- Đạt dưới 50 điểm: xếp loạ iC
45 phiếu cho những người là tổ trưởng và nhân viên chịu tác động củaCông ty Sau khi thu phiếu thăm dò tổng hợp theo từng cấp được gửi có kết quả ở
2.3.4. Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho
đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL của Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà.
Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà chưa nhận thức sâu sắc tác dụng của việc đánh giá chất lượng công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý; chưa xác định được rằng: chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài. Do vậy chưa quan tâm, đầu tư cho việc nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan. Phương pháp không hợp lý và kết quả đánh
giá sai lệch làm cho nhiều cán bộ quản lý của cơ quan giảm sút mức độ tin tưởng vào lãnh đạo cấp trên, vào tương lai. Tác động xấu được nhân lên khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ. Chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của Công ty được thể hiện rất mờ nhạt: thu nhập bình quân bằng 2,5 lần của công nhân nhân viên phục vụ; chưa có hoặc rất ít-
khen thưởng sáng kiến, cải tiến trong cơng tác quản lý.
Chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý của Công ty kém hấp dẫn hơn so với một số đối thủ, khi hoạch định chưa nhận thức và chú ý nhiều đến thứ tự ưu tiên thoả mãn nhu cầu của đội ngũ cán bộ quản lýnhững thập niên đầu thế kỷ 21.
Mức lương xây dựng cứng nhắc theo quy định của Nhà nước, chưa xây dựng được chế độ lương, thưởng đặc biệt cho những vị trí cơng việc cần thiết để khuyến khích, động viên cơng tác lâu dài. Mức lương ban đầu sau thời gian tập sự thường bắt đầu từ bậc thấp nhất, chưa thu hút được các đối tượng có năng lực đặc biệt từ các nguồn bên ngoài.
Trương Trường Giang 82 CHQTKDBK Khóa 2010B
Khơng có những chế độ rõ ràng trong việc xét đặc cách lên lương vượt cấp theo thành tích cơng tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên.
Mức thu thập tăng chậm so với tình hình phát triển kinh tế và chi phí ngày càng cao tại một trong những đô thị lớn của đất nước.
Công tác đánh giá năng lực nhân viên chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất, dễ gây tình trạng hình thức, cảm tính, chưa công bằng…
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBQL nhằm kiểm tra, đánh giá chất lượng nguồn CBQL và hiệu quả của các hoạt động khác trong quản
lý. Giúp cho Công ty CP bia Hà Nội - Hồng Hà hiểu rõ khả năng, năng lực làm việc của CBQL, trên cơ sở đó để xét lương, thưởng cho CBQL, đồng thời cũng là cơ sở để lưu dụng, để thăng chức, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn.
Hiện nay Công ty chưa đánh giá CBQL dựa vào bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để đánh giá (hiện nay Công ty chưa thực hiện mô tả cơng việc). Việc đánh giá này chưa thật sự chính xác. Để việc đánh giá mang tính khách quan và cơng bằng cho tất cả CBQL, từng phân xưởng, đơn vị sản xuất chưa quy định khối lượng công việc rõ ràng….
Tuyển chọn những CBQL có trình độ chun mơn cao, tuổi trẻ và năng lực làm việc tốt nhưng điều đó chưa chắc rằng họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân làm việc thì rất tốt nhưng khơng có nghĩa là hoạt động sản xuất kinh doanh của cả tập thể chắc chắn đạt hiệu quả cao.
Công ty CP bia Hà Nội Hồng Hà chưa phát huy được các năng lực tiềm -
tàng trong mỗi CBQL và tạo thành sức mạnh tổng hợp của tập thể, làm thế nào để CBQL luôn trung thành với Công ty, làm việc tận tâm và luôn cố gắng cải tiến để đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao hơn. Có hai yếu tố cơ bản nhằm nâng cao năng lực CBQL:
- Chế độ, chính sách hiệu quả về cơng tác động viên khuyến khích vật chất và tinh thần đối với CBQL.
Trương Trường Giang 83 CHQTKDBK Khóa 2010B
Do đó để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hàchưa áp dụng một số giải pháp động viên khuyến khích CBQL sau:
Động viên khuyến khích về vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy CBQL làm việc nhiệt tình, tận tâm, có trách nhiệm và cố gắng phấn đấu nâng cao năng suất lao động. Cơng ty chưa có khuyến khích chung cho tất cả mọi CBQL trong Công ty như: Thưởng đột xuất cho CBQL khi họ có những phát minh, sáng kiến mới, thưởng cho những CBQL hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao….
Chưa khuyến khích cho CBQL bằng cách trả lương xứng đáng cho CBQL khi vị trí quan trọng thì lương càng cao chưa tương xứng với mức độ quan trọng của công việc họ đảm nhiệm, trách nhiệm họ phải chịu khi có sai sót thể như Giám đốc lương chỉ cao ít so với Phó Giám đốc; Tổ tổ chiết lương tương đương với tổ trưởng tổ lạnh vì vậy khơng khuyến khích họ cơng tác tốt.
Tác động xấu của việc đánh giá cào bằng sẽ được nhân lên khi chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi của Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà được thể hiện rất mờ nhạt. Bảng thu nhập bình quân tháng của CBQL Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà năm 2010 là minh chứng cho việc cào bằng lương đã gây nên chất lượng CBQL của Công ty chưa tốt.
Bảng 2. -8 Bảng thu nhập bình quân tháng của CBQL Công ty
CP bia Hà Nội – Hồng Hà năm 2010
STT Chức vụ Thu nhập bình quân tháng Thu nhập năm 2010 1 Giám đốc 11.000.000 132.000.000 Phó Giá đố 9 00 000 108 000 000 3 các Trưởng Phòng 7.000.000 84.00 000 0. 4 các Phó Phịng 6.325.450 75.905.400
5 Tổ trưởng tổ lạnh, cơ điện 5.360.000 64.320.000
6 Tổ trưởng tổ chiết 1 5.650.000 67.800.000
7 Tổ trưởng tổ chiết 2 5.400.000 64.800.000
Trương Trường Giang 84 CHQTKDBK Khóa 2010B
Lương và các thu nhập về tiền khác giữ vai trò quan trọng trong việc động viên khuyến khích CBQL hăng hái làm việc. Tuy nhiên, việc động viên khuyến khích về tinh thần cũng giữ vai trị quan trọng không kém nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của CBQL như: được tôn trọng, địa vị, danh tiếng… Khi kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu về tinh thần càng được nâng cao. Trong nhiều trường hợp, việc động viên khuyến khích về tinh thần cịn quan trọng có tác dụng hơn việc động viên khuyến khích về vật chất.
Thực chất tại Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà chưa thật sự quan tâm đến khuyến khích tinh thần cho CBQL như:
- Tạo cơ hội cho tất cả CBQL được phát huy hết khả năng của mình.
- Tạo mơi trường làm việc lành mạnh, an tồn.
- Tạo mối quan hệ chân thành và cởi mở với tất cả mọi CBQL.
- Trả lương xứng đáng, công bằng và hợp lý.
- Tạo mọi cơ hội cho CBQL được tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc của họ.