Tạ Lê Ngân Hà, 2019
Giữ nguyên BSC là công cụ hữu hiệu trong giao tiếp và
ra quyết định Giữ nguyên
BSC hữu ích khi đo lường hiệu suất Giữ nguyên Việc sử dụng BSC hữu ích đối với doanh
nghiệp Giữ nguyên
BSC được nhận thức để cải thiện việc cung cấp dịch vụ thông qua quan điểm của khách
hàng Giữ nguyên
Mức độ phân quyền
Các quyết định chiến lược (Vd: Phát triển sản phẩm mới; tham gia và phát triển thị trường mới; chiến lược của đơn vị ông/bà)
Hoque, 2011; Lê Mộng Huyền & cộng sự, 2020
Giữ nguyên Quyết định đầu tư (Ví dụ: mua tài sản mới
và tài trợ cho các dự án đầu từ; hệ thống
thông tin) Giữ nguyên
Quyết định tiếp thị (Ví dụ: các chiến dịch
tiếp thị, quyết định giá) Giữ nguyên Các quyết định liên quan đến các quy trình
nội bộ (Ví dụ: thiết lập các ưu tiên sản xuất bán hàng; đầu vào được sử dụng và hoặc các quy trình được sử dụng để thực hiện các đơn đặt hàng; ký hợp đồng với các nhà cung cấp đầu vào)
Giữ nguyên Các quyết định về nguồn nhân lực (Ví dụ:
tuyển dụng/ sa thải; khen thưởng và thiết lập lộ trình nghề nghiệp cho nhân viên làm việc trong đơn vị của bạn; tổ chức lại đơn vị của bạn; tạo việc làm nhóm)
Giữ nguyên
Mức độ cạnh tranh Giữ nguyên
Cạnh tranh về các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ và các thiết bị sản xuất
Lê Mộng Huyền & cộng sự, 2020
Giữ nguyên Cạnh tranh về nhân viên kỹ thuật như kỹ
sư, kế tốn, lập trình viên. Giữ ngun Cạnh tranh về các chương trình quảng cáo,
bán hàng, phân phối, v.v. trong các dòng
39
Cạnh tranh về chất lượng và sự đa dạng của
các sản phẩm/ dịch vụ. Giữ nguyên
Canh tranh về giá của các dịng sản phẩm/
dịch vụ chính Giữ nguyên
Vận dụng BCS vào DNNVV Giữ nguyên
Công ty đã từng thử nghiệm áp dụng mơ hình BSC vào quản trị chiến lược trong những năm gần đây
Tạ Lê Ngân Hà, 2019
Giữ nguyên Công ty đang sử dụng mơ hình BSC trong
quản trị chiến lược Giữ nguyên
Lãnh đạo cơng ty có nhận thức về BSC và đang ứng dụng những ý tưởng của BSC
trong quản trị công ty. Giữ nguyên
Công ty đang ứng dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các lĩnh vực hoạt động, ở tất cả
các phòng ban và xuống từng nhân viên. Giữ nguyên Công ty đang sử dụng hệ thống công nghệ
thông tin, phần mềm để hỗ trợ hiệu quả cho
việc ứng dụng mơ hình BSC. Giữ nguyên
2.3. Nghiên cứu định lượng
2.3.1. Mẫu nghiên cứu
Thiết kế mẫu nghiên cứu: Đối tượng thu thập thơng tin là các DNNVV tại Bình Định.
Tại Bình Định, tính đến cuối năm 2018 có 6.200 doanh nghiệp đang hoạt động. Trong đó, số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa là 5.270 chiếm trên 85% trong tổng số doanh nghiệp đang hoạt động. Hiện tại con số này đã tăng lên khoảng 97% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn tỉnh Bình Định (Cục thống kê tỉnh Bình Định).
Trong nghiên cứu, tác giả phát câu hỏi cho nhà quản trị cấp trung có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm việc để đảm bảo hiểu biết về doanh nghiệp nhằm nâng cao độ chính xác và chất lượng của dữ liệu thu thập được. Đơn vị phân tích sẽ là doanh nghiệp nên trong phạm vi mỗi doanh nghiệp, sẽ lựa chọn một nhà quản trị đại diện để trả lời khảo sát.
40
Về kích thước mẫu, đối với nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), [12-B] cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là gấp 5 lần các mệnh đề trong thang đo và tỉ lệ quan sát biến đo lường là 5:1 [5]. Cỡ mẫu có thể được xác định theo cơng thức: N ≥ 8*m + 50, với m là số biến độc lập của mơ hình. Trong nghiên cứu này, số lượng biến độc lập được đưa vào phân tích là 5 biến, do đó, kích thước mẫu chính thức N ≥ 8*5 + 50 = 90 phù hợp để chạy phân tích hồi quy bội. Điều kiện để đủ mẫu đảm phân tích EFA là 24 x 5 = 120 quan sát. Để đảm bảo số lượng cỡ mẫu là 120, tác giả sẽ phát tăng thêm 20% cỡ mẫu tối thiểu vì trong quá trình thu thập sẽ phải loại bỏ những bảng khảo sát không đạt yêu cầu. Vậy số phiếu khảo sát được gửi đi khảo sát tối thiểu là 120 x (100+20)% = 144 khảo sát.
2.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. Tác giả tiến hành lựa chọn các DNNVV trong bộ dữ liệu thống kê của sở kế hoạch đầu tư và từ đó tác giả tiến hành gửi mẫu theo hình thức trực tuyến đến địa chỉ mail và gửi bảng khảo sát qua đường bưu điện cho các trưởng/ phó phịng và giám đốc của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Định.
2.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu nghiên cứu sau khi thu thập sẽ được xử lý theo trình tự sau:
Chuẩn bị dữ liệu: Thu thập bảng trả lời, tiến hành mã hóa các dữ liệu cần thiết trong bảng câu hỏi bằng phần mềm SPSS.
Tiến hành thống kê mô tả dữ liệu thu thập được.
Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Phân tích hồi quy
41
2.3.3.1. Thống kê mô tả
Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS thông qua các tham số thống kê thường dùng như tần số, tần suất, trung bình và độ lệch chuẩn để thống kê mô tả mẫu nghiên cứu. Đầu tiên, tác giả tiến hành thống kê các lĩnh vực kinh doanh, loại hình cơng ty, tổng nguồn vốn, và các đặc điểm khác của doanh nghiệp trong mẫu. Sau đó, thống kê các nhà quản lý tham gia cuộc khảo sát đã trả lời khảo sát theo các đặc điểm như chức danh cơng việc, trình độ chun mơn, giới tính và thâm niên công tác.
2.3.3.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ sốCronbach’s Alpha
Để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo, tác giả sử dụng hệ số Cronbach’s alpha. Giá trị độ tin cậy nên nằm trong khoảng từ 0,8 đến gần 1 là tốt. Từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Đối với độ tin cậy từ 0,6 trở lên là chấp nhận được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong