công việc tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đơng Á
2.3.1 Trình độ chun mơn của cán bộ phịng nhân sự
Tại Đơng Á, phịng nhân sự chỉ có một chuyên viên nhân sự, đây cũng là người tham mưu cho ban lãnh đạo, lập ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, xây dưng bảng biểu, lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục
48
các lỗi sai. Với khối lượng công việc quá lớn như vậy, một người đảm nhận sẽ khơng thể hồn thành tốt và khó tránh khỏi những sai sót trong q tình làm việc. Vì vậy, cơng tác đánh giá tại cơng ty cịn khá sơ sài và mang tính hình thức, kết quả đánh giá cịn thiếu chính xác và thiếu tính cơng bằng.
2.3.2 Trình độ của người đánh giá
Để đảm bảo chất lượng của công tác ĐGNLTHCV, người đánh giá sẽ được huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp. Tuy nhiên phịng nhân sự chỉ có một chun viên nhân sự, vì vậy trong quá trình triển khai đào tạo người đánh giá rất khó thực hiện, người đánh giá chưa thực sự nắm được hết cách thức đánh giá một cách hiệu quả và chính xác.
2.3.3 Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác đánh giá. đánh giá.
Thái độ của người đánh giá ảnh hưởng rất lớn tới kết quả ĐGTHCV. Tại Đông Á, công tác ĐGNLTHCV vẫn chưa thực sự được chú trọng, nhà quản trị chưa có những hỗ trợ kịp thời trong q trình đánh giá, dẫn đến cơng tác đánh giá thường xun bị trì hỗn và khơng theo kế hoạch, người đánh giá cũng không thực sự quan tâm đến cơng tác đánh giá do khơng có nhiều thời gian quan sát. Do đó, các kết quả ĐGTHCV khơng mang tính khách quan và chính xác, khơng có tính phân loại cao mà cịn mang tính chất cào bằng. Doanh nghiệp cần phải có những biện pháp thay đổi nhận thức, thái độ của người đánh giá để công tác đánh giá mang lại kết quả chính xác và hiệu quả nhất.
Qua khảo sát thực tế tại cơng ty cho thấy, những NLĐ có trình độ học vấn cao thường tham gia tích cực vào việc xây dựng hệ thống đánh giá như xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, xây dựng bản mô tả công việc và họ cũng hiểu rõ
49
hơn về hoạt động ĐGTHCV tại công ty. Ngược lại, những lao động phổ thông và những lao động có trình độ học vấn thấp khơng mong muốn mình bị đánh giá vì nghĩ rằng việc đánh giá sẽ làm ảnh hưởng không tốt đến lợi ích của họ như lương, thưởng. Nhận thức và thái độ của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến công tác ĐGNLTHCV. Khi họ hiểu thì họ sẽ có thái độ hợp tác tích cực giúp q trình đánh giá sn sẻ và đạt hiệu quả cao, cịn khi họ nhận thức sai về hoạt động đánh giá, hộ sẽ có thái độ thiếu hợp tác trong đánh giá dẫn đến những sai lệch trong kết quả ĐGTHCV và công tác đánh giá sẽ khơng đạt được hiệu quả tốt.
Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự
Hình 2.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn
28 kỹ sư tay nghề cao 19 cử nhân đại học 6 cao đẳng
12 trung cấp
35 cơng nhân kỹ thuật 88 cơng nhân có tay nghề
50
Theo số liệu điều tra có khoảng 60% NLĐ cho rằng mục đích của cơng tác ĐGTHCV là để phục vụ công tác trả lương. 40% NLĐ cho rằng đánh giá là để phục vụ các mục tiêu khác của doanh nghiệp như: tuyển dụng đào tạo thăng tiến bổ nhiệm khen thưởng kỷ luật.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Hình 2.3. Kết quả điều tra về mục đích cơng tác ĐGTHCV tại cơng ty 2.3.4 Việc ứng dụng các kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự của công ty
Tại Đông Á, những kết quả đánh giá thu được chủ yếu được sử dụng vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ hay kỷ luật mà công ty giành cho NLĐ. Việc sử dụng các kết quả này vào các hoạt động nhân sự như: chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển, điều chỉnh các bản phân tích cơng việc cho phù hợp, …còn hạn chế. Do vậy, việc sử dụng các kết quả đánh giá còn chưa được coi trọng đúng
60% 9%
16%
14%
trả lương tuyển dụng, đào tạo thăng tiến, bổ nhiệm khen thưởng, kỷ luật
51
mức, không được áp dụng vào tất cả các chế độ chính sách cho NLĐ và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Do đó, q trình đánh giá cịn chưa thực sự được coi trọng mà chỉ diễn ra một cách hình thức và chiếu lệ.