5. Kết cấu đề tài
1.3.2.Các chiến lược về quản lý nguồn nhân lực
1.3.2.1. Tuyển dụng.
Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực cĩ khả năng làm việc đáp ứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới
làm việc cho tổ chức. Để cĩ hiệu quả cao trong cơng tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng , yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào cơng ty khơng làm đựơc việc phải đào tạo đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên cĩ hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà cơng ty đề ra.
* Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng.
Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của cơng ty. Quá trình này thu thập và tổ chức thơng tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các ứng viên cĩ phù hợp với yêu cầu hay khơng, sau đĩ cĩ sự lựa chọn cuối cùng với những ứng viên tốt nhất. Quá trình phân tích cơng việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:
- Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên cơng việc cần tuyển, sau đĩ thu thập thơng tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên muốn xin vào làm ở vị trí đĩ
- Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện cơng việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là quan trọng nhất, dựa vào đĩ để cĩ những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng
- Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong một cơng việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần tuyển dụng.
* Nguồn tuyển dụng.
Cơng ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên tồn quốc, bằng các phương tiện thơng tin đại chúng hay gửi thơng báo tới các cơ sở đào tạo. Nguồn nhân lực khơng bị hạn chế bởi khơng gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đơng đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển dụng, bao gồm các nguồn sau:
- Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an tồn , bởi họ đã quen với mơi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác.
Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí cơng việc cịn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai cĩ nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đĩ và cảm thấy cơng việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng trong trường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít cĩ thể huy động được trong nội bộ, đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí, ít khi phải đào tạo, khơng mất thời gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây... Tuy nhiên cũng khơng tránh được những hạn chế đĩ là khơng đổi mới được những lối mịn cũ của tổ chức. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi khơng phát triển được. Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại khơng phù hợp, bởi điều tổ chức này cần là sự đổi mới, thốt khỏi những tư duy cũ kỹ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực bên ngồi: phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mơ sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ :
Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thơng báo tới các cơ sở này để chiêu mộ những người cĩ tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều tổ chức cịn cĩ những chính sách khuyến khích nhân tài như : phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các khố học tiếng anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đĩ…
Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thơng qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ cĩ thể đang cần việc làm mà cĩ khả năng đảm nhân được vị trí cơng việc cần tuyển dụng thì cĩ thể tham gia ứng tuyển.
Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy khơng nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây cĩ thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển cơng tác do cơng việc khơng phù hợp với trình độ chuyên mơn về một lĩnh vực nào đĩ nay cũng cĩ thể ứng tuyển vào vị trí cơng việc mới
Tuyển dụng từ khách hàng: những khách hàng cĩ nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với cơng việc cần tuyển cĩ thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng
Tuyển từ các nguồn khác: cĩ thể thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá cơng việc đối với người cần tìm việc.
1.3.2.2. Tuyển chọn nhân lực.
Tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại, tuyển chọn là việc quyết định lựa chọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụng trong tổ chức. Các hình thực tuyển chọn thường được áp dụng là :
- Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người cĩ uy tín với cơng ty. - Đơn xin việc:
- Xem xét lý lịch - Thi trắc nghiệm - Phỏng vấn
1.3.2.3. Làm hồ nhập người lao động.
Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm cho tổ chức chưa quen với cơng việc và mơi trường làm việc. Đây là một quy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảo cho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chĩng hồ nhập được với tổ chức, khơng cịn bỡ ngỡ hay lĩng ngĩng với cơng việc được giao, cử người kèm cặp giúp đỡ và nhắc nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách cĩ hiệu quả. Việc hồ nhập người lao động phải đi theo lối đã cĩ sẵn của tổ chức, tránh tình trạng cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cả lối làm việc lẫn phong cách ứng xử. Quá trình hồ nhập của nhân viên được các tổ chức chia làm 3 giai đoạn
- Giai đoạn dự kiến - Giai đoạn làm quen - Giai đoạn ổn định
1.3.2.4. Luân chuyển nhân lực.
Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một cơng việc mà họ đang thực hiện sang một vị trí cơng việc mới phù hợp hơn, hoặc cĩ thể bị sa thải, nghỉ hưu, hay kết thúc hợp đồng.
Khơng phải nhân viên nào cũng cĩ nguyện vọng, khả năng và phù hợp với cơng việc mà họ đang làm, chính vì vậy cơng tác lưu chuyển nhân lực là rất cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động cĩ hiệu quả và năng suất lao động cao. Cơng việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nội bộ, đề bạt và cĩ thể là sa thải lao động, nghỉ hưu, chết chĩc, xin thơi việc, kết thúc hợp đồng…cụ thể như sau:
- Lưu chuyển nội bộ: Là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làm việc tại vị trí khác trong nội bộ. Hành động này xảy ra cĩ thể do một số nguyên nhân như:
+ Người lao động khơng đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sang vị trí khác sẽ phù hợp với mình hơn
+ Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác cịn thiếu, lưu chuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhân lực của tổ chức (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Do yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên, họ thấy mình khơng hợp với cơng việc này và muốn chuyển đổi sang cơng việc khác cĩ khả năng làm việc tốt hơn, nếu tổ chức xét thấy hợp lý thì cĩ thể đáp ứng nguyện vọng cho họ nhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong cơng việc
+ Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đào tạo khơng cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực
- Đề bạt: là chuyển vị trí cơng việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm nặng nền hơn, phù hợp với trình độ chuyên mơn và khả năng làm việc của nhân viên. Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước, khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức. Mục đích của việc đề bạt này là:
+ Tạo động lực cho những nhân viên cĩ mong muốn đựơc làm ở vị trí cao hơn hồn thành xuất sắc cơng việc để cĩ cơ hội thăng tiến
+ Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.
+ Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngồi vào do chưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ
+ Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của họ.
Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến của nhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Một ngưịi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ cĩ đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm cơng việc mới. Đề bạt phải được tiến hành cơng khai minh bạch giữa cả tổ chức, khơng được lén lút ưu tiên những ngưịi khơng xứng đáng. Vị trí đề bạt phải cịn đang trống và tổ chức phải cĩ thơng báo rõ ràng về những ứng viên cĩ thể đựơc lựa chọn. Việc đề bạt thường gắn liền với cơng tác đào tạo nâng cao chuyên mơn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí cơng việc mới.
- Nghỉ việc: Các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải, cắt giảm biên chế, thu hẹp quy mơ sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thơi việc. Số lượng này chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tổ chức nhưng cũng là một hình thức lưu chuyển nguồn lao động
- Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi được quy định về nghỉ hưu, nhưng cũng cĩ những trường hợp khác như nghỉ hưu sớm, nghỉ hưu khơng tự nguyện, nghỉ hưu hồn tồn, nghỉ hưu nhưng vẫn tham gia làm việc cho tổ chức…
Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vào làm cơng việc của họ. Quá trình này cĩ thể tác động tích cực đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, thay thế những nhân lực củ đã lão hố kỹ năng, sức khoẻ yếu đi, khơng chịu được áp lực cơng việc, phát huy được tính sang tạo và nhiệt tình trong cơng việc của đội ngủ nhân viên trẻ. Bên cạnh những mặt tích cực đĩ thì vấn đề nghỉ hưu cũng cĩ thể đưa lại cho tổ chức những tác động tiêu cực. Đội ngũ nhân lực cĩ tuổi thường dày dạn kinh nghiệm trong lao động, họ đã quen với cơng việc nên ít khi cĩ sai sĩt, nguồn nhân lực trẻ mới vào dễ đưa tổ chức phát triển theo một chiều hướng khác gây bất lợi
cho tổ chức, bất ổn trong quá trình hoạt động. Tổ chức cần cĩ những biện pháp hợp lý trong vấn đề này
1.3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực.
Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập tồn cầu ngày nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ cơng nhân viên, tạo mơi trường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn cĩ của họ, cụ thể là:
* Quá trình đánh giá sự thực hiện.
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ đánh giá sự thực hiện cơng việc của người lao động.
Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào mơi trường bên trong lẫn bên ngồi của tổ chức như các chính sách của chính phủ, luật lao động, văn hố của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệ bên trong tổ chức…
- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá cơng việc. Thiết lập kỳ vọng cơng việc
Đánh giá sự thực hiện Xác định các mục tiêu đánh
giá thực hiện cơng việc
kiểm tra sự thực hiện cơng việc
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên
- Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng cơng việc.
- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện cơng việc của nhân viên . - Bước 4: Đánh giá sự thực hiện.
- Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên. * Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức.
Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên mơn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc cĩ hiệu quả hơn.
Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đĩ đĩng gĩp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả lời được các câu hỏi sau:
- Mục tiêu đặt ra cho cơng tác bồi dưỡng và đào tạo là gì? - Thế nào là đào tạo cĩ hiệu quả?
- Đào tạo và bồi dưỡng cĩ phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn hay khơng ?
- Đào tạo và bồi dưỡng cĩ phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực tốt hay khơng? (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thơng qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.4. Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ
- Phân tích nhu cầu: Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất cả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thơng tin để xây dựng các kế hoạch đào tạo. Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau :
Đánh giá kết quả đào tạo
Tiến hành đào tạo: -Nội dung đào tạo -Phương pháp đào tạo
-Kỹ thuật đào tạo
Phân tích nhu cầu: -Nhu cầu cấp tổ chức -Nhu cầu cấp nhiệm vụ
+ Cấp tổ chức: nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầu đào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức.
+ Cấp nhiệm vụ: tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất của cơng việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đĩ.
+ Cấp cá nhân: là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạo bồi dưỡng để thực hiện các cơng việc cụ thể. Khơng chỉ dừng lại ở đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà cịn phải chú ý đến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyết trong cơng việc.
Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra các mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điều kiện hiện cĩ của tổ chức.
- Thực hiện đào tạo: quá trình thực hiện đào tạo thơng qua các nội dung sau:
+ Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.
+ Đào tạo hoạt động theo nhĩm: nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhân viên cách hồ nhập và làm việc theo nhĩm một cách cĩ hiệu quả nhất.
+ Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm trang bị cho