5. Kết cấu đề tài
1.2.3.4. Quy trình tuyển dụng nhân viên
Sơ đồ: 1.1 Quy trình tuyển dụng. 1.2.4. Đào tạo và phát triển.
1.2.4.1. Khái niệm.
Đào tạo và phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: Quá trình đĩ cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc của các cá nhân. Điều đĩ cũng cĩ ý nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi các nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với cơng việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”.
Chuẩn bị tuyển dụng Thơng báo tuyển dụng Nhận và nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2 Xác minh điều tra
Khám sức khỏe Quyết định tuyển dụng
1.2.4.2. Vai trị của việc đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu khơng thể thiếu được với bất cứ loại hình tổ chức nào. Đối với một cơng ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất, nĩ quyết định tính thành bại của một sự khởi đầu, bởi vì dù chúng ta cĩ lấp đặt cả một hệ thống máy mĩc tinh vi mà khơng cĩ người điều khiển cũng trở nên vơ ích. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp sống luơn thay đổi, kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng cần phải thay đổi từng ngày để bắt kịp sự thay đổi khơng ngừng của xã hội.
1.2.4.3. Mục đích của việc đào tạo và phát triển.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển nhằm:
Trực tiếp giúp nhân viên thể hiện tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện cơng việc khơng đáp ứng nhu cầu được tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận cơng việc mới.
Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ cĩ thể áp dụng thành cơng những thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi theo quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và mơi trường kinh doanh.
Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển cĩ thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cộng đồng với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về nguồn nhân lực về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cĩ hiệu quả.
Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khĩ khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình định hướng cơng việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chĩng thích ứng với mơi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên mơn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cĩ được những kỹ năng cấn thiết cho cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên mơn khi cần thiết.
Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những chuyên mơn cần thiết sẽ kích thích các nhân viên thực hiện tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao nhiệm vụ cĩ tính thách thức cao hơn cĩ nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
1.2.4.4 Chu trình đào tạo và phát triển.
Doanh nghiệp thường áp dụng 6 tháng đào tạo 1 lần, hoặc 1 năm đào tạo 1 lần với các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp để nâng cao tay nghề, trình độ, chuyên mơn…, và đào tạo thường xuyên các nhân viên mới vào nhận việc ở doanh nghiệp với các phương thức đào tạo cĩ thể đào tạo tại doanh nghiệp hoặc đào tạo ngồi doanh nghiệp.
Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm: Mở lớp, phân cơng kèm cặp tại chỗ, thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo chuyên mơn, luân phiên cơng việc.
Đào tạo ngồi doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan DN bạn, địa phương khác, quốc gia khác.
1.2.5. Đánh giá hiệu quả làm việc.1.2.5.1. Khái niệm. 1.2.5.1. Khái niệm.
Đánh giá hiệu quả làm việc là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá mộ t cách cĩ hệ thống hiệu quả cơng việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả cơng việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng cĩ liên quan đến cơng việc
1.2.5.2. Mục đích của việc đánh giá hiệu quả làm việc.
Giúp nhân viên so sánh kết quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và so sánh với các nhân viên khác. Từ đĩ điều chỉnh sửa chữa, duy trì phát triển năng lực của mình.
Cung cấp thơng tin để xây dựng chiến lược đào tạo, huấn luyện, lương, khen thưởng, thuyên chuyển bố trí cơng tác.
1.2.5.3. Tiến trình đánh giá hiệu quả làm việc.
- Xác định yêu cầu đánh giá.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. - Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
- Vạch ra phương hướng cải tiến cơng việc dựa trên đánh giá.
1.2.6. Duy trì và quản lý nguồn nhân lực.1.2.6.1. Đãi ngộ nhân sự. 1.2.6.1. Đãi ngộ nhân sự.
* Khái niệm.
- Là sự nhìn nhận và thừa nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. - Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chất lẫn tinh thần.
- Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
- Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động về vật chất lẫn tinh thần.
- Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
* Mục đích của chính sách đãi ngộ.
Mơi trường của cơng ty là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng… và điều đặc biệt quan trọng là xét yếu tố về bản thân nhân viên và yêu cầu cơng việc, bên cạnh đĩ nhà quản trị cần biết đánh giá thành tích cơng tác một cách khoa học, cĩ như vậy mới thiết lập được một hệ thống lương bổng và đãi ngộ hợp lý và thoả đáng.
* Cơ cấu hệ thống đãi ngộ
Sơ đồ 1.2: Chính sách đãi ngộ. 1.2.6.2. Quản trị tiền lương.
Quản trị tiền lương là một cơng việc bắt buộc mà tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện bất kể doanh nghiệp thuộc loại hình hoạt động nào. Cơng việc Quản trị tiền lương bao gồm tính lương, bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân, thực hiện các báo cáo liên quan đến tăng giảm nhân sự, quản lý, theo dõi và đối chiếu thơng tin liên quan đến lao động - tiền lương... Quản trị tiền lương phải đảm bảo tính chính xác, đúng thời hạn nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân
MƠI TRƯỜNG BÊN NGOAØI MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
LƯƠNG BỔNG VAØ ĐÃI NGỘ
Tài chánh Phi tài chánh
Trực tiếp - lương cơng nhật - lương tháng - hoa hồng - tiền thưởng Gián tiếp Bảo hiểm Trợ cấp xã hội Phúc lợi về hưu An sinh giáo dục đền bù Trợ cấp giáo dục Bản thân cơng việc Nhiệm vụ thích thú phấn đấu Trách nhiệm Cơ hội được cấp trên nhận biết
Cơ hội thăng tiến
Mơi trường làm việc Chính sách hợp lý Kiểm tra khéo léo Đồng nghiệp hợp tính Biểu tượng địa vị phù hợp Điều kiện làm việc thoải mái
viên, thơng qua đĩ duy trì và thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên đây cũng là gánh nặng của khơng ít doanh nghiệp do tính chất lặp đi lặp lại hàng tháng cùng với sự thường xuyên thay đổi của các qui định và thủ tục hành chính cĩ liên quan. Điều này là một trong những lý do chính để dịch vụ Quản trị tiền lương ra đời, giúp giải thốt bộ phận nhân sự của các doanh nghiệp khỏi các các cơng việc liên quan đến thủ tục hành chính cũng như việc cập nhật các thơng tin về pháp luật cĩ liên quan nhanh chĩng kịp thời và mang tính chuyên mơn cao.
1.3. Các chiến lược về nguồn nhân lực.
Chiến lược nguồn nhân lực chính là kế hoạch tổng thể được lựa chọn để đảm bảo thu hút khuyến khích và sử dụng con người cĩ hiệu quả nhất nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
1.3.1. Vai trị của các chiến lược nguồn nhân lực.
Việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trị quan trọng trong chiến lược phát triển của tổ chức , cụ thể như :
- Việc lập chiến lược giúp cho các nhà quản lý làm việc một cách cĩ hệ thống và định hướng được hành vi của mình, chủ động hơn trong mọi cơng việc, sẵn sàng giải quyết khĩ khăn vì đã nằm trong tầm kiểm sốt của chiến lược.
- Việc xây dựng các chiến lược sẽ làm cho các nhà quản lý biết được rõ mục tiêu phát triển của tổ chức là gì và họ sẽ cĩ phương pháp nhanh nhất để đạt được các mục tiêu đĩ, tận dụng được tối đa hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực.
- Xây dựng chiến lược một cách cụ thể cũng giúp cho các nhà quản lý biết được mục tiêu nào là quan trọng nhất và cần được ưu tiên, mục tiêu nào cĩ thể chạy đua với thời gian để từ đĩ sắp xếp quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất.
1.3.2. Các chiến lược về quản lý nguồn nhân lực.1.3.2.1. Tuyển dụng. 1.3.2.1. Tuyển dụng.
Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực cĩ khả năng làm việc đáp ứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới
làm việc cho tổ chức. Để cĩ hiệu quả cao trong cơng tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng , yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào cơng ty khơng làm đựơc việc phải đào tạo đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên cĩ hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà cơng ty đề ra.
* Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng.
Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của cơng ty. Quá trình này thu thập và tổ chức thơng tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các ứng viên cĩ phù hợp với yêu cầu hay khơng, sau đĩ cĩ sự lựa chọn cuối cùng với những ứng viên tốt nhất. Quá trình phân tích cơng việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:
- Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên cơng việc cần tuyển, sau đĩ thu thập thơng tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên muốn xin vào làm ở vị trí đĩ
- Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện cơng việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào là quan trọng nhất, dựa vào đĩ để cĩ những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng
- Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong một cơng việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần tuyển dụng.
* Nguồn tuyển dụng.
Cơng ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên tồn quốc, bằng các phương tiện thơng tin đại chúng hay gửi thơng báo tới các cơ sở đào tạo. Nguồn nhân lực khơng bị hạn chế bởi khơng gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đơng đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển dụng, bao gồm các nguồn sau:
- Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an tồn , bởi họ đã quen với mơi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác.
Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí cơng việc cịn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai cĩ nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đĩ và cảm thấy cơng việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng trong trường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít cĩ thể huy động được trong nội bộ, đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí, ít khi phải đào tạo, khơng mất thời gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây... Tuy nhiên cũng khơng tránh được những hạn chế đĩ là khơng đổi mới được những lối mịn cũ của tổ chức. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi khơng phát triển được. Trong trường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại khơng phù hợp, bởi điều tổ chức này cần là sự đổi mới, thốt khỏi những tư duy cũ kỹ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực bên ngồi: phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở rộng quy mơ sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ :
Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thơng báo tới các cơ sở này để chiêu mộ những người cĩ tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều tổ chức cịn cĩ những chính sách khuyến khích nhân tài như : phát học bổng cho những thành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các khố học tiếng anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đĩ…
Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: thơng qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ cĩ thể đang cần việc làm mà cĩ khả năng đảm nhân được vị trí cơng việc cần tuyển dụng thì cĩ thể tham gia ứng tuyển.
Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy khơng nhiều nhưng cũng là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây cĩ thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển cơng tác do cơng việc khơng phù hợp với trình độ chuyên mơn về một lĩnh vực nào đĩ nay cũng cĩ thể ứng tuyển vào vị trí cơng việc mới
Tuyển dụng từ khách hàng: những khách hàng cĩ nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với cơng việc cần tuyển cĩ thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng
Tuyển từ các nguồn khác: cĩ thể thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá cơng việc đối với người cần tìm việc.
1.3.2.2. Tuyển chọn nhân lực.
Tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại, tuyển chọn là việc quyết định lựa chọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụng trong tổ chức. Các hình thực tuyển chọn thường được áp dụng là :
- Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người cĩ uy tín với cơng ty. - Đơn xin việc:
- Xem xét lý lịch - Thi trắc nghiệm - Phỏng vấn
1.3.2.3. Làm hồ nhập người lao động.
Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm cho tổ chức chưa quen với cơng việc và mơi trường làm việc. Đây là một quy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảo cho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chĩng hồ nhập được với tổ chức, khơng cịn bỡ ngỡ hay lĩng ngĩng với cơng việc được giao, cử người kèm cặp giúp đỡ và nhắc nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cách cĩ hiệu quả.